LEGACY - JÖVŐBIZTOS SZERVEZETEKET ÉPÍTÜNK

Coachszemlélet a vezetésben: Ésszel, szívvel - nem erővel

2018. augusztus 24. - Legacy Kft.

risk_1.png

Egyre többet hallani mostanában a coachszemléletről. Ez örömteli dolog, valóban sokat adhat egy szervezetnek. De csak ha ügyesen használjuk: ésszel és szívvel. Egyébként többet árt, mint használ. Hadd mutassam meg egy érzékletes példa mentén, milyen az, amikor túltoljuk – úgy igazán erőből. S hadd mutassak egyúttal pár szempontot, ami iránytűként szolgálhat a coachszemléletű vezetőnek.

A coachszemlélet egy olyan vezetői hozzáállás, amiben kulcsszerepet tölt be a másik képességébe vetett hit, a felhatalmazás, a felelősségben tartás és a másik fejlesztése. Igen, a coachszemlélet, ha jól használják, tényleg sokat ad az érintetteknek:

  • teret ad a beosztottnak, a csapatoknak;
  • fejlődési lehetőséget biztosít;
  • előmozdítja az egyén önmegvalósítását (jó esetben a szervezet céljaival összhangban).

Ha jól használják ...

Sok vezető nem azért megy coachképzésbe, hogy professzionális coach legyen, hanem azért, hogy coachszemléletű vezető legyen. A coachszemlélet azonban csak akkor működik jól, ha 1) észnél vagyunk és tudatosan, megfontoltan használjuk, és 2) közben kapcsolódunk a másikhoz, figyelünk rá, mi zajlik benne érzelmileg. A professzionális coaching elveit csak úgy átültetni vezetői működésünkbe veszélyes terep. Jöjjön néhány szempont, amire külön figyelmet érdemes fordítanunk, ha vezetőként adjuk arra a fejünket, hogy a coachszemlélet irányába mozduljunk el, vagy akár időnként coacholjuk a beoszottainkat.  

A vezető coachol. Hisz elvégzett egy coachképzést, tudja, mit és hogyan kell. A beosztott kezdi magát feszengve érezni a beszélgetésben. Ő nem azért van itt, hogy a főnöke a lelkében vájkáljon. Jelzi a főnöknek, hogy nem szeretne erről beszél, de a főnök csak nem tágít. Meg van róla győződve, hogy ez most jó lesz a beosztottnak, ha itt még egy kicsit mélyebbre mennek, és milyen jó vezető is ő, hogy még ilyenekről is beszélget az embereivel. És hát arról is meg van győződve, hogy ettől az embere csak jobban fog teljesíteni és lojálisabb lesz hozzá, és a céghez.

Ez az elrettentő példa egy valós, megtörtént eset. Mi az, amiben itt hibázott a vezető? Milyen határokat, szakmai és etikai elveket nem vett figyelembe?

megolda_s.png

Tudjuk, mikor ez a jó megoldás!

Első és legfontosabb szabály: a beosztottunkat coacholni nem mindig a jó megoldás. Van, hogy a megmondásnak, a direktív, autoriter megközelítésnek van létjogosultsága. Akár mert krízis van, akár azért, mert még nincsenek meg azok a képességek, amik indokolttá tennék a coachszemlélet használatát. Szóval ne nézzünk mindent szögnek azért, mert hirtelenjében lett egy kalapácsunk! Vegyük a fáradtságot, és gondoljuk át, hogy az adott helyzet alkalmas-e arra, hogy egy olyan irányból közelítsük meg, ami sokkal jobban hajaz a coachingra, vagy legalább beszéljük meg a másikkal, hogy mire van itt most neki igénye. Csak arra, hogy meghallgassuk, vagy tanácsra, vagy közös gondolkodásra... Mondhatni: legyen egy megegyezés köztünk a beszélgetés kimenetére vonatkozóan.

szerzo_dve.png

Mire vagyunk mi szerződve?

Időnként elég egy ilyen megegyezés, amiről fent írok, időnként ennél több kell. A professzionális coaching egy szerződéses műfaj. S a szerződés alatt itt most nem a jogi szerződést, hanem az érintett felek közti pszichológiai szerződést értem. A professzionális coachingban szerződünk például arra, hogyan fogunk dolgozni, milyen lesz az együttműködésünk, hogyan jelezzük egymásnak, ha valami nem okés.

Mi történik, ha vezetőként coacholunk? Mire van szerződésünk? És mi van ebből kimondva?

Komoly problémákat vethet fel, ha úgy coacholunk valakit vezetőként, hogy feltételezzük, van felhatalmazásunk bármire, oda kérdezünk be, ahová csak szeretnénk, azt boncolgatjuk, amit mi jónak látunk. Pedig ez messze nem így van.
Professzionális coachként is oda megyünk, ahová a coachee-tól engedélyt kapunk menni. Figyelünk arra, mi az, ami még neki rendben van. És ha a coachee megálljt parancsol, akkor nem megyünk tovább faltörő kos módjára. Azzal dolgozunk, ami ott van.
Vezetőként, amikor coacholunk, főleg, ha csak olyan folyosói coachingról van szó (spontán, impulzus alapú beszélgetés), gyakran valami kimondatlan szerződéshez nyúlunk vissza, ami már évekkel korábban megköttetett közöttünk. De hogy erről a kimondatlan szerződésről kinek mi van a fejében, és vajon ugyanaz-e, azt nem tudhatjuk. Nem tudhatjuk addig, amíg nem tisztázzuk. Szóval vezetőként is foglalkozzunk azzal, hogy mire szerződtünk, melyek a mi együttműködésünk szabályai, mi van ebből kimondva, és hogy vajon ugyanazt gondoljuk-e a szerződésünk passzusairól! S nem utolsó sorban: biztosítsuk a lehetőséget arra, hogy a beosztottunk nemet mondjon, ha olyan irányba kotorászunk, ahol neki nem komfortos, és halljuk is meg a nemet.

ko_zo_s_alkota_s.png

A közös alkotás milyensége

Vezetőként nekünk kell irányt mutatni, láttatnunk kell az embereinkkel, hogy merre megyünk. A maga nemében ez is egy közös alkotás, egy kokreáció: kijelöljük az irányt, és adunk teret (ki nagyobbat, ki kisebbet) az odajutást illetően. A coaching viszont egy olyan közös alkotás, ahol azt, hogy merre menjünk, többnyire a coachee szabja meg. A coach megoszthatja meglátásáit, visszajelezhet, hogy mit találna hasznosnak, de az alap irányt és a fontos döntéseket a coachee hozza meg. Hiszen a beszélgetés eredményét ő viszi tovább.

Jó, ha ennek a kettőségnek vezetőként tudatában vagyunk és integráljuk ezt a két szempontot. Jó,  ha el tudjuk választani azt, amikor úgy vagyunk ott egy beszélgetésben, hogy irányt kell adnunk attól, amikor igenis a kormányrudat át kell engednünk a másiknak. Figyelnünk kell arra, hogy mikor ki dönt arról, milyen témákat érintünk, milyen mélységig megyünk bele a dolgokba, hisz egyébként komoly határsértésekbe futhatunk bele, lásd a fenti példát. Ezért is különösen fontos a fent említett szerződés, hogy letisztázzuk, mikor-ki-mivel járul hozzá ehhez a beszélgetéshez, hogyan fogjuk ezt csinálni, hogyan fogunk jelezni egymásnak, ha valami nincs rendben, és hogy lesz ez egy olyan közös alkotás, amiben mindenki jól van.

embert.png

Történetet vagy embert coacholunk?

Ahhoz, hogy a coaching hatására transzformatív változás történjen, a coachnak tudnia kell, mit jelent az, hogy embert coacholunk, nem történetet. Nem elég tudnia, magabiztosan kell mozognia az embert-coacholás terén. Ha a munka a történet szintjén zajlik, az adott elakadásra remélhetőleg lesz valamilyen megoldási javaslat, transzformatív változás nem feltétlen fog beállni. Vezetőként meg kell barátkoznunk azzal, hogy egy-egy beszélgetésben (különös tekintettel például a folyosói coaching-beszélgetésekre), a történet szinjtén kell maradnunk, mert arra van igény/szükség. Álljunk ellen a kísértésnek, a coach-egonk csábításának, hogy nekünk minden helyzetben transzformatív változást kell generálnunk.

Észnél kell lennünk nagyon, ha vezetőként coacholunk. Integrálnunk kell mindazt, amit vezetőként megtanultunk, meg amit a coachingról tudunk – lefordítva vezetői helyzetekre. Gondolnánk, hogy ez magától értetődő, de nem az. Ha az a tervünk, hogy vezetőként coacholni szeretnénk, érdemes olyan képzést választani, ahol a professzionális coaching elveit segítenek munkahelyi közegre alkalmazni. Olyat, ahol a képzés része az is, hogy a vezetői működésünkbe hogyan tudjuk jól beépíteni a coachkompetenciákat.

Szabó Tamara
Szervezetfejlesztő, tréner, coach
A Legacy Coachképzés egyik oktatója

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com