Cégvezetőként, értékesítési vezetőként hajlamosak vagyunk azt gondolni, hogy ha beíratjuk magunkat és embereinket egy kiváló értékesítési tréningre, akkor árbevételünk garantáltan növekedni fog, mert a kollégákat ott kitanítják az eladás fortélyaira. De mit lehet tenni, ha a képzés után sem mutatkozik számottevő változás?

A meglehetősen elterjedt nézet szerint nem szeretünk tréningre járni, mert már voltunk, nem mondanak semmi újat, és különben is tudjuk mi azt magunktól. Könnyű a trénert és a HR-t okolni egy rossz tréningért, de vajon mi a résztvevők saját felelőssége a tréningek hatékonysága kapcsán?

Szervezeti kultúrára hatással lenni nem egyszerű dolog. Megtölteni tartalommal egy új koncepciót, gondoskodni arról, hogy amögé szívesen beálljanak a kollégák; hogy a koncepció – azon túl, hogy szerethető, és befogadható kell legyen – valahogy a mindennapi tevékenységben is leképeződjön: kemény, kitartó munkát, elhivatott embereket igényel. Néhány támpont, amelyek segítségével elkerülhetjük azokat a bizonyos banánhéjakat.

Amikor az egyensúly kifejezést halljuk, többségünknek valami pozitív asszociációja támad, valami, amire vágyunk, amit jó lenne megtalálni, ami optimális, ami felé tartunk. Hogyan igaz ez a vezetőkre és hogyan kapcsolódik az egyensúly a jövőbiztos vezető gondolatához?

Voltál-e már úgy, hogy egy ötlet magával ragadott, és heteken, hónapokon vagy akár éveken keresztül csak terveztél és álmokat szőttél? Vajon mi a jó stratégia, ha szeretnéd, hogy ezeket az álmokat meg is tudd valósítani? Beszélj róluk vagy tartsd meg inkább magadnak?

A munkavállalóik fejlesztésére tett erőfeszítéseiket a cégek gyakran a tréningekre elköltött forintokban mérik. A nagy kiadásokat aztán sokszor követi a „mieink már mindenen voltak, amit csak kapni lehet a piacon, mégsem változott igazán semmi...” érzése. Vajon min múlik, hogy hogyan hasznosulnak az emberek fejlesztésére fordított összegek? Lehet, hogy pénzért itt sem kaphatunk meg mindent?

Ha felmérnénk a vezetőkben megfogalmazódó félelmeket, valószínűleg előkelő helyet foglalna el az, hogy valaki a csapatukból túlszárnyalja őket. Hogy van az, hogy míg néhány vezető a legnagyobb érdemnek éli meg, hogy a keze alatt valaki szárnyra kap, másokban gyakran ekkora félelmet vált ki? Mi lehet az, ami azon keveseknél megvan, akik ilyenkor vezetőként a fenyegetettség helyett sokkal inkább a büszkeséget élik meg a beosztottjaikkal kapcsolatban? Mi mindent kell megtanulni a fenyegetettséget megélő vezetőtársaiknak?

Voltál már olyan helyzetben, hogy rengeteg munkát kellett elvégezned szűk időkeretben? Akár a normál munkaidődbe beleférő feladatok duplája jött szembe, és nem volt mese, meg kellett csinálni? Következzen néhány tipp, hogyan lehet átvészelni egy ilyen időszakot átmenetileg. Hosszú távon viszont nem javasolt az extrém terhelés, mert fizikai és pszichés tüneteket okozhat.

Az elmúlt évek slágertémája volt, hogy a szervezetek hogyan kezeljék az Y és Z generációs munkavállalókat. Mostanra egy új csoport, a 45+ éves korosztály kezd hasonló reflektorfénybe kerülni. Vajon mi áll a kísérteties hasonlóság hátterében? És mit kell a szervezeteknek megtanulnia ebből?

Manapság sok a szervezetfejlesztő, coach és tréner a piacon. Ez egyrészt jó hír, mert az egészséges verseny a minőség hasznára válhat, másrészt azonban megnehezíti a döntést a vezetők és HR szakember számára. Következzen 5 dolog, segíthet eligazodni, ha szervezetfejlesztő partner kiválasztása előtt állsz.