Amikor az egyensúly kifejezést halljuk, többségünknek valami pozitív asszociációja támad, valami, amire vágyunk, amit jó lenne megtalálni, ami optimális, ami felé tartunk. Hogyan igaz ez a vezetőkre és hogyan kapcsolódik az egyensúly a jövőbiztos vezető gondolatához?

Talán halottátok már tőlünk azt a gondolatot, hogy a szervezetek, csapatok organikus rendszerek, és mint ilyenek, egyensúlyra törekszenek. Nem mindegy azonban, hogy milyen ez az egyensúly. Az áhított, pozitív változat mellett létezik destruktív egyensúly is, amiről az a vicc jut eszembe, amikor a statisztikusok elmennek vadászni: „Egyet jobbra lőttünk, egyet balra, tehát eltaláltuk!” A való életben a vezetők gyakran arról mesélnek, hogy egész nap pörögnek, hajtanak, tüzet oltanak, majd hazamennek és néznek ki a fejükből – és évek óta ez a forgatókönyv. Vagy amikor egy asszertivitás tréningen valaki azt kérdezi, ha sokszor vagyok passzív, de bizony helyzetekben kifejezetten agresszív is tudok lenni, az asszertívnek számít?

Azt hiszem, könnyű belátni, hogy a jövőbiztosságot nem az efféle egyensúly hozza meg. Mi az, amit a vezetőknek balanszban kell tartaniuk ahhoz, hogy valóban jövőbiztosak legyenek? Claude Steiner hét dimenziót fogalmaz meg, hét erőforrást, amelyek meghatározzák egy vezető tekintélyét, és meglátásunk szerint a jövőbiztosságát is. Hogyan néz ki a hét erőforrás jövőbiztos egyensúlya? És mit jelent a gyakorlatban az alul- vagy túlműködés, ami a rendszerben ugyan egyensúlyt tart fent, de nem lesz jövőbiztos?

Stabilitás: Optimális esetben a vezető belső stabilitása nem függ a külső ingerektől, jól definiált értékek mentén dolgozik, dönt, kiszámítható a viselkedése és a reakciói.
Alulműködés esetén, a belső stabilitása erősen függ a külső ingerektől, könnyen bizonytalanná válik, nem látható, hallható a szervezetben.
Túlműködéskor viszont rugalmatlan, merev a viselkedése, túlzottan ragaszkodik a döntéseihez, hiányzik belőle a spontaneitás, nem ad teret a beosztottainak.

Szenvedély: Optimális esetben a vezető belső motiváltsága, lelkesedése ösztönzően hat a munkatársaira, sugárzik az életkedv, életerő, munkakedv a viselkedéséből, jelenlétéből.
Alulműködés esetén kevés benne az életkedv, a munkakedv, nem kezdeményez, nincs motiváló hatással a környezetére.
Amikor a szenvedély túlműködik, agresszív, ráerőltető, fanatikus, „túl sok” lesz az illető.

Kontroll: Optimális esetben képes irányítani, szabályozni a vezető, képes struktúrát építeni, fenntartani.
Alulműködés esetén nem mond nemet és nem szerez érvényt az igényeinek, túlzottan szabad kezet ad a munkatársainak és ő maga súlytalanná válik, hiányoznak a keretek és a számonkérés.
Túlműködés esetén pedig semmit nem ad ki a kezéből, mindenből versenyhelyzetet teremt, azzal foglalkozik, hogy kinek van igaza, ki jobb, ki több a másiknál, és mindig övé az utolsó szó.

Szeretet: Optimális esetben tud a vezető támogató, elfogadó, gondoskodó lenni és az emberhez kapcsolódni, rendszeresen ad reális megerősítő visszajelzést, bátorító, megértő, empatikus.
Alulműködéskor hiányzik a meleg emberi légkör, nincs támogató, megerősítő, pozitív visszajelzés a munkatársak, kollégák felé.
Túlműködés esetén önfeláldozó, a terheket magára vállaló és a beosztottakat túlkímélő módon viselkedik.

Kommunikáció: Optimális esetben a vezető képes ráhangolni másokat saját ötleteire és érzéseire, megtalálja azt a kommunikációs stílust, ami az adott emberhez vagy helyzethez a leginkább megfelelő, higgadtan és magabiztosan kezel kommunikációs szempontból nehéz helyzeteket, választékosan fejezi ki magát.
Alulműködés esetén a kommunikációjának súlya és hatása kicsi: halk, láthatatlan, inkább passzív, mint aktív az interperszonális kommunikációban, a konfliktusokat elkerüli, nem áll bele a helyzetekbe a véleményével.
Túlműködés esetén viszont manipulatív, másokra ráerőlteti a véleményét, akaratát.

Tudás, szakértelem: Optimális esetben a vezető kellően felkészült a szerepére és elkötelezett a folyamatos fejlődés iránt. A tudása nem merül ki a szakmai hozzáértésben, hanem széleskörű tájékozottsággal rendelkezik. Vezetőként képzi magát, fejleszti a munkatársait, hallgat az intuíciójára, rendelkezik érett bölcsességgel.
Alulműködés esetén a tudásra való nyitottság sérül, a külvilágot ignorálja, nem foglalkozik a saját maga, sem a munkatársai fejlesztésével, a megszokások mentén dolgozik.
Túlműködés esetén pedig egy adattár, egy élő lexikon, a gyakorlattól elrugaszkodott elméletek bűvkörében él.

Egységtudat: Optimális esetben helyén kezeli a sikereket, tudja, hogy egy nagyobb egész része, tisztelet és alázat jellemzi. Adott esetben el tudja engedni a saját érdekeit a nagyobb egész érdekeiért, rendszerben gondolkodik és felméri az intézkedések, döntések másokra gyakorolt hatását.
Alulműködés esetén egóból dolgozik, a saját érdekeit erővel képviseli, mások érdekeinek figyelembe vétele nélkül.
Túlműködés esetén a mindennapi valóságot, realitást nem észleli, mindent alárendel a nagyobb egész érdekeinek.

A fenti hét forrás tekintetében a vezető úgy is létrehozhat egyensúlyt, hogy bizonyos dolgokat túlműködtet, másokat pedig alul, ami a jövőbiztosság szempontjából kifejezetten destruktív. Gyakori példa, hogy egy vezető nehezen fejezi ki elismerését, nehezen fogalmaz meg pozitív dolgokat a munkatársak irányában. Vagyis a szeretet erőforrását alulműködteti, az itt keletkezett deficitet pedig egy másik erőforrás túlműködtetésével pótolja. A rendszer szintjén úgy hoz létre egyensúlyt, hogy nagyon erős kontrollt tart, és teszi ezt akkor is, amikor nem erre lenne szükség, nem ez a leghasznosabb, amit tehet.

Te hogy vagy a hét energiaforrással? Vezetőként mennyire jellemez valós, pozitív egyensúly? Ha szeretnél többet tudni a témáról, várunk a következő Leave a Legacy Meetupon 04. 24-én!

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com