Azt gondolom, többen kaptunk már úgy visszajelzést életünk során, hogy nem tudtunk vele mit kezdni, vagy nem éreztük a változtatás kényszerét a visszajelzés hatására. Sőt, inkább nehéz érzéseket, ellenállást, frusztrációt generált. Azontúl, hogy ez lehet első reakcióban nagyon is általános, mondhatnám emberi, a visszajelzések befogadhatóvá tétele – ha úgy tetszik, emészthetősége – mégis nagyban függ attól, hogy a visszajelző személy ezt hogyan teszi. Mi az, amin múlik, mik azok a „szabályok”, amiket érdemes betartani ahhoz, hogy egy visszajelzés megérkezzen, és kiváltsa a kívánt hatást? Ezekre a kérdésekre keresem írásomban a választ.

De mi is az a visszajelzés?

Ha a visszajelzést rendszerszeméletű megközelítésben vizsgájuk egy rendszeren belül, a visszajelzés lehet pozitív és negatív is, attól függően, hogy milyen következményekkel jár a működésre. Így negatív visszacsatolás az, amely segít fenntartani az egyensúlyt a rendszerben, ellensúlyozni és szabályozni bizonyos tevékenységek következményeit. Míg pozitív visszacsatolás az, amikor a rendszer növekszik, vagy fejlődése során új egyensúlyi állapot felé halad (Tudomány és Egészség 2022).

Hétköznapi értelemben visszajelzést adni annyit tesz, mint információt adni. Információt vagy véleményt mondunk olyan valakinek, akihez bizonyos szempontok alapján kapcsolható az az információ vagy vélemény. Például: Blogot írok a visszajelzésről és az olvasók reagálnak, hogy milyennek találják az írásomat, mit tartanak, és mit nem tartanak benne „működőképesnek”.

A munkahelyi környezetben a visszajelzés az a folyamat, amiben konstruktív javaslatokat tesznek a kolléga szakmai és személyes fejlődésére, hatékonyságának növelésére, ezzel is biztosítva a szerveztettel szembeni elkötelezettségét, motiváltságát.  

Az O. C. Tanner kutatásából az is kiderült, hogy az alkalmazottak 37 százaléka szerint az elismerés a legjobb támogatás, amit a vállalattól vagy a vezetőtől kaphatnak. Az emberek értékelik, ha azt érzik, hogy fontos a vezetőjüknek az ő személyes fejlődésük, és ezt támogatja a visszajelzés által is.

Konstruktív visszajelzésre tehát mindannyiunknak szüksége van a munkavégzés során. Vágyunk rá, hogy tanulhassunk, előre léphessünk egy területen, és szeretjük is, ha magunkról, illetve a teljesítményünkről beszélhetünk.

Milyen okok húzódhatnak meg annak hátterében, hogy gyakran mégis félrecsúszik egy visszajelzés? Ez vezet vissza eredeti kérdésemhez, hogyan lehet jól ezt jól csinálni? Érdemes talán a felkészülésnél kezdeni.

Mielőtt – akár vezetőként – visszajelzést adunk, a siker érdekében érdemes az alábbi 7+1 pontot átgondolni:

1. Mi a célja a visszajelzésnek – hogyan válhat a másik hasznára?

Ez rögtön hozza is magával azt az általános érvényű megállapítást, hogy amit teszünk, azzal kapcsolatosan van választásunk, míg azzal kapcsolatosan, hogy kik vagyunk, sokkal karátosabb a mozgásterünk. Ebből következően, ha azt szeretnénk, hogy a visszajelzés hasznos és befogadható legyen a megfigyelt viselkedésre alapozzunk, ne a személy vagy a személyiség megítélésre.

2. Ez a saját visszajelzésünk vagy valaki másé? – Sajátunknak érezzük az üzenetet?

Ha a visszajelzés mögött az húzódik meg, hogy valaki más „úgy gondolja”, nem biztos, hogy jó a „közvetítő” szerepet vállalni. A visszajelzés szerencsés estben attól származik, annak kell magáénak érezni, akinél felmerül a kérdés, probléma vagy dilemma.

3. Melyek azok a kulcsüzenetek, amelyeket át akarunk adni – azok objektívek és tényekkel alátámaszthatóak?

Az objektivitás annyit tesz, hogy mellőzzük a megítélést és véleményt, és a helyzetben felmerülő tényekre hagyatkozunk. A szubjektív vélemények sokkal inkább személyes megítélésre alapoznak, ezért is sokkal könnyebb megcáfolni és visszautasítani őket. Az objektív tények semlegesebbek, könnyebb befogadni őket. Ezeket érdemes „listázni”, átgondolni. Felkészülni adatokkal, tényekkel, konkrétumokkal a visszajelzés előtt. Nézzünk erre egy nagyon egyszerű példát: Nem ugyanazt a hatást érjük el, ha például azt mondjuk valakinek, hogy „Nem tudsz soha időben feljelentkezni a meetingekre”, mint az „Utóbbi időben néhányszor - (X alkalommal) – nem csatlakoztál a meetingek kezdetére.”4. Hogyan, hol és mikor tervezzük a visszajelzés adását – megfelelő az időzítés és a helyzet?

A visszajelzés az azonnali visszajelzéstől a betervezett, előre meghatározott rendszerességgel zajló visszajelzésig széles skálán mozog. Nem érdemes lemondani az azonnali visszajelzés erejéről, de ebben az esetben is fontos, hogy megfelelő helyen és időzítéssel tegyük.

Tippek: Érdemes előre jelezni, hogy beszélni szeretnék az illetővel, ha tudjuk, hogy érzékenyen fogja érinteni a téma. Mondjuk el, küldjük el előre mi a célunk, hogy ne érje váratlanul, ne agyaljon feleslegesen. Ne hagyjunk sok időt az előbbi közlés és a tényleges beszélgetés között. Ne hagyjuk őt „túlgondolni” a dolgokat.

5. Mit érzünk a visszajelzés kapcsán – érzelmileg a „nullvonal felett” vagyunk?

Ha az érzelmeket elképzeljük egy számozott skálán, minden, ami a nulla felett van, az pozitív. Például: nyugalom, higgadtság, magabiztosság. A nulla ebben az esetben semleges. A nulla alatt a negatív érzelmek, mint például harag, sértettség, hezitálás, frusztráció helyezkednek el.  A visszajelzést akkor érdemes adni, mikor stabilak és optimisták vagyunk a helyzetet illetően (ez különösen fontos lehet, ha nehéz üzentről van szó).

6. Mit szeretnénk elérni, mi legyen a beszélgetés kimenetele?

Ahogy Joseph Grenny mondja:

„Ha az emberek látják a jószándékodat, elmondhatsz minden igazságot. Még akkor is, ha az üzenet kemény.”

Fontos lehet, hogy a másik fél érezze, hogy a személyiségét tiszteletben tartjuk, ha az üzent tartalma nehéz is a fogadó fél számára.

Ennél a pontnál a nyelvi finomságokra szeretnék utalni. A szavak, szófordultok használata nagyon árulkodó lehet szándék tekintetében. Nem ugyanazt a hatást érjük le, ha azt mondjuk valakinek: „Szeretnék beszélni veled” vagy „Beszélnünk kell.” Személy szerint én az első „meghívást” fogadnám könnyebb szívvel. Az sem közömbös az üzenet sikeressége szempontjából, hogy negatív (mit ne tegyen az illető) vagy pozitív (amit szeretnénk elérni) formában fogalmazzuk meg azt, például: „Ne beszélj olyan sokat” helyett „Érdemes meghallgatni mások véleményét is”. A visszajelzés előtt hasznos lehet akár írásban előre készülni a mondandónkkal, hogy elkerüljük a (passzív)agresszív szóhasználatot, kommunikációt.

7. Az, akinek az észrevételünket szánjuk, vajon hogyan fog reagálni a visszajelzésre?

Ha nem is tudjuk pontosan kitalálni, kiszámolni, hogyan fog a másik fél reagálni, érdemes előre felkészülni lehetséges reakciókra, amivel növelhetjük a magabiztosságunkat.  

+1 És ha már túl vagyunk egy a visszajelzésen, érdemes reflektálni arra, hogy mi ment jól, és mi az, amit legközelebb másként szeretnénk/érdemes csinálni.

Ezek a pontok segíthetnek bennünket abban, hogy az üzenet célba érjen. Ne felejtsük el, ha választhatnánk, legtöbben azt választanánk, hogy rendszeresen kapjunk konstruktív visszajelzést, olyat, ami segít bennünket, hogy tanuljunk, fejlődjünk és sikeresek legyünk.

Az utóbbi időben újra és újra szembejött velem a jelenség, emiatt úgy éreztem, hogy megérett arra, hogy írjak róla. Az alázat, alázatosság, mint jelenség… Mert azt látom, hogy aki alázatos tud lenni, annak haladnak a dolgai, előbb-utóbb sikerül, amit eltervezett és az emberek ezt el is ismerik. És jelenség, mert nem nevezném egyetlen tulajdonságnak, képességnek, annál összetettebb és akár félreérthető is lehet. Na, de hogy is van ez?

Először kicsit utánanéztem, hogy mit értünk a hétköznapokban az „alázat”, „alázatos” szavak alatt.Az értelmező kéziszótárban, a wikiszótárban – a teljesség igénye nélkül – a következőket találtam:

• „Erősen szerény”; „a saját értékeit lebecsülő”, „saját akaratát másokétól függővé tevő”
• „A saját érdemek lebecsülése, és eközben más személy érdemeinek túlértékelése”

A fenti mondatokat olvasva rájöttem, hogy értem és megértem, és én is szoktam ebben az értelemben használni ezeket a szavakat. De most nem ezt a megközelítését keresem. A továbbkeresés és a kitartásom sikerrel járt: több helyen is találtam olyan leírását az alázatnak, ami közelebb áll, ahhoz, ami számomra az utóbbi időben kikristályosodott.

„Az igazi alázat nem az, hogy rossz véleménnyel vagyunk magunkról, hanem az, hogy pontosan látjuk magunkat.” (Max Lucado)

Tehát, ha valaki alázatos, nem feltétlenül jelenti azt, hogy magát a másik alá helyezi, kevésbé tartja magát értékesnek, okosnak vagy alárendeli magát, kishitű esetleg álszerény. Hanem éppen hogy olyannak látja magát, amilyen, akkorának, amekkora. Pontosan látja, hogy hol tart a helyzetében, a fejlődésében, látja a korlátait, de látja a kitűzött célt is.

Ha egész reálisan érzékeljük magunkat, akkor be kell lássuk, az akár előny is lehet…. De milyen további előnye lehet annak, ha gyakoroljuk az alázatosságot? Az általam vélt előnyöket szedtem össze négy pontban. 

1. Alázatosság: lehet a fejlődés kulcsa

Épp a fent leírtak miatt, az alázat kulcstényező lehet abban, ha egy területen fejlődni szeretnénk (legyen az a munkánk, a hőn szeretett hobbik vagy egy teljesen új dolog, amibe belevágunk). Nem véletlen emlegetik erényként a különböző sportágakban, de különösen a harcművészetben azt, ha valaki alázatos. Hiszen fontos, hogy a sportoló reálisan lássa, hogy éppen hol tart a tanulásban, fejlődésben, a cél érdekében folyamatosan nyitott maradjon az új ismeretekre, technikákra. Ez a fajta hozzáállás azt is magában rejti, hogy a hibázás is belefér. Ennek előnyét pedig tudjuk: ha ér hibázni, utólag kevésbé rágódunk, hamarabb túllendülünk és megint a fejlődésünkre tudunk koncentrálni.

Természetesen nem elég csak alázatosnak lenni, szükség van még számos más tulajdonságra is (pl. kitartás, célorientáltság stb.), de le kell szögezzük, hogy mindez alázat nélkül mit sem ér.

2. Alázatosság: segít a belső egyensúly megtartásában

A sport példáján haladva tovább, ha a céltudatosság alázattal társul, akkor az higgadtsággal, tudatossággal is társul. Ellenkező esetben, ha valaki nem alázatos, viszont a kitűzött cél fontos számára, könnyebben előtör belőle a türelmetlenség, a düh, az agresszió, a szélsőségek közti csapongás. Sőt, az is előfordul, hogy frusztráltságában „kifelé mutogat”: sokszor külső tényezőket, más embereket hibáztat a sikertelenségért („Megcsúsztam, azért nem sikerült.”; „Elterelték a figyelmem, kizökkentettek.”)

Tehát alázatossággal könnyebben megőrizzük belső egyensúlyunkat is, ami nem hátrány, hiszen idegesen, frusztráltan nehéz koncentrálni, fejlődni.

3. Alázatosság: partnerség, emberség

Ne feledkezzünk meg az emberi oldaláról sem. Aki alázatos, az nem akar a másik fölé kerekedni, egyenlőségre, partnerségre törekszik, képes arra, hogy az egyéni érdekei helyett a közös/közösségi érdeket helyezze előtérbe. Az azonos szemmagasság mellett az alázatos ember türelmes, kevésbé ítélkezik, a másik nézőpontját könnyebben elfogadja.

4. Alázatosság: inspiráló

Kívülről szemlélve egy alázatos ember egyszerre céltudatos, kitartó, látszik a fejlődés rajta, nyugodt és partneri, ez sokak számára motiváló, inspiráló tud lenni. Jönnek a visszajelzések: „Hogy csinálod, hogy ilyen nyugodt tudsz maradni?”; „Milyen sokat fejlődtél az elmúlt időszakban…”.

Szakemberek szerint vezetőként is érdemes az alázatot, mint magatartást gyakorolni, hiszen amellett, hogy inspiráló, tiszteletet, elismerést válthat ki a munkatársakból. És ne feledjük, a vezető viselkedése mindig példának számít!

Amikor alázatos tudok lenni, a fenti tényezőket mind megtapasztalom, és nem, nem érzem magam lebecsülve, alárendelve, kisebbnek. Az alázat kitartással, céltudatossággal, nyitottsággal párosulva tényleg tud a haladás, fejlődés kulcsa lenni. De hogy ez tulajdonság, hozzáállás vagy állapot? Azt mindenki döntse el maga.:)

A legtöbbünknek, ha azt hallja, hogy varázspálca, egy faragott kis favessző ugrik be. A legtöbb szakirodalom úgy hivatkozik rá, hogy valamilyen különleges erővel bír, ami felold átkokat, vagy éppen megátkozni lehet vele. Az én fejemben (és erre is találtam írásos megerősítést �), inkább egyfajta tanításokat, ősi titkokat, bölcsességet magában rejtő eszköz, melyet jól használva megoldást találhatunk a problémákra. Szervezetfejlesztés szempontjából is inkább az utóbbival tudok azonosulni.

Hogy mit tekintek a szervezetfejlesztés lehetséges varázspálcájának? Nos, tapasztalataim alapján a teamcoaching lehet egyfajta tanítás, egy ősi titok, egy bölcsesség, ami hatással van a szervezetre. Korábban írtam arról, hogy miért fontos, hogy jól működő csapatok alkossák a szervezetet. A kollegáim pedig arról, hogyan legyünk jól, ha többek között jó csapatjátékosok akarunk lenni. Hiszen egészséges emberek tudnak egy egyészséges csapatot létrehozni, tovább menve egészséges csapatok hoznak létre egészséges szervezetet. A teamcoaching pedig mind a három ”egységre” hatással lehet.

Teamcoaching

A teamcoaching egy remek fejlesztési eszköz csapatok számára. Akkor tud működni igazán, ha van egy csapat, akik egy közös célért küzdenek. Szoktak kommunikálni is egymással, nem csak 1,5-2 havonta egy online meeting keretében látják egymást és váltanak pár szót. Illetve a csapatnak van vezetője, aki a csapat működésért felel.

Hogy miért mondtam, hogy mind a három ”egységre” hatással lehet? Mert vannak olyan helyzetek, amikor egy csapat működését bizony egy ember működése hátráltatja. Teamcoachingban az egyén szintjén jelentkező problémát a csapat, a rendszer tüneteként kezeljük. A csapattal együttműködve fogalmazunk meg új, konstruktív működést. Abban meg maximálisan hiszek, hogy az egyén elmozdulása, viselkedésváltozása sikeresebbé teszi a csapatokat.

Továbbá a teamcoaching egy olyan tudatos beavatkozás, mely segíti a csapatokat abban, hogy eredményesebbek legyenek a céljaik elérésében, ezáltal hozzájárulnak a szervezet sikereihez is.

Hoztam egy-két példát, mikor érdemes teamcoachingban gondolkozni:

• Amikor a team egy olyan elakadással küzd, amin önállóan nem tud tovább lendülni hosszú ideje.
• Amikor annyira elmérgesedett a helyzet, hogy a csapattagok már nem tudnak beszélni
• egymással.
• Amikor a team valamiért nem tudja kihozni magából azt a legeredményesebb működést, amire egyébként képes lenne.
• Amikor a vezető úgy érzi, hogy a teamnek kellene valamiben előrelépnie, de nincs meg hozzá az út.

Hajlamosak vagyunk megfeledkezni arról, hogy csapatban működni erőfeszítéssel és lemondásokkal jár. Továbbá hajlamosak vagyunk arról is megfeledkezni, hogy egy jól működő, egészséges csapat tagjának lenni viszont életre szóló pozitív élmény. Amikor én visszagondolok a korábbi munkahelyeim pozitív élményeire, akkor nem az épület, maga a munkakör, a konyha felszereltsége, hanem csapathoz köthető élmények jönnek elő. Ezek maradtak meg, ezért mondom azt évekkel később, de jó volt ott dolgozni.

S, hogy valóban van-e ”varázsereje” a teamcochingnak, próbáljátok ki, és a végén el tudjátok dönteni. Nem kell hozzá sok minden, viszont van, ami elengedhetetlen hozzá. Az elköteleződés, az aktív jelenlét, és a transzparens működés végig a folyamat során, mind a csapattagok, mind a vezető részéről.

Tasnádi Roland 
tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

A reziliencia, a stressztűrőképesség, az önstabilitás egymással összefüggő fogalmak.
A világban zajló események ráirányítják, és nagyon is próbára teszik ezen képességeinket.  Limpár Imre (tanácsadó szakpszichológus) az ELTE-n tartott előadásában az önstabilizáció három pillérét mutatta be. Ezek a múlt, az erőforrásaink, és a stresszkezelés. Ezeket a fogalmakat kell szem előtt tartani krízishelyzetekben.

A lélek igazsága szubjektív, mindannyian máshogyan éljük meg a stresszt, és más dolgok okoznak nekünk stresszt. (A stressz mindig a test felől jön - Selye János definíciója alapján igénybevételt jelent: „a szervezet nem specifikus reakciója minden olyan ingerre, amely kibillenti eredeti egyensúlyi állapotából, alkalmazkodásra kényszeríti".) Van, akinél az váltja ki, hogy lesz e munkája, vagy be tudja-e fizetni a számláit... És van, aki azon stresszel, hogy „meghúzták” a Jaguárját. Nagyon más szituációk. Ami közös bennük, hogy ilyen helyzetekben megemelkedik a szervezetben a kortizol szint (mellékvese által termelt hormon). Nem az objektív igazságot keressük, hanem azt, hogyan lehet ezeken a helyzeteken túllépni. Hogyan tudjuk magunkat nyugalomba hozni, az általunk megélt valóságot hogyan tudjuk kézben tartani.

Mik azok a dolgok, amik stabilizálnak? Ínséges időkben tisztában kell lennünk ezekekel. Ebben mutatnak utat nekünk az „arany négyszög” csúcspontjai, úgymint: 1. érzelmek, 2. kognitív, gondolati ráhatások, 3. fiziológiai, élettani ráhatások és a 4. szokások. Ezek a csúcspontok abban segítenek, hogy megértsük, hogyan vagyunk összerakva, és melyek ezek közülük, amiket a legtöbbször használunk az önstabilizációnk érdekében. Ehhez fontos, hogy ismerjük magunkat, legyünk tisztában a saját működésünkkel, mi az, ami nekünk beválik. Azaz rendelkezzünk önstabilizációs repertoárral. Hogyan tudunk ilyenre szert tenni? Ha tanuljuk magunkat, és kísérletezünk (amellett, ha nagy a baj szakemberhez fordulunk). Ezek lehet, hogy hosszabb időt vesznek igénybe, akár 1-2 évet is, de próbálkozzunk különböző módszerekkel, csináljunk „best of válogatást” magunknak… A következőkben ehhez sorolok technikákat, amiket érdemes kipróbálni, és építkezni belőlük nehéz helyzetekben.

A múltunkat, mint erőforrást használni (szemben azzal, hogy hajlamosak vagyunk rágódni a múlton, és sérelmeinket „magolva” cipelni azt) leülni, majd átgondolni, akár le is jegyzetelni mindent, ami eszünkbe jut a régi szép időkről. Ha a jelenben történik velünk valami nagyon jó, azt is örökítsük meg, írjuk le pontosan, hogy mit érzünk, mit gondolunk adott helyzetben... Ezek az élmények „palackpostaként” fognak működni a jövő instabil állapotaiban.

Tisztában kell lennünk a saját „mumusainkkal”, vagyis, hogy mik azok az ingerek, amik kibillentenek minket a pszichés egyensúlyból és destabilizálják az állapotunkat. Kik azok a személyek, akik ilyen hatással vannak ránk? Stresszkezelés szempontjából nem lehet megúszni, hogy a félelmeinkkel szembenézzünk. Mi, vagy ki a MUMUS, ami/aki sakkban tart minket? Személyesítsük meg, öltsön formát, alakot, legyen színe, szaga. Hogyan jellemeznénk? Hogyan győznénk le? Képzeljük el és „vizsgáljuk” meg részletesen.

PP azaz Pozitív Precedens: Ezek valójában a kivételt jelentik. Fel kell tennünk a kérdést: van olyan önstabilizációs kivétel az életünkben, ami traumából született, mégis hozott valami pozitívumot? Nehéz szituációkban megtapasztalt - akár apróbb - sikereket is gyűjtsük össze. Ezek utólag képesek nagy megtartóerővel bírni.

PM azaz Pozitív Mementó: Amikor lelkesek és motiváltak vagyunk, amikor azt érezzük, igen, mindig ezt szeretnénk csinálni… Írjunk emlékeztetőt, üzentet magunknak. Részletesen írjuk le, hogyan látjuk magunkat, a világot, mit csinálunk és miért, milyen érzésekkel tölt el, hogyan gondolkodunk… Újraolvasva, mikor szükségünk van rá, saját kézírásunk utólag nagyon motiválóan hathat ránk.

Tíz legjobb nap: Ha össze kellen állítani életünk eddig megélt napjai közül a TOP10-es listát, mely napokat választanád? Szíved szerint mely napokat élnéd át újra úgy, ahogy megtörtént? (Semmin nem lehetne változtatni.) Azután több szempontból lehet ezeket vizsgálni: mely időkből jönnek ezek a napok? Meddig mentél vissza az időben? Kik a szereplők? Vannak esetleg visszatérő személyek? Mit csinálsz ezeken a napokon? Mitől olyan különleges ez a tíz emlék? Ki, vagy mi az oka? Mit üzennek ezek az emlékek? Érdemes ezekre a kérdésekre a válaszokat leírni, az összefüggéseket megkeresni.

Levél önmagunknak a jövőbe: Ragadjunk tollat és üzenjünk a 10 évvel, vagy 30 évvel későbbi önmagunknak (lehet rövidebb időt, például 5 évet választani, nem ez a lényeg). Mi vár rád ez idő alatt?  Mit kívánnál, mit tanácsolnál az X évvel idősebb énednek?  Ennyi évet előreugorva hogyan tűnnek fel a jelen problémái? Mit írsz a munkádról, szakmádról? Kikről írnál szívesen? Egy ilyen levél hihetetlenül kitágítja a spektrumot, ahogy önmagunkat szemléljük az időben.

Progresszív relaxáció: Bagdy Emőke úgy fogalmazza ezt meg: hiába mondják nekünk feszült helyzetben, hogy nyugodjunk meg, nem fog menni. Egy dolgot tudunk: még tovább feszíteni. Próbáljuk ki! Álljunk kis terpeszben, vegyünk egy mély levegőt, és tartsuk bent azt. Szorítsuk ökölbe a kezünket, karjainkat tegyük szorosan a derekunk mellé L alakban, majd hajlítsuk be és feszítsük meg a bicepszünket. Feszítsük tovább minden izmunkat, hasunkat, fenekünket, combunkat stb. Feszítsük 10-15 másodpercig, majd fújjuk ki a levegőt, és engedjük ki az izmokat. Ezt ismételjük meg kétszer-háromszor. Az izmok nem tudnak mást ezek után, mint ellazulni.

És még nagyon sok más módszer… Érdemes elgondolkodni rajta mik azok az önstabilitást és boldogságot hozó tényezők a saját életünkben, amik átsegítenek bennünket a kritikus időszakokon. Ne feledjük: tanulással, kísérletezéssel, gyakorlással, ha szükséges külső segítséggel, mindenkinek elérhetőek.

Az utóbbi évek eseményei vitathatatlanul rányomták a bélyeget az én mindennapjaimra, az én hangulatomra is. A nehéz helyzetek engem arra sarkalltak, hogy még többet foglalkozzak az életemben (magánéletemben és munkámban egyaránt) jelen lévő pozitív dolgokkal, értékeljem azokat, legyenek bármennyire is nagyok, vagy épp aprók! Úgy is mondhatnám, hogy nem esett nehezemre a jó érzések irányába terelni a figyelmem és egy, a témával foglalkozó könyvet a kezembe venni egy hosszú és tevékeny nap végén.

Ezt a blogposztomat egész pontosan a Harvard Business Review Pszichológiasorozat „Boldogság” című második része ihlette. A számomra legérdekesebbnek talált és a dolgos hétköznapokkal összekapcsolható gondolatok, kutatási eredmények közül szemezgettem és azokat tárom az olvasó elé a teljesség igénye nélkül. Csapjunk is bele!

Az emberek legnagyobb része beleesik abba a csapdába, hogy azt hiszi, hogy a boldogság egy cél, amit el kell érni, ahelyett, hogy úgy tekintene rá, mint egy eszközre, mint egy útra. Holott, ha az utóbbi felfogással élem az életem és rendszeresen töltöm azokkal a tevékenységekkel az időm, amit szeretek és ami ténylegesen boldogsággal tölt el, és olyan munkahelyen dolgozom, ahova szeretek bejárni, na akkor lehet igazán teljes az életem! Végül is ilyen szempontból egyszerű a képlet, szánjak bőven időt azokra a hobbikra, amik megnyugtatnak és akkor rendszeresen birtokába kerít a flow érzése, mint egy kisgyereket, amikor nagyon elmerül a játékban. A munkát tekintve pedig meg kell találni azt, amire hivatásként tekinthetek, hogy évek múltán is szenvedélyesen és lelkesen végezzem.

Valahol mindig is éreztem, tudtam, de nem olvastam korábban róla kutatást, hogy „a boldog emberek jobb munkát végeznek”! Több száz ember bevonásával végzett vizsgálatok során arra jutottak, hogy azok, akik szívvel és lélekkel végzik munkájukat és hasonló elánnal ápolják kollégáikkal a kapcsolataikat, másoknál szorgalmasabban dolgoznak, nagyobb hatékonysági fokkal működnek. Kiemelten fontos szerepet játszanak a vezetők, hisz ők példaként elöl járnak, az ő kedvük, hozzáállásuk nagyban befolyásolja a csapat attitűdjét és teljesítményét is pozitív és negatív irányba is.

Megdőlt az az elv, miszerint az érzések nem számítanak a munkahelyen. „A tudósok egyértelmű idegrendszeri összefüggéseket mutattak ki az érzések, gondolatok és cselekedetek között”. Amikor hatalmába kerít egy rossz érzés, akkor egyszerűen képtelenek vagyunk mással foglalkozni, mint annak forrásával. Megfelelő kommunikáció és információáramlás? Teljesen kizárva. Objektív és megfelelően alátámasztott döntéshozás? Esélytelen. Kreatív feladat- és problémamegoldás? Biztos, hogy nem!

Na de mit tehetünk? Először is el kell fogadni azt a tényt, hogy igenis számítanak az érzéseink a munkában is. Másrészt érdemes hangsúlyt fektetni az elköteleződésre, amely segít kiegyenlíteni az esetleges érzelmi megbillenéseket. Ahhoz, hogy elkötelezetten és boldogan dolgozzunk 3 dologra van szükség:

• tiszta jövőképre – a céget és a saját egyéni utamat is tekintve,
• az egyéni energiabefektetés és a cég céljának összekapcsolására – lássa az egyén ő mivel és mihez járul hozzá nap mint nap,
• jó kapcsolatokra – ezt az imént már pedzegettem, hogy jó kapcsolatok, jó érzések nélkül nem vagyunk képesek ugyanúgy teljesíteni, mintha ezek adottak lennének.

A fent említett néhány szempont mentén végig lehet nézni, hogy hogy is állunk a boldogsággal a munkahelyünkön, a csapatunkban. Vezetőként és/vagy fejlesztő szakemberként tehetünk annak érdekében, hogy a kollégák jól érezzék magukat a munkahelyen és ebből fakadóan a tőlük telhető legjobbat nyújthassák.

Nemrég részt vettem egy előadáson, ahol az előadás vége felé megütötte a fülem ez a szó, „önegyüttérzés”. Idő hiányában az előadó nem magyarázta el részletesen, de nem is ez volt a fő vonala az előadásnak. Mindenesetre feljegyeztem magamnak a szót, azzal a szándékkal, hogy később utánanézek. Ha nem írtam volna fel, akkor sem felejtem el, mert annyira foglalkoztatott a kifejezés háttere, mibenléte. Nem is váratott magára sokáig, hogy utánanézzek.

Maga az együttérzés fogalma már mindenki számára ismerős és gyakran használatos: együtt/átérezzük a másik ember helyzetét, főleg ha az illető valami miatt rosszul érzi magát. Ez két vagy több ember viszonylatában történik, hiszen „kell” hozzá a másik. Ezzel szemben az önegyüttérzésnél saját magunkra, a magunk érzésére fókuszálunk. Az önegyüttérzés (self-compassion) fogalma Dr. Kristin Neff és Dr. Chris Germer pszichológusok nevéhez fűződik. Magában foglal többféle hozzáállást: elfogadást, részvétet, átérzést, empátiát, mindezt nem mások felé, hanem saját magunkra irányítva.

Ha egy közeli barátunkkal, számunkra kedves munkatárssal történik valami negatív esemény, vagy éppen egy nehéz időszakát éli, nagyon könnyen meg tudjuk érteni, át tudjuk érezni a helyzetét. Együtt tudunk vele érezni. Viszont, ha mi kerülünk nehéz helyzetbe, a magunk felé tanúsított együttérzés helyett gyakran önostorozó, kritikus gondolatokkal, türelmetlenséggel, negatív érzésekkel (düh, harag, szégyen) „jutalmazzuk” magunkat. Ugye érzékeljük a különbséget?

Vajon miért csináljuk ezt? Mit okozunk magunknak vele?

A „Miért?” fejtegetésébe most nem kezdünk bele, hiszen számtalan egyéni berögződés, séma állhat a háttérben.

Hogy „Mit okozunk magunknak vele?”, azt egyszerű megfogalmazni. Magunkkal kapcsolatban folyton az elvárásainkra fókuszálunk. Ha ezeket nem sikerül elérni, magyarán nem úgy teljesítünk, ahogy mi magunktól elvárjuk, hibáztatjuk, negatívan ítéljük meg magunkat, ami a negatív önképünket erősíti, az önértékelésünket húzza le, és hosszútávon a mentális egészségünkre is kihatással lesz.

Jó, de, akkor mit lehet tenni? Hogyan lehetne másként?

Egy nehéz helyzetben az önegyüttérzés megéléséhez Neff-ék szerint három tényezőt kell optimálisan működtetnünk.

• Mindfulness, azaz tudatos jelenlét: teljes figyelmünkkel a jelen pillanatban, az „itt és most”-ban kell lennünk, távolabbról szemlélve gondolatainkat, érzéseinket, érzeteinket, olyannyira, hogy meg is tudjuk őket fogalmazni.
• Kedvesség önmagukkal szemben: ítélkezés, kritikusság helyett legyünk kedvesek és elfogadóak saját magunkkal akkor is, ha valami nem úgy sikerült, ahogy elterveztük, hibáztunk, vagy ha nehézségekkel találkozunk.
• Közös emberi lét alapvetéseinek elfogadása: lehetőleg tartsuk mindig szemelőtt, hogy emberek vagyunk és ebből adódóan nem vagyunk tökéletesek. Lássuk be és emlékeztessük magunkat, hogy nem vagyunk egyedül, mások is küzdenek a miénkhez hasonló problémákkal.

Egyszerűen hangzik, igaz? De annyira mégsem az. Mert a fentieket vagy csak egymástól elkülönülve csináljuk, vagy van, hogy el is felejtjük őket alkalmazni.

Még egyszer: mit is segít elő a három fenti tényező, ha optimálisan működtetjük őket?

1. Rágódás, túlzott azonosulás helyett: TUDATOSSÁG, A REALITÁSOK TALAJÁN MARADÁS („Ez a helyzet most nehéz nekem.”; „Emiatt most szomorú vagyok.”)
2. Túlzott önkritika, hibáztatás, negatív belső monológok helyett: KEDVESSÉG ÉS ELFOGADÁS GYAKORLÁSA ÖNMAGUKKAL SZEMBEN („Lehetek magammal türelmes, elfogadó.”)
3. Saját magunk izolálása helyett: ANNAK ELFOGADÁSA, HOGY NEM VAGYUNK EGYEDÜL A PROBLÉMÁNKKAL („A nehéz helyzetek is az élethez tartoznak.”; „Nem vagyok egyedül.”)

Azt gondolom, ha odafigyelünk a fenti tényezőkre és nehéz helyzetekben elkezdjük gyakorolni az önegyüttérzést, akkor az hosszútávon megtérül.

Hatással lesz:

• a tudatosságunkra. A mindfulness gyakorlásának köszönhetően magunkat sokkal jobban, pontosabban látjuk, ítéljük meg.
• az elégedettségérzetünkre. Könnyebben, hamarabb elfogadunk majd helyzeteket.

Továbbá:

• Kiváló önmegnyugtató és stresszcsökkentő eszközünkké válhat.
• Saját magunk motiválásában is egyre ügyesebbek leszünk.
• Kihatással lehet az önértékelésünkre, hiszen ha nem engedjük a negatív, önostorozó monológokat elszabadulni, akkor önmagunkról alkotott képünket is meg tudjuk óvni.

Azt fontos hangsúlyozni, hogy az önegyüttérzés célja NEM az önfelmentés, vagy NEM egy erőltetett állandó pozitív hozzáállás kialakítása, hanem ellenkezőleg, a folyamatban pont a megengedés a lényeg. Az önmagunkkal való együttérzés lehet az egyik kulcsa mentális egészségünk hosszútávú megőrzésének.

Az első ok, ami eszembe jut (gondolom neked is ez jutott eszedbe elsőre), hogyha ezzel akarsz foglalkozni, akkor bizony el kell sajátítani a szakmai alapokat. Erre nincs is jobb hely, mint egy coachképzés. Egy fontosat súgok: legyen az ICF által akkreditált (a piacon és a szakmában is hasznát veszed majd)!

Ezen felül egy ilyen képzésen remek emberi és szakmai kapcsolatok is köttetnek. A mai napig alkalomszerűen összejárunk a képzésen résztvevőkkel és beszélgetünk, szakmázunk. Ilyenkor repül az idő és csak azt veszed észre, hogy feltöltődtél. 

Van még egy ok. Egy nyomos ok. Egy jó coachképzés életed meghatározó része lesz. Más leszel, érettebb leszel, tudatosabb leszel, felelősebb leszel és még sorolhatnám. Nemrég fejeztem be egy másik képzést, ahol a vizsga egyik része egy szakmai krédó elkészítése volt. A krédó egy hitvallás, egy olyan szabály, elv, ami szerint működünk, cselekszünk. Miközben raktam össze, beugrott az én élményem a coachképzésről. Bátran állítom, hogy anélkül a képzés nélkül nem lennék az, aki most vagyok. Nem lennék ennyire tudatos, nem tudnám ilyen szinten kézben tartani az életem, és kézben tartani a jövőm. A mai napig emlékszem a sok-sok „Ahaaaa”-ra és a sok-sok „hát ezért csinálom így/ezért viselkedek így”-re, és a jó pár „ezért fogom máshogy csinálni”-ra.

Amire viszont a legtisztábban emlékszem, az az egyik kézzelfogható fejlődésem. Meg tudom mondani, hol voltam, milyen idő volt, milyen körülmények között voltam, kristálytisztán emlékszem. Az addig számomra többször előforduló káros működésemre NEM-et mondtam. Önerőből, saját magam.Az egyik modul keretében a tranzakcióanalízisről tanultunk, és azon belül az embereket ”mozgató” driverekről. Ezek alapból olyan társadalmilag elfogadott ”parancsok”, amik hasznosak, ám sokszor automatikusan működésbe lépnek, és ha nem tudatosan kezeljük őket, megakadályozzák az önérvényesítésünket.

Öt ilyen driver van: Légy tökéletes! Bírd ki! Tégy erőfeszítéseket! Siess! Szerezz örömet! Az én korábban túlbuzgó driverem a szerezz örömet volt. Hányszor mentem el a haverom haverjának elintézni valamit, miközben igazából teljesen másra vágytam (pl. megnéztem volna egy filmet, amit már régóta akartam). A szerezz örömöt driver azt a parancsot adja, hogy a saját prioritásunkat háttérbe szorítva tegyünk szívességeket akár a szűk, akár a tág környezetünknek ezzel okozva örömöt nekik…, saját magunk helyett! Ezt sikerült levetkőzni.

Én már nem csinálok ilyet, illetve csak olyan mértékben, ami nem káros számomra (a haverom haverjának meg már semennyire…). Mert a coachképzésnek köszönhetően megfejlődtem, ahogy korábban is írtam a kezemben tartom az életem. Én, a saját kezemben, a saját életem.

Tasnádi Roland 
tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Versenytársak vagyunk, de hasonló szakmai elveket vallunk, kölcsönös szakmai és emberi tisztelettel vagyunk egymás iránt, és mind a hárman küldetésünknek érezzük, hogy részt vegyünk a szakma formálásban, a szakemberek képzésében.  

Hogy miért? Ezzel kapcsolatban osztjuk meg a gondolatainkat, azt, amit mi hozzá tudunk tenni a program sikeréhez, és ami miatt aktuálisnak gondoljuk ezt a hiánypótló képzést.

Koncz András, Neosys

„Hatással szeretnék lenni a szervezetfejlesztő szakma alakulására, fejlődésére. Szeretném erősíteni az egyes emberre, a közösségre és a szervezeti dinamikára komplex módon fókuszáló „pszichológiai kultúrát” az üzleti vállalkozások és üzleti vezetők fejlesztésében.

Erre ma minden korábbinál nagyobb szükség van. A globális kapitalizmus személytelen, teljesítmény- és profitmaximalizáló gépezet, a korlátai és káros hatásai egyre inkább nyilvánvalóvá válnak lokális és globális szinten egyaránt. Érzékenyebbé kell tennünk a vezetőinket és a szervezeteket az „emberi tapasztalatokra” és a közösségek állapotaira. Meg kell tanítanunk a vezetőket tudatosan és kifinomultan bánni ezekkel az állapotokkal. Nem állunk jól és nagyon sok a teendő ezen a téren.

22 év gyakorlati tapasztalatával, értékvezérelt, ugyanakkor gyakorlatias, reális, „földközeli” hozzáállásommal szeretnék hozzájárulni a program sikeréhez. Hiszek az emberi minőségben és az emberi közösségek erejében és a belőlem fakadó lényegre törő, pragmatikus, józan megközelítéssel szeretném megmutatni ezt a hitet és a mögötte rejlő rengeteg élményt és tapasztalatot.

Ma egy szervezet - és vezetésfejlesztéssel foglalkozó szakembernek tudnia kell, hogy a vezetők és az általuk irányított, támogatott és formált szervezetek minden korábbinál nagyobb kihívások előtt állnak. Pontosabban: a világ forrong, már benne vagyunk a közepében és sejtelmünk sincs arról, mi jöhet még. Gyorsuló tempóban változnak a technológiák, oldódnak fel régi szervezeti formák és alakulnak újak, zajlik a kísérletezés és az alkalmazkodás.

A bolygónk robusztus rendszerei (ökológiai, ideológiai és politikai, társadalmi, termelési és elosztási, stb.) egyre nagyobb intenzitású és frekvenciájú kríziseken keresztül alakulnak, evolválódnak. Régi rutinok kérdőjeleződnek meg és válnak korláttá, miközben keressük a fogódzókat, próbáljuk kitapogatni az új világ körvonalait.

A vezetők és a szervezetek (amikben és amikkel az életünk jelentős részét töltjük mindannyian) kulcsszereplői ennek a folyamatnak. Rosszabb esetben a változásokat elszenvedő áldozatok, de remélem, hogy inkább a folyamatokra tudatosan reflektáló és azokat adaptív módon alakító erőforrások. A szervezetfejlesztő szakmának nagy szerepe lehet ezeknek a folyamatoknak az alakításában, a jó forgatókönyvek kibontakozásának segítésében. 

Márton Mónika, Legacy

„Hatással lenni a szakmánkra” – ez a Legacy és az én egyik személyes küldetésem is. Szervezetfejlesztőként nap mint nap tudok hatni az szakma megítélésére, presztízsére, elismertségére, azáltal, ahogyan dolgozom, amilyen teljesítményt nyújtok az ügyfeleinknél. Még magasabb szinten tudok hatni, ha azok képzésében teremtek értéket, akik a szervezetek és a vezetők fejlesztésében találják meg a hivatásukat.

Az elmúlt 15 évben nagyon sok szervezetben, szinte minden iparágban dolgoztam szervezet- és vezetőfejlesztőként. Szeretnék ezzel a sokszínű tapasztalattal hozzájárulni ahhoz, hogy a kiemelkedő elméleti megalapozottság mellé megérkezzen a piaci gyakorlat. Az a piaci gyakorlat, ami, mint minden az elmúlt években, óriási változásokon ment keresztül.

Változó világunkban a szervezeteknek, a vezetőknek új kompetenciákra van szükségük ahhoz, hogy alkalmazkodni tudjanak, és ez igaz azokra is, akik tanácsadó/fejlesztő szakemberként velük dolgoznak. Nincsenek már évekre előre meghatározható szervezetfejlesztési folyamatok, amiben tudjuk, hogy hónapról, hónapra mi fog történni, mert a jelen valósága, holnap már nem valid. Az intervenciókat nem tudjuk hónapokra előre megtervezni, a hatásukat nem tudjuk pontosan bejósolni.

Szeretném a képzésen megmutatni, hogy mi az, ami miatt ebben a bejósolhatatlan, folyamatosan változó, komplex és bizonytalan világban mégis csak egymás tenyerébe csapunk az ügyféllel, és belevágunk a közös munkába, és bár nem látjuk, hogy pontosan mikor, mi fog történni, mégis szerződünk az együttműködésre.

Hogyan, mivel teremtjük meg azt a bizalmat, ami miatt elfogadják a megrendelőink, hogy amit most a célhoz vezető útnak látunk, az valószínűleg változni fog. Minden kockázat ellenére, miért szerződnek éppen velünk? Mik azok a kvalitások a 21.században, ami miatt egy ügyfél belénk veti a bizalmát, pont velünk szeretne dolgozni, ami miatt vállalja a kockázatot és tűri a bizonytalanságot. A program aktualitását számomra az adja, hogy ahogy a világ megváltozott, a tanácsadói szerep és a tanácsadói kompetenciák is sokat változtak. Nem csak megváltoztak, de soha nem tapasztalt jelentőséggel bírnak.

Münnich Iván, Samling Solution Consulting

„Személyes küldetésem, hogy a szervezetfejlesztés – tréning szakmában minél több pszichológus tudjon dolgozni. A pszichológia egy adaptív tudomány, és jelenleg az egyik leginkább progresszív területe a szervezeti szféra támogatása. Az elmúlt tíz évben nagyobb változáson mentek át a szervezetek humán struktúrái, mint a megelőző százban. A képzés során a hitelesség, a viselkedéstudományok által megalapozott beavatkozások és az etikusság, amit szeretnék képviselni, a kíváncsiság és a gyakorlatiasság, ahogyan szeretném az órákat vinni

Szeretném, ha a hallgatók a támogatásommal megtanulnának kapcsolódni és bizalmat építeni az ügyfeleikkel, értelmezési kereteket, koncepciókat biztosítani számukra. A szervezeti magatartás jelenségeinek összefüggéseit jól ismerni, és azokat képesnek lenni a fejlődés szolgálatába állítani. Fejlődési környezetet és inspirációt teremteni egyéneknek a személyiségfejlődéshez, csoportoknak a csapatfejlődéshez.

A szervezeti (és vezetői) kultúra a versenyképesség, hatékonyság és fenntarthatóság záloga. Ez azonban nem egy statikus állapot, hanem dinamikus áramlás, mely folyamatosan igényli az értő, szakmai támogatást. A folyamatosan fejlődő szervezetek egyre tudatosabban használják a szervezet és vezetősfejlesztő külső és belső támogatást.”

Sokat találkozhatunk mostanában - nem véletlenül - rezilienciáról szóló írásokkal, a rend kedvéért mégis a szó definiálásával kezdem.

A meghatározására számos definíció született. A Lexiq szerint:

A reziliencia a pszichológiai értelemben vett rugalmas ellenálló képesség, azaz a meglepetésekkel, változásokkal és váratlan akadályokkal való megbirkózás készsége.

 A világban zajló, példátlan társadalmi-gazdasági változások reziliencia képességünket jobban próbára teszik, mint valaha, csak úgy a magánéletünkben, mint a munkahelyünkön. 

Munkahelyi környezetben nagy felelősség hárul egy vezetőre abban, hogy bizonyítsa rugalmasságra való képességét. Nehéz időkben az emberei tőle várnak erőt és bátorságot, hogy miközben megőrzi realista optimizmusát, új lehetőségeket tárjon fel.

 A Center for Creative Leadership (Leading Effectively) munkatársainak tanulmánya arra irányul, hogy miként lehet vezetőként növelni a reziliens működést. Nézzük a 8 szempontot, amit ennek kapcsán találtak:

1. Személyes és szakmai kapcsolati háló kialakítása és fejlesztése:

Az ember társas, falka lény. A túléléshez, a nehézségekhez való alkalmazkodáshoz, a sikerek eléréséhez szükségünk van társakra. Munkahelyi közösségben a személyes kapcsolatok erős támogatást adnak: kritikus fontosságúak a célok elérésében, a nehézségek kezelésében és új nézőpontok kialakításában. Az emberek tanulni is egymástól tudnak a legjobban.

Vezetőként azt is érdemes szemelőtt tartani, hogy a csapaton belüli és csapatok közötti kapcsolatok milyen nagy jelentőséggel bírnak. Az egészséges kapcsolódások sok energiával tölthetnek fel, míg a rosszul működőek ellenkezőleg, sok energiát visznek ki a rendszerből, rontva ezzel egyéni és csapat szinten is a közérzetet, eredményeket.

2. Kapcsolattartás:

Kapcsolódva az előző ponthoz, nemcsak építeni szükséges a kapcsolati hálót, de abban is kellő tudatossággal érdemes lenni, hogy egy vezető napi szinten időt szánjon azok ápolására. A formális meetingeken kívüli, ideális esetben a napi rutin részét kell képezze az informális kapcsolódás is. Ha csak röviden, akár pár percre is, érdemes ezt módszeresen és következetesen beépíteni a naptárába.

3. Rendszeres testmozgás:

Stressz estén amellett, hogy csökkentjük a külső nyomást, egészséges szokások kialakításával tudjuk javítani a stressz feldolgozásának képességét. A ritmikus, egyenletes mozgás, a rendszeres futás a szervezetet örömhormon-termelésre ingerli, az endorfin pedig tovább erősíti a szervezeti terhelhetőséget. Minden testi aktivitás elősegíti az endorfintermelést, ha elegendő ideig és megfelelő intenzitással végezzük.

4. Alvás:

Az alvás - vagy annak hiánya - nagyban befolyásolja a hatékony és sikeres vezetés képességét. Nemzetközi kutatások azt igazolják, hogy még a kis mennyiségű alváshiány is jelentős terhet ró az egészségre, növeli a stresszt, csökkenti a kognitív képességeket. Mégis sokszor él az a mítosz, hogy a kevesebb alvásra szánt idő - a munka javára - egy jó vezető ismérve, és ezzel is az ambícióját, elkötelezettségét bizonyítja.

Egy reziliens nap egy jó alvással kezdődik. A munkából való kikapcsolódás és az ajánlott, minden este 7-8 óra alvásra szánt idő bizonyítottan erősíti a reziliens vezetést.

5. Éberség:

Az éberség azt jelenti, hogy tudatában vagyunk annak, hogy milyen érzések, gondolatok zajlanak bennünk, mi történik a környezetünkben. Mikor egy vezető „robotpilóta üzemmódba” kapcsol, azon kaphatja magát, hogy észre sem vette, de eltelet a nap:

Nem tudom, hová tűnt a nap. Egész nap elfoglalt voltam, de nem vagyok biztos benne, hogy el tudnám mondani, mit csináltam ma.  

Janice Marturano, a General Mills alelnöke és helyettes főtanácsadója szerint az éber vezetéshez a következő 4 alapvető készség szükséges:

• A fókuszáltság lehetővé teszi, hogy fenntartsuk a figyelmünket a problémák megoldásának érdekében.
• A tudatosság segít meglátnunk, hogy mi VAN – nem pedig azt, amit várunk, vagy amiben reménykedünk egy helyzetben. Miközben tudatos vezetést gyakorlunk, tetten érjük saját gátló hiedelmeinket, paradigmáinkat.
• A kreativitás „szabadságot” igényel. Amikor a temérdek feladatunk sűrűjében vagyunk, korlátozott a kreativitás képessége. Az éberség megteremti a kreativitáshoz és az innovációhoz szükséges teret.
• Az együttérzés segít abban, hogy megértsük, mi zajlik a környezetünkben, beleértve a komplex és nehéz helyzeteket. Segíti, hogy a döntéseket megértésre alapozva hozzunk meg.

Hogyan lehet az éberséget a mindennapokban egyszerűen gyakorolni?

• Állj meg, tedd félre, amit csinálsz, figyeld meg magad: „Itt és most” milyen érzések vannak benned?
• 30 másodpercnyi mély lélegzetvétel is segít kognitív működésre átállni, vagy nézőpontot válltani, hogy ne ragadjanak el az érzelmek.

6. Új perspektívák befogadása:

„A nagyszerű vezetők nagyszerű tanulók”. Nem ragaszkodnak a régi viselkedésekhez és készségekhez csak azért, mert azok ismerősek, különösen akkor, ha nyilvánvaló, hogy már nem működnek, vagy nem szolgálják az adott helyzetet. Képesek feltenni egy másik szemüveget, ami egy másik nézőponthoz segíti őket adott szituációban. A tanulási agilitás a szervezet jövőbiztos stratégiájának alapvető eleme.

7. Pozitív pillanatok és érzések megélése:

Az ősi - „üss vagy fuss” túlélési törvény miatt az emberi agyműködésünknek - ami folyton a veszélyt keresi -negativitási elfogultsága van. Ez azt jelenti, hogy a negatív dolgokat könnyebben észrevesszük és sokkal fajsúlyosabbnak éljük meg, mint a pozitív dolgokat. A pozitív dolgokat hajlamosak vagyunk figyelmen kívül hagyni, vagy nagyon gyorsan elfelejteni.

Ma már sokkal inkább igaz az a mondás, hogy ha valaki folyton azon rágódik, hogy mi romlott el, vagy minek kellett volna történni, sokkal többet árt, mint használ, magának és a környezetének egyaránt. Aki negatív dolgot vár, azt is fog kapni, mert arra lesz fogékony, azt szűri ki a világból. Ha egy vezető képes az apró örömeket, sikereket is meglátni és megélni, ha szeme és nyitottsága van arra, hogy mi van már meg, mi az, ami jól megy, ez segíti őt egy támogatóbb - reziliensebb közeg kialakításában is.

8. Hála és köszönet megfogalmazása:

A hála pozitív érzelemként határozható meg, azok az emberek, akik hálásak, boldogabbnak érzik magukat. Jobb a közérzetük, magasabb az önbecsülésük, és kevesebb szorongást élnek meg. A hála érzése során oxitocin hormon termelődik a szervezetünkben, ami társas kapcsolatokban javítja a kommunikáció pontos megértését, növeli a bizalmat.

Számos jótékony hatása ellenére munkahelyi környezetben hajlamosak vagyunk erről megfeledkezni. Egy nemzetközi felmérés azt találta, hogy míg az emberek mintegy fele rendszeresen köszönetet mond a családtagjainak, az embereknek csak 15% -teszi meg ugyanezt munkahelyen. Ebben a tanulmányban olvasható az is, hogy az emberek 35% -a   azt mondja, hogy a vezetője soha nem mond köszönetet neki.

A reziliencia, bár genetikai háttere van, igenis fejleszthető. Ehhez kellő tudatosságra, ha kell, szemléletváltásra és sok egyéni és csoportos gyakorlásra van szükség. Vezetőként (is) érdemes ezeket szem előtt tartani.

Nem nehéz belátni, hogy mások vezetése kapcsán a bizalom kulcstényező. Ha bízok valakiben, akkor követem, ha nem bízok, akkor nem, maximum csak annak a látszatát keltem.

Mit is jelent ez a bizalom? Hogyan alakul ki, mi kell hozzá? Tehetünk érte, vagy a bizalom az olyan dolog, ami vagy van, vagy nincs?

A bizalom szót hirtelen talán nehéz definiálni. Mindannyian használjuk, vélhetően jó helyen, de ha egy frappáns definíciót kellene alkotnunk, lehet, hogy fejtörést okozna.

Az értelmezőszótár szerint a bizalom egy, a jövő felé irányuló érzés, érzelem. A jövőbe vetett hit - remény az események, körülmények kedvező alakulásában. A vezetés kapcsán pedig ezt olvashatjuk: egy személyre irányuló érzés, akinek a szándékának helyességéről, becsületességéről, helytállásáról, jó képességeiről, segítőkészségéről meg vagyunk győződve.

Ebből a definícióból jól kivehető, hogy a bizalomhoz meggyőződés szükséges, vagyis tapasztalati úton épül ki. Ha bizonyos dolgokat megtapasztalok valakivel kapcsolatban, és azokban ő konzekvens, akkor a bizalom elkezd épülni, erősödni.

Melyek lehetnek azok a dolgok, amiket a munkatársaknak meg kell ahhoz tapasztalniuk a vezetőkkel kapcsolatban, hogy megbízzanak benne? A kérdés megválaszolásához, John Blakey - tapasztalataiból született - elméletét hívtam ezúttal segítségül, inspirációul, nem szó szerint idézve.

Blakey szerint a bizalom nem attól épül, hogy sokat tudunk a bizalomról, hanem attól, hogy bizonyos dolgokat teszünk-e vagy sem. Ha tesszük épül, ha nem, akkor nem. A szerző struktúrája szerint a három alappillér van a bizalom kapcsán, melyekhez három-három vezetői szokás tartozik. Lássuk, melyek ezek!

 1. alappillér: Képesség

Annak a képesége, hogy a vezető az alapfeladatait elvégzi és üzleti eredményeket tud felmutatni.

• Teljesítés 
  Légy elkötelezett és felelős! Hozd megbízhatóan az eredményeket, és tartsd be az ígéreteidet!
• Coaching
  Támogass másokat abban, hogy ők is teljesítsenek! Ennek érdekében hallgasd meg őket, kérdezd őket, adj nekik felhatalmazást, támogasd az önmegvalósításukat!
• Következetesség
  Légy kitartó, a kötelezettségeid és az ígéreteid mentén!

2. alappillér: Erkölcsi szilárdság 

A gondolatok, szavak és tettek összhangja, magas morális szint, becsület és tisztesség.

• Őszinteség
  Légy őszinte - magadhoz és másokhoz is! Teremts átláthatóságot az apró és nagyobb dolgokban egyaránt!
• Nyitottság
  Az őszinteségen túl ossz meg akár mélyebb szintű, személyes gondolatokat is a kollégáiddal, vállald fel a sebezhetőségedet!
• Szerénység és alázat
  Légy magabiztos, de kerüld az önző, individualista viselkedést!  Vezetőként azt tartsd legfőbb feladatodnak, hogy hozzájárulj mások sikeréhez!  Ha kell, akár a háttérben maradással, a szerénységgel.

3. alappillér: Jóindulat 

Annak a szándéka és készsége, hogy valakiről jót feltételezzünk, jót kívánjunk neki és jót tegyünk vele, érte.

• Pozitív felfogás
  Keresd a dolgokban a pozitívat, az előremutatót. Kommunikálj eszerint, viselkedj ennek mentén. Tégy erőfeszítést és tudatosságot abba, hogy ezt nehéz időkben is gyakorold!
• Erkölcsi bátorság
  Állj ki az értékekért, a fontos ügyekért és a kollégáidért! Vállalj áldozatot másokért, akár rajtad túlmutató dolgokban is!
• Kedves, őszinte, szívből jövő jóság
  Tégy apró gesztusokat, légy együttérző viszonzás várása nélkül! Adj, gondoskodj anélkül, hogy azt visszakérd, vagy valamilyen későbbi előnyökhöz juss általa.

A fenti modellből is jól látszik: ha vezetőként bizalmat szeretnél építeni, az bizony a befolyásolási körödben van, és a szokásaid vezetnek el hozzá!

Mi az, amit már most gyakorolsz? Hol van még tanulnivalód?

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!