"Ami nem mérhető, az nem menedzselhető". A napokban ismét szembe jött velem ez a menedzsment alapigazság, és ezúttal másként hatott rám, mint eddig. Dühös lettem, ahogy mondani szokták, megnyomta a gombomat. Elgondolkodtam, hogy vajon ez a mondat, amit jó sok éve hallok és bizonyos szempontból valósnak gondolok, mi miatt váltotta ki ezt belőlem.

Aztán felidéződtek az elmúlt hónapok, évek tapasztalatai, amit szervezetfejlesztő szakemberként megéltem ajánlatíráskor, tenderekben, ügyfélmunkákban...

A mi munkánk fókuszában az emberek vannak, legalábbis mi a LEGACY-ban ezért választottuk ezt a hivatást. Minden esetben óriási elánnal ülünk neki azon gondolkodni, hogy mivel járulhatunk hozzá ahhoz, hogy az emberek a munkahelyükön megélhessék az örömet, a szerepeikben való kiteljesedést, a közösség megtartó erejét, a vezetői támogatást, a pszichológiai biztonságot. Az ilyen programokhoz gyakran kérnek a megrendelők valami olyan lehetőséget, amivel mérhetővé teszik a fenti minőségekben való változást, elmozdulást, fejlődést, és ez teljesen rendben is van. Látni szeretnék, hogy amire a pénzüket adták, az megtörtént-e?

DE! És azt hiszem itt van a piros gomb. Mára a mérés egyre inkább leredukálódott valami egyszerű, gyors, hatékony, könnyen elérhető, kis befektetéssel járó és lehetőleg egyetlen számban kifejezhető adatra. Mi ezzel a bajom? Hogy nélkülözi a szubjektív belső élmény fontosságát és annak komplexitását. Az egyén szubjektív megélése, és a közösség szubjektív megélése (másnéven kultúra) nem redukálható egyetlen, vagy akár több számmá, és főleg nem tárható fel számokban kifejezett kérdőívekkel, applikációkkal.

Néha azt érzem, hogy az, hogy a dolgokról legyen valami adat, valami szám, ami kimutatható, és amire majd akcióterveket lehet gyártani, fontosabb lett, mint az, hogy VALÓBAN értsük az embereket és a szervezeti jelenségeket és arra VALÓDI megoldást találjunk. Legyen egy szám, aztán a program hatásásra az a szám javuljon. Ez a siker receptje. Értem a narancs (spiráldinamika) gondolkodást, a Wilberi 5-ös paradigmát, de mi lenne, ha ezek hasznos részét megőrizve meghaladnánk ezt?

Spiráldinamika - Forrás: TMetric

A gombom akkor nyomódik be leginkább, amikor azt javasoljuk, és bevallom mindig javasoljuk, mint „mérőeszközt” hogy a vezető üljön le a kollégájával, és beszélgessen vele, kérdezze őt a szubjektív élményeiről. Legyen ez is része a „mérésnek” a számokban kimutatható adatok mellett. A törekvés azonban egyre inkább az, hogy ezt az emberi részt valahogyan spóroljuk meg. Tendereket vesztünk el, mert nem egy három kérdéses, egy számban kimutatható, két perc alatt kitölthető mérést javaslunk, hanem azt, hogy a vezető beszélgessen a kollégájával az adott témában, például, hogy Hogyan érzi magát? Mi nehéz, mi ad örömet, mire lenne szüksége? Ami nyomja a gombomat, hogy ez az, ami értéktelenné vált, ez az amire nincs idő. Ez az, ami egyre ijesztőbb egy vezető számára, mert félelmetes, ha emberi érzelmekkel találkozik. A sajátját is nehezen kezeli, hát még másét. Erre aztán nem az a válasz, hogy támogassuk őket abban, hogy ez egy komfortosabb helyzet legyen, hanem az, hogy vegyük ki a rendszerből ezt az élményt és csak adjanak egy számot az emberek arra, hogy hogy vannak.

Vannak jó szándékú kezdeményezések. Például egy applikáció segítségével akár naponta megkérdezik: „1-től 5-ig mennyire érzed jól magad ma?” és így a szubjektív élményt is számmá alakítják, majd ezeknek megfelelően terveznek akciókat. Az elmúlt években egyre több szervezet próbálja például mérni a belső világot, az aktuális hangulatot, a jóllétet, hiszen ezek most a slágertémák, és sajnos, nem alaptalanul. Nagyon rossz állapotban vannak az emberek a munkahelyükön, és az életükben is. 

Fontos üzenete van annak, ha erre kíváncsiak egy szervezetben. Minden bizonnyal a vezetés felismerte, hogy a kollégák jóllétében van felelősségük. Tudatosították, hogy érdemes tenni azért, hogy a munkahely egy kiteljesedést, örömet, kapcsolódási lehetőséget, megtartó közösséget biztosító hely is legyen. Azt üzeni a munkatársaknak, hogy fontos vagy! Nem csak a teljesítményed, a munkád, hanem te magad is, az érzéseiddel, belső megéléseiddel együtt. De biztos, hogy minden fontos dolog kifejezhető számokban?

Ha például ma hármasra értékelem magam, az vajon leírja, azt a sokszor komplex, egymásnak akár ellentmondó belső élményt, ami egyszerre van bennem jelen?  

• Fáradt vagyok és közben lelkes.
• Dühít egy meeting, és közben hálás vagyok egy kollégának.
• Tele vagyok kételyekkel, és ugyanakkor van bennem remény.
• Szeretek itt dolgozni, ugyanakkor ma semmi kedvem nem volt bejönni.

A belső világ gazdagsága sosem fér bele egyetlen számba. Csapda, ha azt hisszük, hogy a szám egyenlő a valósággal, és ha a „mérhetőséget” az „igazsággal” tesszük egyenlővé.

Egy másik ember valódi és teljeskörű megértéshez a mérhető adatokon túl a beszélgetésen, kapcsolódáson keresztül vezet az út. Az integrál szemlélet arra tanít, hogy minden kvadránsnak megvan a maga igazsága. A számoknak éppúgy, mint a belső élménynek, ami viszont nem fejezhető ki a maga teljességégében számokkal.

4 kvadráns - Forrás: saját szerkesztés

Engedjük el a kontroll illúzióját, fogadjuk el, hogy nem tudunk mindent számokban kifejezni. Nem tudunk mindent megmérni, vagy ha mérünk, az nem informál minket a teljes valóságról. Mérni lehet. Mérni sokszor hasznos.
De vezetni, fejleszteni, emberekkel dolgozni sosem lehet csak számok alapján.
Az ÉN és a MI világa több annál. Történetek, érzések, kapcsolatok, amelyeknek épp az a szépségük, hogy nem férnek bele Excel-táblákba. Az igazi wellbeing, az igazi munkavállalói jóllét, az igazi emberközpontú munkahely pedig az, ahol erre is kíváncsiak és szánnak arra időt, hogy ez két, vagy több humanoid közötti beszélgetésből derüljön ki.

Értsük meg végre a reflektív kapcsolatok fontosságát a munkahelyen, ne az legyen a gyorsuló világra adott válasz, hogy ezeket száműzzük a szervezeti életünkből. De persze ha a HR-t is azon mérik, hogy milyen jó ötletük van arra, hogy ezt kikerüljék, és annál eredményesebbek minél inkább szállítják ezeket a programokat, és még a bónusz is ehhez köthető, nos akkor a nagy igyekezettben itt valami nagyon félre ment.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Legutóbb a spiráldinamika modelljén keresztül meséltem el egy tanulságos, ám korántsem hibátlan fejlesztési projekt történetét. Most szeretném ugyanazt a helyzetet egy másik szemüvegen át megmutatni: az integrál elmélet egyik alapvető térképével, a 4 kvadráns modellel. Ez a megközelítés is segít tisztábban, pontosabban és mélyebben megérteni megérteni magunkat és mindent, ami körül vesz. Összekapcsolva a spiráldinamikával pedig egészen komplexé válhat a látásmódunk.

De mi is az az integrál elmélet, és mire jó a 4 kvadráns modell?

Az integrál szemlélet Ken Wilber amerikai filozófus és író nevéhez fűződik. Wilber szintetizálta a nyugati pszichológia és pszichoterápia iskoláit a keleti spirituális tanításokkal. Az eredmény egy olyan térkép lett, amely egyszerre tartalmaz térbeli integrációt (a világ különböző kultúráinak tudása és tapasztalatai) és időbeli integrációt (premodern, modern és posztmodern nézőpontok együttélése).

Az integrál szemléletből született az integrál pszichológia, de a gondolkodásmód messze túlmutat a pszichológia keretein. Iránytűt ad a 21. század emberének társadalmi, kulturális, szervezeti, ökológiai és akár globális evolúciós kérdésekben. Gyakorlati alkalmazása rendkívül széles: a gyógyítástól, a coachingon és szervezetfejlesztésen át, a közgazdaságtanig, a politikáig és sorolhatnánk még tovább.

Számomra az integrál szemlélet olyan, mint egy térkép. Segít eligazodni magamban, másokban, a kapcsolatokban, a csapatok működésében, a szervezetekben, a társadalomban, és azon is túl. Ezért volt izgalmas ránéznünk a mi esetünkre a 4 kvadráns modelljének segítségével.

A négy kvadráns

Wilber egyik legegyszerűbb, mégis legmélyebb keretrendszere a négy kvadráns. A lényege, hogy mindent négy nézőpontból lehet és szükséges vizsgálni ahhoz, hogy valóban megértsük azt.  Ha csak egyetlen aspektusra figyelünk, a valóság csupán egy szeletét látjuk. Ilyenkor kvadránsredukcióról beszélünk, és biztosak lehetünk abban, hogy nem látjuk a teljes képet, és a valóságészlelésünk sem teljes.

A kvadránsok rendszert alkotnak, ha az egyikben változás történik, az kihat a többire is. Fontos, hogy egyik sem „fontosabb” a másiknál, mind egyenrangúak, és mind kölcsönösen hatnak egymásra. Ha tehát tisztán akarunk látni egy helyzetben, akkor mind a négy kvadránst meg kell vizsgálnunk.

1. ÉN (belső, egyéni, szubjektív): A belső megélés világa.

Például egy vezető...

• Hogyan érzi magát a szerepében?
• Mennyire tartja hitelesnek magát?
• Milyen érzéseket él meg, amikor döntéseket hoz, visszajelzést ad vagy konfliktust kezel?

Erről csak az egyén megosztásaiból, kommunikáción keresztül tudunk információhoz jutni. Egy helyzet pontos megértéséhez bizony a benne lévő egyén szubjektív megélése pont annyira fontos, és igaz információ, mint bármi más külső, objektíven mérhető adat.

2. AZ (külső, egyéni, objektív): A kívülről megfigyelhető viselkedések és készségek negyede.

Például egy vezető...

• Hogyan vezet meetinget?
• Hogyan delegál?
• Hogyan reagál az őt ért helyzetekre?

Minden ide tartozik, ami az egyént jellemzi és mások is láthatnak róla, belőle. Néha ez szinkronban van az ÉN kvadránssal, de az is lehet, hogy messze más a belső megélés, mint ami az AZ kvadránsban látható. Az egyén külső, objektív megfigyelésével lehet igazán jól megismerni ezt a negyedet.

3. MI (belső, kollektív, szubjektív): A közös élmények, a kultúra, a „láthatatlan szövet”, amely összeköti az embereket egy szervezetben, egy csapatban, egy közösségben, vagy akár egy társadalomban.

Például egy csapatban...

• Van-e bizalom és pszichológiai biztonság?
• Mennyire lehet hibázni?
• Nyílt-e a kommunikáció, vagy inkább rejtett feszültségekkel, játszmákkal teli?

Néha ez az a kvadráns, ami olyan erősen köt minket egy szervezethez, hogy a nehézségek mellett is szívesen maradunk, és néha minden nagyszerű juttatás ellenére is azt érezzük, hogy innen, ebből a légkörből mennünk kell.

Honnan lehet erről információnk szervezetfejlesztőként? Figyeljünk! Ahogy belépünk egy cégbe sokszor azt érezzük, hogy jó itt. Talán nem is tudjuk először megmagyarázni, hogy miért. Máskor pedig azt látjuk, hogy bár minden fizikai adottság megvan, valami hiányzik, nincs lélek abban a szervezetben. Fontos lehet ez a belső adat, de ennél azonban pontosabb és megbízhatóbb, ha azokkal beszélgetünk, akik nap mint nap élik ezt a kultúrát. A MI kvadráns objektíven nem mérhető, hanem megosztások és kommunikáció révén tárul elénk.

4. AZOK (külső, kollektív, objektív): A rendszerek és struktúrák világa. Ide tartoznak a folyamatok, a KPI-ok, a jogi-gazdasági keretek és minden olyan szabályozás, amely meghatározza a működést. Ezeket vizsgálva időnként minden világossá válik, és megértjük a másik három kvadránst. Máskor azonban azt az ellentmondást tapasztalhatjuk, hogy bár az AZOK kvadráns egy narancs (részletesebben: spiráldinamika modell) szervezeti elvárás szerint rendben van (vagyis jók a számok, a juttatások, a fizetés a régióban kiemelkedő), mégis, amikor a szubjektív oldalt nézzük, nehéz érzésekkel és lehúzó kultúrával találkozunk. Akkor most mi az igazság?

És itt van a négy kvadráns nagyszerűsége! Ha a valóságot egy, két kvadráns alapján, vagy akár csak egyiket is mellőzve alakítjuk ki, akkor torz lesz a kép, és eleve hibás a beavatkozás. Fogadjuk el, hogy a valóság összetett, és időnként egymásnak ellentmondó elemeket tartalmaz. Ahelyett, hogy megkérdőjeleznénk valamelyik kvadráns hitelét, ássunk mélyre! Fogadjuk el, hogy a szubjektív megélés pont ugyanolyan értékű „adat” mint az objektív adat, és hogy a szubjektív megélés megértése csak az adott kontextus ismeretében értelmezhető. Többek között ezért professzió a szervezetfejlesztési munka, mert minimum ebben a komplexitásban vagyunk képesek gondolkodni, feltárni és beavatkozni.

Nézzük most meg leegyszerűsítve, hogy hogyan mutatkozott meg mindez a korábbi esetünkben!

A multinacionális cég egyik vezetője szerette volna átadni a csapatának a saját „life changing” élményét, amit egy fejlesztési folyamat által élt meg. Az ÉN kvadránst megismertünk kommunikációjából: mesélt arról, hogy milyen transzformatív tapasztalás volt számára a program, milyen fontos felismerései születtek, és mennyire inspirálja, hogy mindezt a kollégái is átélhessék.  A lelkesedése átragadt ránk. Az ő szubjektív élményei és a mi szubjektív élményeink szépen felerősítették egymást, más kvadránsok pedig elhalványodtak emellett.

Összekapcsolva a 4 kvadránst a spiráldinamikával, egy zöld megrendelő szubjektív megélését vettük alapul, zöld füllel hallgatva készítettünk egy olyan programot, ami arról szólt, hogy ha létrehozunk a csoportmunka során egy zöld fejlesztési teret (MI kvadráns) akkor ott az egyének belső megélései (ÉN kvadráns) majd éppen olyan tartalmúak és életre szólóak lesznek, mint a megrendelőé.

Azonban egy kék, vagy narancs szintű kolléga egy tréningprogramtól nem ezt a szubjektív élményt várja, és nem is ad neki lehetőséget.  Úgy érzi, hogy ezek a szubjektív belső tartalmak nem a munkahelyre valók. És ez teljesen valid a narancs szinten. Ezen a szinten más érzést szeretnénk megélni az ÉN kvadránsban, mint egy zöld szinten.

Trénerként a MI kvadránsra építettük a programot, egy megtartó, empatikus, érzelmekkel teli, pszichológiai biztonságot nyújtó mikrokultúrát szerettünk volna létrehozni, amiben megtörténik az egyéni áttörés.

Csakhogy a csapat épp mást keresett. Egyrészt a megcélzott mikrokultúra teljesen idegen volt attól a kultúrától, attól a kollektív szubjektív (MI kvadráns) élménytől, amit ők hoztak magukkal, ami nap, mint nap körülvette őket. Másrészt ők az AZ és AZOK kvadránsban vártak kapaszkodókat: struktúrát, vezetői eszközöket, időmenedzsmentet, világos folyamatokat. Miközben mi szívből adtunk, ők fejben egészen mást vártak. Mi áttörést akartunk, ők kapaszkodót. Mi a szubjektív oldalra szerettünk volna direkten hatni, ők pedig az objektív oldalon vártak támogatást. Mi érzésben szerettünk volna változást, ők viselkedésben.

Az integrál szemlélet arra tanít, hogy a valóság mindig teljesebb annál, mint amit éppen látunk. Egyetlen nézőpontból nem érthetünk meg igazán sem egy embert, sem egy csapatot, sem egy egész szervezetet.

A valódi transzformáció akkor történik, ha mind a négy kvadránsban van mozgás, változás. Természetesen ritkán van lehetőség arra, hogy egy fejlesztési program minden kvadránsban direkt módon hasson. De tudnunk kell: ha egy helyen változtatunk, az kihat a többire is.

Ezért fontos tudatosan megválasztani, melyik szálat húzzuk meg, és azt is, hogyan fog az hatni a többi területre. Ehhez azonban elengedhetetlen, hogy előzetesen a lehető legtöbb információt begyűjtsük mind a négy kvadránsról.

Összekapcsolva a két modellt abban is tudatosnak kell lennünk, hogy a spiráldinamika minden szintjén más-más található a négy kvadránsban. Más az emberek egyéni és kollektív megélése egy kék, mint egy narancs szervezetben, mint ahogy mások a egyéni és kollektív objektív elemek is más tudatszinteken.

És talán ez az egyik legnagyobb alázat, amire szervezetfejlesztőként képesek lehetünk elfogadni, hogy minden szint, minden kvadráns a maga idejében és módján igaz.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Pár éve egy különleges meghívást kaptunk. Egy multinacionális cég külföldi vezetője hívott meg minket egy tenderbe. Ő maga korábban részt vett egy fejlesztőprogramban, ami – ahogy fogalmazott – megváltoztatta az életét. Szerette volna, ha a munkatársai is átélnek valami hasonlót.

Ez ritka kincs a szervezetfejlesztésben. Egy olyan vezetői nyitottság állt mögötte, ami nemcsak feladatokra figyel, hanem az egész emberre. Arra, hogy a kollégák szervezeti kereteken belül, mint teljes ember legyenek jelen, ne csak a szerepeiken keresztül.

Megnyertük a tendert, és lelkesen vágtunk bele. A programunk humanisztikus és pozitív pszichológiai alapokra épült, benne Csíkszentmihályi FLOW-ja, Viktor Frankl szabadság-paradigmája, Maslow önmegvalósításról szóló gondolatai. Nemcsak a fejekre, hanem a szívekre is hatni szerettünk volna: csoportos coaching, mély kapcsolódás, pszichológiai biztonság, játszmamentes kommunikáció.

És aztán… jött a fal.

Amikor megkérdeztük a résztvevőket, mit szeretnének másként, ezek a kérdések érkeztek:

• Hogyan fogalmazzam meg az elvárásaimat úgy, hogy teljesítsék is?
• Hogyan legyen jó vezető egy mátrix szervezetben, eltérő vezetői kultúrák között?
• Hogyan strukturáljam jól az időmet?

Fontos kérdések, de más típusú igények, mint amire a programunk épült. Egyeztettünk a vezetővel, aki rábólintott a változtatásra, de a várva várt „life changing” élmény elmaradt.

Akkor csak sejtettük, miért. Ma már tudjuk, mert a spiráldinamika megmutatta a választ.

Mi is az a spiráldinamika?

A modellt Dr. Clare W. Graves amerikai pszichológus alapozta meg a ’70-es években. Két tanítványa, Dr. Don Beck és Christopher Cowan fejlesztette tovább, és hozta el a gyakorlati alkalmazás szintjére. Később pedig Ken Wilber integrálta saját átfogó tudatfejlődési rendszerébe, és további szintekkel egészítette ki.

A spiráldinamika szerint az emberek, szervezetek és társadalmak szinteken keresztül fejlődnek. Minden szintnek saját világnézete, értékrendje, működési logikája és igényei vannak. Ezek a szintek nem „jobbak” vagy „rosszabbak” egymásnál egyszerűen más problémákat oldanak meg.

A fő szintek, rövid magyarázattal és szervezeti példákkal:

A színek meghatározásánál az eredeti elméletet vettem alapul. Előfordulhat, hogy már találkoztál más színekkel, más megfogalmazásokkal, kisebb módosítással, de azok is erre épülnek.

• Bézs – Túlélés: Alapvető biológiai és biztonsági szükségletek. Szervezeti analógia: krízishelyzetben működő csapat, ahol a cél a napi fennmaradás (pl. csőd közeli vállalat, vagy katasztrófa utáni működés).
• Bíbor – Biztonság, összetartás: Törzsi logika, személyes lojalitás, rituálék. Szervezetben: családias mikroklíma, erős informális hálózatok, a „mi embereink” fontosabb, mint az írott szabály.
• Piros – Erő, státusz: Dominancia, kontroll, tekintély kiharcolása. Szervezetben: erősen hierarchikus vezető, aki személyes befolyással tartja kézben a dolgokat, és a lojalitás jutalmazásával vagy büntetéssel irányít.
• Kék – Rend, szabályok: Stabilitás, kiszámíthatóság, formális struktúra. Szervezetben: folyamatok, minőségbiztosítás, szabályzatok, pontos szerepkörök.
• Narancs – Teljesítmény, célorientáció: Innováció, mérhető eredmények, verseny. Szervezetben: KPI-k, projektcélok, karrierépítés, üzleti sikerek hajszolása. Előnye a gyors fejlődés, hátránya a kiégés veszélye.
• Zöld – Kapcsolódás, empátia: Közösség, együttműködés, pszichológiai biztonság. Szervezetben: konszenzus, nyitott kommunikáció, egyéni igények figyelembevétele. Előnye a magas elköteleződés, hátránya a döntések lassúsága.
• Sárga – Integráció: Rendszerszemlélet, rugalmasság, több nézőpont egyidejű kezelése. Szervezetben: adaptív, önszerveződő csapatok, amelyek célhoz igazodva alakítják működésüket.
• Türkiz – Globális rendszer: A kollektív egész, ökológiai és társadalmi fenntarthatóság. Szervezetben: hosszú távú planetáris gondolkodás, etikai és ökológiai fókusz, minimalista megközelítés.

És akkor a konklúziónk:

A megrendelő vezető nagy valószínűséggel a narancs szint küszöbét lépte át és érkezett meg a zöld szintre annak a fejlesztő programnak a hatására, amilyet most ő is szeretett volna adni a kollégáinak. Ez a váltás nem csak egy apró szemléletmódváltás, ez olyan, mintha valaki egy teljesen új világba lépne át, és ez csak akkor történik meg egy program hatására, ha az egyén már a váltás küszöbén áll és már nyit a következő szint üzenetei felé. Ekkor megváltozik, mit tart fontosnak, más lesz a vezetői szerepről alkotott képe, átalakul, hogyan látja egy „jó” program célját, és mi az, amitől egy munkahely valóban jó hellyé válik. Ezek az felismerések, megélések az egész emberre hatnak, nem csak arra a szerepkörre, amit a szervezetben betölt. Ez lehetett az a bizonyos life changing élmény, amiről mesélt.

És valóban sokak számára a narancsból zöldbe való átlépés óriási mérföldkő. Ekkor nyílik ki az érzelmek világa, megjelenik a mély, szívbéli empátia, a törődés, a jobb agyféltekés minőségek, a kreativitás, a spontaneitás, a kiteljesedés vágya. Mindez ideális esetben nem söpri el a narancs szint értékeit: a racionalitást, az eredményorientáltságot, a mérhetőséget, a meritokráciát, hanem megőrizve a narancs értékeit, ráépülnek a zöld minőségek.

Ezen a szinten azonban könnyű azt hinni, hogy mindenkinek ugyanerre van szüksége. Hogy a titok a szívvel élés, a törődő vezetés, az önmegvalósítás, a kiteljesedett élet. És hogy mindenki boldogabb lenne, ha elengedhetné a szerepszemélyiségét, és egy mélyebb, őszintébb emberi kapcsolódásban élhetne akár a munkahelyén is.

És talán ebben az eufórikus nyitottságban hajlamosak vagyunk elfelejteni, hogy nem mindenki ugyanott tart a spirálon. Minket akkor ez az érzés vakított el. A vezető pedig a saját, frissen felfedezett zöld szintjéből indult ki a legjobb szándékkal, de abból, ami neki hozott áttörést.

Csakhogy azok, akik épp a kék vagy narancs szinten vannak, mást keresnek a munkában. Más az, ami számukra releváns, más az, amiből erőt merítenek. Számukra a legfontosabb nem a mély érzelmi megnyílás vagy a pszichológiai biztonság növelése volt, hanem sokkal gyakorlatiasabb, „kézzel fogható” kérdések: világos szabályok, hatékony időmenedzsment, konfliktuskezelési technikák, vezetői döntéshozatali eszközök.

Az ő mindennapi valóságukban ezek a kihívások voltak a legégetőbbek, és a tudatszintjükön ezek voltak a valódi fejlődési feladatok.

Nekünk, érett, tudatos, integrál szemléletű szervezetfejlesztőknek tudnunk kell: a fejlesztés nem más, mint a fejlődés lehetőségének megteremtése. A fejlődésnek van ritmusa, van organikus íve és ezt nem lehet erővel siettetni. Nem fejlesztés az, ha „átsegítünk” valakit a következő szintre, mert ez egyszerűen nem így működik. A valódi fejlesztés az, amikor megteremtjük azt a teret, ahol az adott szinten lévő emberek valódi, releváns válaszokat találhatnak a saját szintjük kihívásaira, és ezek a válaszok a szint legmagasabb minőségét képviselik.

Ehhez pedig olyan eszközöket választunk, amelyek befogadhatók ott és akkor, ahol ők éppen tartanak. Elfogadjuk, hogy bármennyire is hiszünk a mély kapcsolódások erejében, vannak, akiknek most nem ez a szükségletük. Elfogadjuk, hogy például a csoportos coaching vagy a szupervízió a spiráldinamikában egy bizonyos szinten életre szóló lehetőség, más szinten viszont ellenállást, frusztrációt vagy értetlenséget szülhet.

Mert ha az adott szinten a résztvevők valódi, saját válaszokat találnak, a következő szint módszerei és témái iránti igény magától, önkéntelenül, organikusan megszületik bennük. És talán az a legfontosabb, hogy a tanácsadói tudatosságunk és empátiánk arra is kiterjedjen, hogy jól vagyunk azzal, ahol az adott csoport valóban tart, nem pedig azon dolgozunk, ahol szerintünk tartaniuk kellene. Mert ha mégis ez lenne a kiindulópontunk, akkor bizony érdemes a saját tanácsadói tudatszintünkre is ránéznünk.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Egy korábbi blogunkban (Téged mennyire foglalkoztat a csapatod motiváltsága? 3+1 tünet, ami miatt fontos a munkahelyi motivációval foglalkozni) Vass Andrea kolléganőm arról írt, hogy milyen következményei lehetnek annak, ha csapaton belül nem érezzük súlyát és figyelmen kívül hagyjuk a motivációt. Olyan káros következményekre hívta fel a figyelmet minthogy csökken a munkamorál és az eredményesség, ezzel szemben nagy eséllyel növekszik a csapaton belüli konfliktusok száma és/vagy a fluktuáció.

Ha be is látjuk és elfogadjuk, hogy fontos egyéni, akár csapat, urambocsá’ szervezeti szinten foglalkozni a motivációval, joggal vetődik fel a kérdés mégis mit tudunk tenni, hogy a demotiváltságból származó negatív következményeket megelőzzük, elkerüljük? Vezetőként milyen eszközeim vannak annak tudatosítására, hogy mi tölti és viszi előre az egyéneket? Hogyan lehetek biztosak abban, hogy melyik kollégának mire van szüksége? Honnan tudhatom, melyek azok a dolgok, amik pozitív hatással vannak az egyéni motivációra? A korábbi blog folytatásaként ezekre a kérdésekre igyekszem választ adni.

Mielőtt konkrétan a tárgyra kanyarodnék, szeretném leszögezni, hogy én úgy gondolom, ahhoz, hogy az általam feltett kérdésekre egy vezető tudjon válaszolni, ismerni kell a kollégákat, figyelni őket és figyelni rájuk, sokat kérdezni és sokat hallgatni. Ezekhez persze sok-sok idő, energiabefektetés, ja, és persze szándék szükséges a vezető részéről. Ha utóbbi még van is, mert ő egy jó vezető, az első kettőből, jól tudjuk, a mai napság (sem) bővelkednek a vezetők. Érezni a megváltozott fizikai munkakörülmények hatását is, azaz gyakran térben és időben egymástól távol lévő kollégák dolgoznak egy csapatként. Ez szintén nehezíti a minőségi kommunikációt, a kollégákra való figyelés lehetőségét. Akkor mégis milyen lehetőségek, eszközök vannak a kollégák motivációjának megismerésére?  Visszakanyarodva eredeti témámhoz: a Motivációs Térkép, amivel tanácsadóként dolgozunk a Legacyban, egy ilyen eszköze lehet.

A Motivációs Térkép megalkotását kiterjedt kutatások előzték meg, melynek három fő forrása van: Abraham Maslow szükséglethierarchiája, Edgar Scheins karrierhorgonyai, valamint Enneagram személyiségtipológiája. A Motivációs Térkép három klaszter területet tartalmaz (Eredmény, Kapcsolatok, Fejlődés), amelyek mindegyikében három motivátor szerepel.

Ebből logikusan következik, hogy ez az eszköz 9 fő motivátort használ a motivációs szint megállapításához. Ezen motivátorok közül rendszerint három dominál, de ebben is vannak egyéni eltérések, van, hogy kettő emelkedik ki, az is lehet, hogy több, mint három bukkan fel.

 Azt, hogy kinek hogyan alakul a saját Motivációs Térképe egy rövid online teszt kitöltése után tudhatjuk meg. A kilenc motivátor – melyek közül egyik sem jobb vagy rosszabb, mint a másik – egyénként mekkora pontszámmal bír a tesztet kitöltő válaszai alapján, egy diagramban szemléletesen megmutatható. Ezek között lehetnek olyanok (ún. pozitív tüskék) amik olyan magas pontszámmal bírnak, ami azt jelenti, hogy annak a motivátornak a kielégítettsége elengedhetetlen a munkában való elégedettség megéléséhez. Emellett lehet(nek) a kilenc fő motivátor között olyan alacsony pontszámmal bíró motivátor(ok) is, melyek azt jelzi(k), hogy olyan egyénnel szemben, akinek az az adott mitivátora élen jár, vele szemben kényelmetlenül érzhetjük magunkat (ún. negatív tüske). Ha pl. ha valakinek a Sztár motivátor 5 ponttal bír (negatív tüske), előfordulhat, hogy kényelmetlenül érzi magát azzal a kollégával szemben, akinek fontos az elismertség, a nyilvános díjak, versengés lehetősége, ami a magas Sztár motivátor jellemzője.

A Motivációs Térkép azt is megmutatja, hogy az adott egyén motivációs szintje hány százalékon áll a TOP 3 motivátorának kielégítettsége alapján, illetve egyes motivátorait mennyire érzi aktuálisan telítettnek/kielégítettnek.

 A kilenc motivátor pontszámainak eloszlása további rálátást ad a motivációra. Megmutatja adott személy fókuszáltságát, amit a legerősebb és a leggyengébb motivátorok pontjainak különbségéből kapunk meg. Ha ez az értéke pld 21 pont feletti, ez azt jelenti, hogy adott egyénnek nagyon fontos, hogy az élen járó- TOP motivátorai telítettek/kielégítettek legyenek, mert akkor fogja jól érezni magát, vannak, akiknek ez egyenletesebben, kiegyensúlyozottabban eloszlik a motivátorok között.

Miért érzem tanácsadóként hasznos eszköznek, mit ad a Motivációs Térkép?

Érzéseket tesz kézzelfoghatóvá, megmutatja, hol van jelenleg az adott személy energiája, belső hajtóereje, mi az, ami cselekvésre és viselkedésre ösztönözi, ami által pedig eléri a célját. Amit érzés szintjén meg tudunk fogalmazni, hogy mik azok a feladatok, amikben jól érezzük magunkat, és mi az, amitől a hideg futkos a hátunkon, struktúrát kap, konkréttá, számokban mérhetővé válik. Adott személy és vezetője számára ad egy tudatosságot, az egyén mikor és mitől tud jól lenni. Milyen feladtok és környezet biztosítja számomra az elégedettség érzését. (Igaz ez a munkára és a személyes életre egyaránt.) Emellett saját felelősségét tudatosítja az egyénnek, ő maga mit tud tenni a saját motivációjáért, telíteni, tölteni azt. Képet mutat, hogy adott egyén hogyan kapcsolódik a külvilághoz, érzelmek, gondolkodás vagy kinesztetikus úton, hogyan tudjuk őt a leghatásosabban megszólítani.

Mit ad a vezetőknek a Motivációs Térkép?

 A tanácsadó segítségével sikerül megérteni, hogy aktuálisan mi motiválja a vezető kollégáit és a csapatát, ezt konkrét akciótervvel egyénre/csapatra vonatkozóan hogyan tudja pozitív irányba befolyásolni. Lehetővé teszi, hogy egyéni szinten is foglalkozzon a kollégákkal, miközben a csapat motivációját is felméri. Az akcióterv segítségével képes lesz mind egyéni, mind csapat szinten megnövelni a motivációt.   Ha adott egyén, csapat motivációs szintje már eleve magas, képet kap arról a vezető, hogy mi áll ennek a hátterében, és mit kell ahhoz tenni, hogy ezt meg is tudják őrizni.

A motivációs Térkép nem egy csodaszer, de egy hatékony eszköz arra, hogy támogassa a szervezet iránti elköteleződést azáltal, hogy az egyének megélik a fontosságukat, hogy láthatóvá válnak egyéni szinten. Lehetőséget ad arra a szervezetnek, hogy az egyéni szükségleteknek megfelelően reagáljanak a kollégák motivációs szintjének megtartására, növelésére. Ezáltal a szervezetben dolgozó kollégák megélik, hogy számítanak. Hát nem erre vágyunk mindannyian?

A munkahelyi motiváció kérdése egy nagyon sokat emlegetett téma, már-már „lerágott csont”, de egyben a mai napig a vezetők és a szervezetek egyik legnagyobb kihívása.

Számos sztereotípia övezi: megfoghatatlan, nehezen mérhető, egyesek szerint: „Mindenkit más motivál és ennek nehéz megfelelni.”, mások szerint pedig: „Mindenkit ugyanaz az egy dolog motivál: a pénz.”; „Miért kell a motivációval ennyit foglalkozni? Csak tegyük a dolgunk.”. És még napestig sorolhatnánk, ha az lenne a cél, hogy összegyűjtsünk minél több, a motiváció jelentősége mellett/ellen szóló gondolatot. Mivel nincs róla letisztult kép, így mindenki kezeli, vagy éppen nem kezeli, meggyőződése szerint.

A motiváció fogalmát tekintve: „cselekvésre ösztönző késztetés”, „indíték”, de mondhatjuk azt is, hogy „hajtóerő”, „energia”, „üzemanyag”. Nekem ez utóbbi két kifejezés (energia, üzemanyag) tetszik a leginkább, hiszen kifejezi a nélkülözhetetlenséget: energia mindenhez kell. Enélkül semmi sincs, vagy ami van, az legfeljebb alacsony fokozaton, őrlángon pislákol, nem működik hatékonyan. Mint ahogy a megfelelő üzemanyag nélkül sem működik az autó, de az emberi szervezet sem.Visszakanyarodva a munka világához: a szervezetben dolgozó egyének motiváltsága, illetve demotiváltsága létező jelenség, és sok fontos tényezőre kihatással van, melynek eredményei szervezeti szintre is gyűrűzhetnek. Emiatt, Kedves Olvasó, arra biztatlak, hogy foglalkozzunk vele! Tarts velem és nézzük át, hogy milyen tünetei lehetnek a csökkenő motivációnak egy szervezetben!

Mi, szervezetfejlesztők, tanácsadók a munkánk során azt tapasztaljuk, hogy sokféle tényező motiválhatja a kollégákat. Ha a szervezeti kultúra olyan, hogy ezek a motivátorok felszínre kerülhetnek, kimondódhatnak, foglalkozhatnak velük, akkor kisebb az esélye, hogy a kollégák demotiválttá válnak. Viszont, abban az esetben, ha a motiváció témája a szőnyeg alá van söpörve, vagy kimerül az év végi bónuszban, nagyobb az esély, hogy a alábbi tényezők, tünetek felütik a fejüket a szervezetben.

Munkamorál csökkenése

Ha a munkatársak hozzák a tőlük elvárt teljesítményt, viszont igényeik, szükségleteik nem teljesülnek, az előbb-utóbb elégedetlenséghez, munkamoráljuk csökkenéséhez vezethet. A motivációjukat vesztett munkatársakra jellemző, hogy nem azzal a hévvel, kedvvel vetik bele magukat a munkába, mint motiváltabb társaik. Ilyenkor gyakran elhangzó mondatok lehetnek: „A munka nem szalad el.”; „Nem gond, ha kicsit csúszunk vele, a múltkor se lett ügy belőle.” Esetleg fontosabb számukra, hogy pontban a munkaidő végén „letegyék” a tollat, minthogy a feladat be legyen fejezve, illetve kihúzzák magukat bizonyos feladatok alól.

A munkamorál csökkése észrevétlenül párosulhat növekvő hiányzással is, ami egy csapatban vagy szervezeti szinten is tud gondot okozni, hiszen egyre több el nem végzett/határidőből kicsúszott feladat vagy projekt merülhet fel.

Fluktuáció

A tartósan alacsony munkamorál előbb-utóbb elvándorláshoz, fluktuációhoz vezet. Az ember nem szándékosan válik demotiválttá! Viszont a többség előbb-utóbb elkezdi keresni annak lehetőségét, hogy újra motiváltnak érezhesse magát. Kellenek az új kihívások, a magasabb fizetés, az izgalmasabb feladatok, stb. Kinek mi. Ha a munkavállaló nem látja az adott szervezetben ezeket a lehetőségeket, illetve nem érzi, hogy a szervezet kíváncsi rá, hogy számára mi a megfelelő „üzemanyag”, akkor keresni fogja a továbbállási lehetőségeket.

A szervezetet elhagyó kollégá(ka)t pedig pótolni kell, ami óhatatlanul toborzáshoz és az ezzel járó plusz költségekhez vezet.

Eredményesség csökkenése

A fluktuáció, amellett, hogy érzelmi hatással van a maradó kollégákra (attól függően persze, hogy kik léptek ki a munkahelyről), többletfeladatot, terhet is ró rájuk. Előfordulhat, hogy a távozó kolléga munkáját is el kell látni átmenetileg, vagy segíteni kell az új kolléga betanulását. Ez több tűzoltással, több stresszel jár a kollégák számára, ami kihatással van egészségükre, mentális jóllétükre is, és persze motiváltságukra is.

Az ilyen jellegű változások óhatatlanul magukban rejtik a hibázás kockázatát, ezáltal a nyújtott termék/szolgáltatás minőségében is jelentkezhet változás, amit végső soron az ügyfél is megtapasztalhat.Konfliktusok a csapaton belül

A fenti tényezők óhatatlanul is hatással vannak a szervezeten belüli együttműködésre. Gyengül a bizalom, az összetartozás érzése a csapatban, a szervezetben. A stressz, plusz terhek, többletmunka, egymásra mutogatás a hibák kapcsán, csak újabb kollégákat tol a demotiváltság irányába.                                                                                                                             

Mint láthatjuk, elég messzire vezethet és sok tényezőre kihatással lehet az, ha a motiváció kérdéskörét félvállról vesszük. Mint ahogy egyetlen kolléga motiváltságának szintje hatással lehet a többiek motivációjára, hosszútávon meghatározó, hogy hogyan kezeli a szervezet az egyéni motivációkat.

Az, hogy pontosan milyen szükségletek, motivátorok mozgatják az egyéneket, egy következő blogpostunk témája lesz. Azonban azt leszögezhetjük, hogy a motiváció és annak fenntartása közös felelősség: az egyén felelőssége, hogy jelezze, ha változik a motiváltsága, a vezetőjé, hogy érzékelje és hallja meg a kolléga jelzéseit, a szervezeté, hogy eszközöket/lehetőségeket biztosítson arra, hogy reagálni lehessen a változó szükségletekre, motivációkra.

Első olvasatra a blog címe enyhén provokatívnak tűnhet. Ha a kedves olvasónak ez az első gondolata, bizonyos szempontból igaza is van. Napjaink nagy kérdése a felelősségvállalás, ahogy az is, van-e bármilyen módszerünk vagy eszközünk - és ha igen, mi az - amivel másokat felelősségben tarthatunk?

Szervezetfejlesztői, tréneri munkám során sokszor szembesülök azzal a jelenséggel, hogy a felelősségi körök tisztázását követően, a fejlesztési folyamat közben átrendeződnek a felelősségi viszonyok. Mindenkinek (megrendelőnek, fejlesztő szakembernek, résztvevőnek egyaránt) megvan a saját része abban, hogy a tanulást maximalizálni tudjuk, és mindez a folyamat elején vállalások formájában kimondásra is kerül.

Mégis, amikor később felmerül, hogy konkrétan ki mit tett meg (vagy mit tehet meg), valamint hogy milyen látható jelei, viselkedésbeli megnyilvánulásai lehetnek az adott vállalásnak, mindez már nem egyértelmű. 

Írásomban arra teszek kísérletet, hogy rámutassak, milyen egyszerű módszerekkel lehetséges hozzáférni saját felelősségi körünkhöz, és hogyan lehet hozzásegíteni másokat, hogy felismerjék saját felelősségüket. 

Én vagyok a felelős mindenért, ami… Te hogyan fejeznéd be ezt a mondatot?
Az első, amit konkrétan megtehetünk, hogy ezen komolyan elgondolkodunk. 

Az én mondatom így hangzik:

Én vagyok a felelős mindenért, ami a befolyásolási körömön belül helyezkedik el.
Mindenért, aminek az elkezdéséről, folytatásáról, előmozdításáról, megszüntetéséről én dönthetek. Eldönthetem, hogy ezeket megteszem, vagy nem. Dönthetek arról, mire hogyan reagálok, mire irányítom a figyelmemet és mit hagyok figyelmen kívül. És arról is dönthetek, mit teszek egy olyan helyzetben, melynek alakulása látszólag mástól (is) függ, amiben egy másik ember is jelen van, az ő döntése is számít. Hiszen ha az adott helyzetben jelen van egy emberi kapcsolat, annak alakulásáért 50%-ban én vagyok a felelős.

Például: gondolhatom, hogy nem rajtam múlik, kapok-e fizetésemelést, ezt a főnököm dönti el. Ez igaz. Ugyanakkor az már az én felelősségem, jelzem-e neki, hogy több pénzt szeretnék keresni, ezt udvariasan vagy követelőzve teszem, alaposan indoklom-e a kérésemet vagy csak elvárom, és ha megkapom, úgy tekintek-e rá, hogy ez nekem jár, vagy tetteimmel is bizonyítom a mindennapokban, hogy érdemes vagyok arra, hogy megbecsüljenek .

Gondoljunk tehát végig, hogy egy adott szituációban hogyan tudunk proaktívak lenni, még akkor is, ha első ránézésre rajtunk kívülálló körülmények okozzák a helyzet nehézségét, összetettségét. Talán ott is van valami, amit a kapcsolatért tenni tudunk, de minimum saját reakciónról van lehetőségünk dönteni.

Létezik a felelősségvállalásnak egy másik vetülete is, ami túlvállalások formájában nyilvánul meg. A túlzottan alkalmazkodó vagy a kelleténél jobban gondoskodó magatartás ugyanis átbillentheti a képzeletbeli mérleget. Ilyen esetekben mások helyett is magunkra vállalunk olyat, ami már nem a mi felelősségünk, de különböző okok miatt jobbnak látjuk, ha inkább megcsináljuk. Gyakran származik ebből a magatartásból az, hogy folyamatosan készenléti állapotban tartjuk magunkat, ami rendkívül fárasztó, túlterheltséghez, kiégéshez, frusztrációhoz, motivációvesztettséghez vezethet.  

Másokat felelősségben tartani legkönnyebben úgy tudok, ha…

Vajon ennek a mondatnak a befejezésén gondolkodtál-e már? Miért érdemes egyáltalán ezen elgondolkodni?

A válasz viszonylag egyszerű. Mindenkinek megvan a saját felelőssége, és vannak olyan helyzetek, amikor segíthetünk abban, hogy a partnerünk könnyebben hozzáférjen saját felelősségi területéhez. Mondhatjuk úgy is, hogy van lehetőségünk egy képzeletbeli elemlámpa fényét ráirányítani mások befolyásolási körére.  

Kommunikációs tréningeken mindig izgatottan várom azokat a napokat, amikor a felelősségben tartás témája terítékre kerül. 

Az eszköz pedig, amit ehhez használhatunk, nem más, mint a kérdezéstechnika. 

Ennyi lenne csupán? Csak kérdezni kell, és máris képesek leszünk másokat felelősségben tartani? Igen, de nem mindegy, hogyan kérdezünk. 

Hallom, ahogy az alábbi mondatok elhangzanak egy munkahelyen:
“Ez nem rajtam múlik”. 

“Fogalmam sincs, miért már megint én vagyok a hibás.”

“Küldj már légyszíves egy emlékeztető e-mailt, hogy ne felejtsem el.”

“Majd ha ő tisztelettel beszél velem, akkor én is normálisan szólok hozzá.”

Talán nem nehéz kitalálni, hogy a fenti mondatokban kevés a felelősségvállalás. 

Ha viszont ennek hallatán megkérdezzük:

“Mit tudsz tenni annak érdekében, hogy a jelenlegi helyzet valamelyest változzon?”

“Mi lehet az, amit máshogy csinálnál, ha újra ugyanabba a helyzetbe kerülnél?”

“Hogyan tudnád magadat emlékeztetni, hogy ne felejtsd el?”

“Mi lehet az első lépés részedről, hogy a kapcsolat máshogy alakuljon, mint eddig?”

akkor máris tettünk azért, hogy az illető legalább elgondolkodjon azon, mit tehet ő maga a helyzet megváltoztatásáért. 

A nyitott kérdések tehát - amelyek kérdőszóval kezdődnek - jó eséllyel bekapcsolják beszélgetőpartnerünk kreativitását, elgondolkodtatóak, képesek a másik felet elmozdítani a jelenlegi helyzetből a megoldás irányába, segítenek hozzáférni partnerünknek saját felelősségi köréhez. 

Kié tehát a felelősség? 

Mindenkinek megvan a sajátja, ami talán sokkal gazdagabb, szélesebb körű, mint elsőre azt gondolnánk. Ha pedig úgy érezzük, segíteni szeretnénk másoknak ennek felfedezésében, használjuk a nyitott kérdéseket, mint egy olyan eszközt, ami minden helyzetben “kéznél van”. 

Te vajon mi mindent tehetnél, hogy a felelősségvállalásban és mások felelősségben tartásában fejlődni tudj? :)

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában  is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify és Youtube csatornánkra!

Mattering. Mostanában egyre több helyen jött velem szembe ez a kifejezés. De valójában milyen jelentéssel bír ez a szó a munka világában? Ebben a rövid írásban erre a kérdésre igyekszem választ adni.

A „mattering” a munkahelyen két fontos tapasztalatból fakad, az első, hogy a körülöttünk élők értékelnek minket, a második, hogy értéket adunk a körülöttünk lévőknek. Számít és fontos, hogy ott vagyunk, sőt rosszabb lenne, ha nem lennénk ott.

A „mattering” egy szociápszichológiai fogalom, melyet 1980-as években Morris Rosenberg a serdülő fiatalok önbecsülésének tanulmányozása során használt. Vizsgálatai során rájött, hogy pusztán az a tény, hogy úgy érezzük, hogy számítunk, értékesek vagyunk mások számára, fontos eszköze lehet a szorongás, depresszió és a társadalmi megosztottság elleni küzdelemnek.

Munkahelyi aspektusban is kiemelhetjük azt az előnyt, hogy az a tudat, hogy figyelnek ránk, és értéket adunk, az pozitív hatást gyakorol a mentális egészségünkre. Ezzel együtt az értékes munkaerő megtartásának eszköze lehet, hozzájárul az elkötelezettség megteremtéséhez és fenntartásához, a munkahelyi márka megteremtéséhez, a csendes kilépés kezeléséhez, a távmunkában dolgozók elszigetelődésének csökkentéséhez, és ez a sor a végtelenségig folytatható lenne.

A témával behatóbban Zach Mercurio foglalkozott, aki három fő mozgatórugót nevezett meg, amelyek elősegítik azt, hogy értékesnek, fontosnak érezzük magunkat a munkahelyen:

Munkatársaink tudják a nevünket, vagy érdeklődést mutatnak  a személyes dolgaink iránt, együttéreznek velünk, emlékeznek ránk, megismernek minket és köszönnek nekünk. Új belépőként várnak minket, elő van készítve a munkaállomásunk, van betanulási programunk. Láthatóak vagyunk.

Mások számára is fontos, hogy egy megbeszélésre meghívjanak, mert számít a véleményünk, hozzászólásunk. Erősségeinkre koncentrálva elismerik az egyediségünket és az abban rejlő értékeket. A vezetőnk ismeri  a bennünk rejlő potenciált és ennek megfelelően delegálja a feladatokat, támogat minket. Fontos, hogy mi az egyéni célunk és ez hogyan kapcsolható a vállalati értékekhez, célokhoz.

A körülöttünk lévők tudatják velünk, hogy nélkülözhetetlenek vagyunk, bíznak bennünk, a tudásunk, tapasztalataink, munkánk nagyon fontos. Ismerjük a munkakörünk vállalaton belüli jelentőségét, tudjuk, hogy a mindennapi munkánk nem cél nélküli, hanem valóban értékes, és ha nem lenne, akkor nagyon hiányozna. 

Felmerülhet a kérdés, hogy vállalati környezetben kinek a felelőssége a „mattering”, mint viselkedési forma meghonosítása? Véleményem szerint mindenkié. Nagyon fontos, hogy a felső vezetés elkötelezett legyen az iránt, hogy a vállalati kultúra részévé váljon. Ennek egyik eszköze lehet a munkahelyi láthatósági stratégia, mely megteremti a kereteket. Mindemellett a vállalat összes munkatársának felelőssége, hogy napi szinten energiát fektessen abba, hogy tudatosan figyel a körülöttük lévőkre, ezáltal ők maguk is láthatóvá vállnak.

A témával bővebben a következő hetekben megjelenő podcastunkban foglalkozunk majd.

Forrás: https://www.zachmercurio.com/

A cégalapítók egyik legnagyobb kihívása, mikor a vállalat életében elérkezik az ügyvezetői szék átadásának ideje. Rengeteg olyan tényezővel kell számolni ebben az időszakban, amik veszélyeztethetik a vállalat további sikerét, de nagy eséllyel magánéleti konfliktusokhoz is vezethetnek, amennyiben a szóban forgó cég családi vállalkozás.

Különösen aktuálissá vált jelenleg, hogy erről a témáról beszéljünk. Az OPTEN arról számolt be 2020-ban, hogy a hazai vállalatok 40%-a családi jellegű. Mivel ez a szervezeti forma korábban nem volt ennyire elterjedt, az ilyen cégek jelentős része napjainkban érte el azt az állapotot, mikor át kell mennie a generációváltás folyamatán. Rengeteg buktató rejtőzik ebben a folyamatban, ezért elengedhetetlen az alapítók (és a következő generáció) részéről a generációváltás tudatos tervezése, felépítése és megvalósítása.

De mik is lehetnek pontosan ezek a csapdák?

A vállalatok életének, fejlődésének és bukásának kutatása nem újkeletű téma az elméletalkotók körében. A régi nagy gondolatok között ma is találunk örökzöld tartalmakat, melyeknek a létjogosultsága állandónak bizonyult. Ilyen az 1992-es, Adizes-féle Vállalati életciklus modell is, amit a generációváltás csapdáinak szemléltetésére hívtam segítségül.A modell a cégek fejlődését, előrehaladását az emberi élethez hasonlítja (bár nem teljes azonossággal). Ezalapján különböző szakaszokat határoz meg (pl. csecsemőkor, serdülőkor, felnőttkor...) egy életíven, a korszakokhoz pedig jellemzőket, erősségeket és kritikus pontokat is társít. A modell egyik óriási értéke, hogy a szervezeti életciklusokat nem csak kézzelfoghatóbbá teszi, hanem a szakaszok nehézségeit, a vállalatot érintő aktuális veszélyeket is felvázolja, amik, ha nem figyelünk, akár a cég halálát is okozhatják.

Ezen a ponton vissza is térnék a generációváltást érintő tényezőkre. Ha a cég megalakult és túlélte a csecsemőkort, akkor átlép a gyerünk-gyerünk! korszakba. Mindenki lelkes, motivált, a vállalat tagjai közös erővel tesznek azért, hogy elérjék a céljaikat. Jellemző ilyenkor a vállalati kultúrára is egyfajta egységtudat, lendület. Ez a dinamikus növekedés egészen addig tart, amíg a szervezet el nem éri azt a szintet, amikor át kell lépnie a következő szakaszba: a serdülőkorba.

Már a megnevezésből is érződik, hogy ez nem egy békés időszak. Sokkal inkább egy identitáskereséssel, konfliktusokkal terhelt korszak, mikor a cég (akárcsak az ember) billeg a gyermek- és felnőttkor között. Igazán találó a serdülőkorba való átlépéskor a szülőről való leválás kifejezést használni a vállalatok életében is. Az alapító ebben az időszakban hátrébb lép egyet, átadja a hatásköreit az utódjának, az általa felépített szervezet pedig nélküle, önállóan is képes lesz a működésre, sőt, mi több, fejlődésre és növekedésre. De valóban ilyen egyszerű lenne?Nem, az a bizonyos hátralépés korántsem egyszerű. A teljesség igénye nélkül 3 dolgot emelnék ki, ami kifejezetten megnehezítheti ezt a folyamatot.

1. Az alapító valójában nem lép hátra

A cég életében ez az első olyan időszak, amikor a tulajdonosi és az ügyvezetői szerepkör különválik. Nagyon nehéz ez az alapító számára, hiszen egy olyan dologtól kell eltávolodnia, ami addig a mindennapjainak a szerves részét képezte. Ezért sokszor aktívan ellenáll ennek a folyamatnak. De akkor ki hozza meg valójában a döntéseket? Ki miért felel? Kinek a szava lesz a mérvadó? Ha ezek a szerepek nincsenek kitisztázva, ha a különválasztás csak látszólag történt meg, ha az alapító valójában nem adta át a hatásköreit az ügyvezetőnek, akkor az jelentősen szétzilálhatja a működést.

2. Az örökös nem szeretné átvenni az alapító helyét, vagy nem kompetens benne

Akár a múlt évszázadok királyi családjaiban, úgy a jelen vállalatainak történetében is megtalálható ez a konfliktus. Ha az a személy, akire az alapító bízni szeretné a cég működtetését a visszavonulása után, nem hajlandó, vagy adott esetben nem kompetens a szerep betöltésére, akkor a szituáció teljes újragondolást igényel. Ha mégis ragaszkodik az alapító eredeti elképzeléséhez, az nem csak a vállalat, de a családi vállalkozások esetében a magánéletben is sérülést okozhat.

3. Az új generáció újító ötletei

Mikor elkezdünk valamit, sokszor újító, jobbító szándékkal és energiákkal vágunk bele. Nincs ez másként akkor sem, mikor a fiatal generáció átveszi a cég vezetését. Az új elképzelések azonban sok esetben nem férnek bele az alapító paradigmarendszerébe. Az „Eddig is így csináltuk, eddig is jól működött” találkozik ilyenkor a „Haladni kell a korral” eszméjével, és ha a hagyományokhoz való ragaszkodás és az innováció követelése szembe kerül egymással, abból mindig ütközés van. És mikor ez az ütközés megtörténik, az alapító könnyedén élheti meg azt, hogy nem jó kezekbe adta át az irányítást, és máris áttérhetünk az első ponthoz: mikor az alapító nem lép hátra.

A generációváltás csapdáit csak akkor lehet kikerülni, ha az érintetteket nagyon magasszintű tudatosság jellemzi a folyamattal kapcsolatban. Ha ez megvan, és ebben a változásban résztvevők transzparensen, egymást támogatva, akár külső segítség igénybevételével menedzselik ezt az időszakot, akkor sikeresen átléphet a vállalat a következő, egyel magasabb szintű fejlődési szakaszba.

És hogy mi történik ezután a korszak után? Arról majd egy másik írásban...:)

Ha a Te céged is küzd jelenleg a generációváltás kihívásaival, keress minket bizalommal! Látogass el weboldalunkra, és ismerd meg az ezzel kapcsolatos szolgáltatásainkat!

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában  is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify és Youtube csatornánkra!

Az év vége, év eleje a számvetés, az értékelés, a célkitűzés időszaka sok mindenki számára. Tudatosítjuk mit értünk el, miben fejlődtünk, mit építettünk be, és ezzel egyidőben megtervezzük a következő évet.

Célokat tűzünk ki, és ha igazán tudatosak vagyunk a célok mellé megvalósítási tervünk is van. Vannak ezek között olyanok, amelyek könnyen számszerűsíthetőek. Mivel mennyi időt szeretnék tölteni, mennyi bevételt szeretnék, hetente hányszor szeretnék sportolni, mennyit olvasni, hány kilótól megszabadulni vagy éppen felszedni, hogy csak a leggyakoribbakat említsem.

Vannak olyanok is, amelyek kevésbé mérhetőek, megfoghatóak, számszerűsíthetőek. Olyanokra gondolok, mint hogy türelmesebb leszek, megbocsátóbb leszek, jobban tartom a határaimat, képviselem magam és ehhez hasonlók. Számomra mind a két kategória nagyon fontos, és rendszeresen tűzök ki célt innen is onnan is.

Amin talán kevésbe szoktunk elgondolkodni, hogy mi az a magasabb rendű cél, ami miatt mindezeket kitűzzük, ami miatt szívbéli lesz az elköteleződésünk, ami miatt megtesszük a szükséges erőfeszítéseket, nap mint nap. Ahogy coachként feltesszük az ügyfeleinknek a kérdést, tegyük fel magunknak is:

Mi ezekkel a célokkal a célunk?
Mit érünk el azzal, ha mind ezt megvalósítjuk?
Mi lesz más, mi lesz jobb az életünkben? Nem a célunkkal, hanem az életünkkel.

Mindezekről gondolkodva bukkantam rá egy cikkre, ami valami hasonló témát boncolgatott.

Mit jelent az életcélod?

Kasser és Ryan szerint kétféle cél létezik, amelyek különböző módon járulnak hozzá az életünkhöz.

1. A belső célok az érzelmi intimitáshoz, a személyes fejlődéshez, a mások segítéséhez, az emberi kapcsolatokhoz kötődnek. A legmélyebb emberi szükségleteinkkel és vágyainkkal állnak kapcsolatban.

2. A külső célok leginkább társadalmilag és kulturálisan meghatározottak. Ilyenek például a fizikai megjelenésünk, társadalmi helyzetünk, státusszimbólumok, gazdasági helyzet, pozíció.

Izgalmas kérdés, hogy vajon melyik járul jobban hozzá a szubjektív jóllétedhez, az önmagvalósításodhoz, a vitalitásodhoz, az élettel való elégedettségedhez?

Mielőtt elindulna a „mai világban nem lehet figyelmen kívül hagyni a külső elvárásokat” vélemény, gyorsan szeretném leszögezni, hogy igen, valóban nem, hiszen társadalomban élünk, vannak kulturális szokások, elvárások. A kérdés inkább az, hogy van-e figyelmünk arra, hogy a céljainkat ne csak a társadalmi elvárások, hanem a legmélyebb vágyaink is táplálják. Legyen figyelmed arra, hogy milyenek az arányok, miből mennyi van a céljaid között, és mi az, ami valóban megadja számodra a boldogság, a szubjektív jóllét, a kiteljesedett élet érzését!

A külső célok kitűzése talán könnyebb is, hiszen kifelé kell tekintened hozzá, ami mindig könnyebb, mint az a fajta befelé figyelés, ami a belső célok megfogalmazásához szükséges.

Álljon itt néhány példa, amit a cikkben találtam, és talán érthetővé teszi a különbséget a külső és a belső célok között:

Ha ilyen szemmel nézed végig a 2023-as céljaidat, tetszik az, amit látsz? Valóban többről szól majd 2023, mit az előző év? Boldogabb leszel, ha megvalósítod őket, vagy hagytad magad, hogy beszippantsanak a külső elvárások, a versengés, a mások hogyan ítélnek majd meg gondolat.

Forrás: PositivePsychology.com

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

A munkahelyi visszajelzés fontossága vitathatatlan, ám időnként szemben találjuk magunkat azzal, hogy az az ember, akinek rengeteg pozitív visszajelzést adtunk elégedetlen, nem érzi elég megbecsültnek magát. Ez a reakció kihat a visszajelzőre is, akinek ugyanúgy lehet emiatt kudarcélménye, és egy idő után nem fog elegendő visszajelzést adni. Blogomban bemutatok egy egyszerű  módszert, melynek segítségével elismerésünk biztosan célba ér majd.

Az elismerés hiányának hosszútávú következményeit számokban is ki lehet mutatni. A munkahelyi megbecsültség, értékesség kihatással van a munkavállalók hangulatára, lojalitására és hosszútávon az elkötelezettségükre is.

Magamon is tapasztaltam már, hogy felettesem elismerése, nem váltotta ki bennem azt az eufóriát, mint amit ő várt. Mosollyal fogadtam a visszajelzés, de belül csalódott voltam. Nem azt kaptam, amit szerettem volna. Valójában fogalmam sem volt, hogy mire vágyok, de azt tudtam hogy nem arra, amit adott. A választ Gary Chapman, Paul White szerzőpáros által alkotott Munkahelyi elismerés öt nyelve című könyvben leírtak adták meg számomra.
Meggyőződésük szerint:

„Mindenkinek elismerésre van szüksége ahhoz, hogy munkáját örömmel és a lehető legjobban végezze és hosszútávon kitartson a cége mellett” (Gary Chapman, Paul White: Munkahelyi elismerés öt nyelve 18. oldal).

„Amennyiben a munkatársak nem érzik, hogy feletteseik vagy kollégáik értékelnék őket, egy idő után pusztán gépnek vagy eszköznek kezdik érezni magukat” (Gary Chapman, Paul White: Munkahelyi elismerés öt nyelve 14. oldal).

A szerzők kutatásaik során azt tapasztalták, hogy különböző emberekhez különböző módokon érkezik meg ugyanaz az információ. Például, ha van egy munkavállalónk, akinek munkáját jellemzően nagy plénum előtt dicsérjük, ám ennek a kollégának az lenne az igénye, hogy vezetője időről időre egy neki dedikált négyszemközti beszélgetésben adjon visszajelzést, akkor ez a munkatárs hosszútávon a legnagyobb igyekezet ellenére sem lesz igazán elégedett, mert nem kapta meg azt a figyelmet, amire vágyott. Ahhoz, hogy kollégánknak szánt pozitív visszajelzés célba érjen, jó ha ismerjük az egyén elismerésnyelvét.

A szerzőpáros megállapította, hogy bár minden elismerésnyelven örömmel fogadunk visszajelzést, de mindenkinek van egy elsődleges és egy másodlagos elismerésnyelve, melyből az elsődlegesen érkezett információ sokkal jobban hat ránk. Az öt azonosított elismerésnyelv röviden a következő:

Elismerő szó:

Verbális elismerés, mely irányulhat teljesítményre, valamint jellemvonásra, személyiségre, ám fontos megjegyezni, hogy akkor hatékony, ha megfogalmazása pontos, konkrét, továbbá, ha őszintén és valódi tartalommal töltjük fel. Azok számára, akiknek az elismerésnyelve az elismerő szó, a verbális visszajelzésének elmulasztása, vagy az üres, tartalom nélküli szavak demotiválóak lehetnek.

Sőt, az sem mindegy, hogy a munkavállaló a négyszemközti vagy a nagyobb csoport előtti elismerést preferálja, sokak számára kifejezetten kellemetlen a csoport előtti dicséret.

Minőségi idő:

Akinek minőségi időre van szüksége ahhoz, hogy azt érezze, hogy a munkája elismerésre talált, jellemzően olyan időre vágynak, ahol a munkájuk iránt érdeklődnek, személyes figyelmet kapnak. A minőségi időhöz szorosan kapcsolódik a minőségi beszélgetés, melyben a segítségünkre lehet az értő figyelem (erről Forrási Boglárka kolléganőm írt részletesen a Ne csak halld, érts is meg című blogjában). A minőségi idő lehet egyéni, vagy kiscsoportos beszélgetés, de akár egy közös élmény vagy közös projekt is.

Segítő kéz:

Azok a munkavállalók, akiknek a segítő kéz az elismerésnyelve, akkor érzik magukat megbecsülve, ha mások  felajánlják segítségüket számukra. Kiemelendő, hogy ha segíteni szeretnénk, akkor az ne öncélú legyen, hanem legyünk figyelemmel a másik fél igényeire. Például egy maximalistának nyújtott segítség akkor megfelelő, ha az eredmény az ő mércéjével nézve is elfogadható. Ha a segítségnyújtás kényszerű, akkor az valószínűleg nem fog célba érni, mert a fogadó számára csak akkor értékes, ha azt őszinte szándékkal tesszük.

Figyelmes ajándék:

Ebben az esetben nemcsak nagy tárgyi ajándékokra kell gondolni, hanem egy sikeres projekt befejezését követő extra szabadnapra, vagy akár apró figyelmességekre, mint például egy kávéra egy fárasztó napon, vagy egy kedves üzenetre. Az ajándékadás esetében fontos, hogy olyat adj, aminek a fogadó valóban örül.

Elismerő érintés

Ahogy a könyvben is olvashatjuk, ez egy szenzitív kérdés, hiszen az érintésnek nem mindenki örül, illetve bizonyos esetekben szexuális tartalmat is kapcsolnak hozzá. Éppen emiatt munkahelyi környezetben nem jelenik meg elsődleges elismerésnyelvként.

Ahogy az emlékeimben keresgéltem, felbukkantak olyan emberek, akik a munkájuk elismerését egy erős vezérigazgatói kézrázásban, vállveregetésben látták. Ennek tükrében az elismerő érintésnek valóban van létjogosultsága, bár a munkahelyen nem árt fokozott óvatossággal kezelni. 

Adódhat a kérdés, hogy mégis honnan tudjuk, hogy kinek mi az elismerésnyelve?

 A válasz egyszerű: ösztönösen a saját elismerésnyelvünket használjuk, így, ha figyeljük a környezetünket, akkor könnyen kideríthető, hogy kinek milyen módon érdemes visszajelzést adni. 

Karácsony közeledtével érdemes elgondolkodni azon is, hogy a munkatársaidnak adott őszinte elismerés óriási erővel bíró ajándék lehet, melyet adni és kapni is jó.