LEGACY - JÖVŐBIZTOS SZERVEZETEKET ÉPÍTÜNK

Fejlesztenünk kellene a vezetőket, na de hogy’ kezdjünk hozzá?

2018. szeptember 21. - Legacy Kft.

running-man-1149787_640.jpg

Ma már több cikkben olvashatunk arról, hogy mennyire fontos a vezetők fejlesztése és ezen belül is, hogy mennyire előtérbe kerül napjainkban a legalsó vezetői réteg megtartó ereje. Emellett nem csak egy-egy szervezeti tünetet szükséges kezelni, hanem fel kell készülni a jövőbeli kihívásokra is. A feladat komplex, de mégis hogyan érdemes nekikezdeni?

Mindezekre választ ad, ha egy olyan vezetőfejlesztésbe kezdünk, ami minden vezetői szintet érint és célja kapcsolódik a szervezet hosszútávú céljaihoz. Éppen ezért egy ilyen komplex vezetőfejlesztés mögött mindig van egy fentről jövő, üzleti elvárás is. Mi a szervezet célja? Növekedni szeretne, stabillá szeretne válni vagy esetleg leépítést tervez? Ezek mind valamilyen változással járnak a szervezet életében, és ezekhez kell igazítani a vezetőkkel szembeni elvárásokat, feladatokat is.

Tehát amikor vannak vezetőink és ismerjük a céljainkat, akkor már “csak” képessé kell tennünk a vezetői csapatot arra, hogy ezeket képviseljék is a szervezetben. Na de hogyan teszik majd ők ezt, vagyis hogyan érjük el, hogy a változást, a célok elérését támogató vezetőink legyenek a szervezet minden szintjén? Az első lépés, hogy ezt az elvárást el is mondjuk nekik, vagyis törekszünk arra, hogy érdekeltek legyen a változás előremozdításában. Kezdve a legfelső szinttel, folyamatosan lefelé haladva.

architecture-1245969_640.jpg

Vagyis nem egy-egy kiemelten fontos vezetői szintet érdemes fejleszteni, hiszen a változást az szervezet egészében képviselni kell. Ha csupán egyetlen vezetői rétegre hárul ez a felelősség, akkor amellett, hogy ez nem fair, igen nagy teher is. Az alacsonyabb vagy magasabb szervezeti szintek megfelelő közreműködése nélkül a siker valószínűsége nem túl nagy.

Mivel a változás minden vezetői szinten máshogy jelenik meg, más feladatokkal és kihívásokkal is jár a mindennapokban. Ezért ha vezetőfejlesztésbe kezdünk érdemes átlátható, letisztult folyamatokat kialakítunk és működtetünk. Ezeket oszthatjuk szakaszokra is: lehet ilyen a kiválasztás, a betanítás, az adott pozícióban történő megerősítés és a felkészítés a következő szerepre.

apartment-1853196_640.jpg

Emiatt a kialakítás kezdetén érdemes a különböző szintekhez tartozó feladatokat, kihívásokat, felelősségi köröket először összegyűjteni, majd “elvárt kompetenciákat” meghatározni belőle.

  • A szintek természetesen a szervezet sajátjai, de példaként egy termelő vállalat szintjei legjobban úgy különülhetnek el, hogy megkülönböztetjük azokat a vezetőket, akik a dolgozókat, a szakértőket vezetik, akik alacsonyabb szintű vezetőket vezetnek és fejlesztenek valamint azokat, akik egy egész szakterületet vezetnek és fejlesztenek.
  • A kompetencia “lista” kialakítása nem lehetséges csak és kizárólag a munkaköri leírásban leírtak alapján vagy aszerint, amit a felettes elvárásként megfogalmaz. A gyűjtés során meg kell ismerni az adott szinten dolgozók napi munkáját és akár az alattuk lévők megoldandó problémáit is, amivel ők nap, mint nap szembesülnek. Ilyen lehet például, hogy milyen, az emberek vezetéséhez kapcsolódó kihívásokkal találkoznak amellett, hogy hozniuk kell a mutatószámokat, eredményeket. Ezért az “elvárt kompetenciák” összegyűjtésekor nagyon fontos, hogy bevonjuk az érintett vezetőket is. Nem mellesleg a saját munkánkat is megkönnyíthetjük, ha a beszélgetések során együtt fejtjük meg, hogy mik is a munkakör szempontjából kritikus pontok. A bevonás révén ők is felelősségbe kerülnek. Eközben persze ügyelnünk kell arra is, hogy ne a munkatársaink jelenlegi képességeihez igazítsuk az elvárásainkat, hanem őket igyekezzünk felkészíteni arra, hogy a jövőben milyen újdonságokkal fognak találkozni.
  • Az “elvárt kompetenciákat” viszonylag rugalmasan illeszthetjük a szervezethez, és nevezhetjük el, a lényeg, hogy mindenki ugyanazt értse alatta. Fontos, hogy az érintettek tisztában legyenek azzal is, hogy egy elem hogyan került a “listába”. Például belefogalmazhatjuk az Eredményorientáltság kompetencia leírásába akár a problémamegoldó-, a döntéshozási- vagy a konfliktuskezelési képességet is.
  • A kompetenciák kialakítása során két megközelítést követhetünk: Választhatjuk azt az utat, hogy egymással összehangolva, de más-más kompetenciákat határozunk meg a különböző szinteken. Például a szakértők vezetőitől azt várjuk el, hogy jól tudjanak érveli, az ő vezetőiktől már az asszertivitást és így tovább. A másik lehetőség, hogy ugyanazokat a kompetenciákat értelmezzük minden vezetői szintre egyre mélyebben, egyre szélesebb körben. Ennek előnye, hogy mindenki számára tiszta és világos lesz, hogy milyen alapműködést vár el a vezetőktől a szervezet, ami erősítheti a különböző vezetői szintek együttműködését a sikerért.

building-2618165_640.jpg

A kialakítást követő felsővezetői jóváhagyás valamint tudatos és szervezett kommunikáció után fontos a létrehozott kompetencia listánkat minden már meglévő rendszerbe és folyamatba is beilleszteni, legyen az a kiválasztási, vagy akár fejlesztési folyamat (visszajelzések, teljesítményértékelő beszélgetések).

A vezetőfejlesztési rendszer, illetve az ennek alapját képző vezetői kompetencia lista kialakítását végezhetjük házon belül, de szükség esetén igénybe vehetjük külső partner segítségét is. Ez utóbbi esetben válasszunk a témában jártas, rendszerszemléletű beszállítót.

Mészáros Ágnes
Junior szervezetfejlesztő

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com