Egy korábbi blogunkban (Téged mennyire foglalkoztat a csapatod motiváltsága? 3+1 tünet, ami miatt fontos a munkahelyi motivációval foglalkozni) Vass Andrea kolléganőm arról írt, hogy milyen következményei lehetnek annak, ha csapaton belül nem érezzük súlyát és figyelmen kívül hagyjuk a motivációt. Olyan káros következményekre hívta fel a figyelmet minthogy csökken a munkamorál és az eredményesség, ezzel szemben nagy eséllyel növekszik a csapaton belüli konfliktusok száma és/vagy a fluktuáció.

Ha be is látjuk és elfogadjuk, hogy fontos egyéni, akár csapat, urambocsá’ szervezeti szinten foglalkozni a motivációval, joggal vetődik fel a kérdés mégis mit tudunk tenni, hogy a demotiváltságból származó negatív következményeket megelőzzük, elkerüljük? Vezetőként milyen eszközeim vannak annak tudatosítására, hogy mi tölti és viszi előre az egyéneket? Hogyan lehetek biztosak abban, hogy melyik kollégának mire van szüksége? Honnan tudhatom, melyek azok a dolgok, amik pozitív hatással vannak az egyéni motivációra? A korábbi blog folytatásaként ezekre a kérdésekre igyekszem választ adni.

Mielőtt konkrétan a tárgyra kanyarodnék, szeretném leszögezni, hogy én úgy gondolom, ahhoz, hogy az általam feltett kérdésekre egy vezető tudjon válaszolni, ismerni kell a kollégákat, figyelni őket és figyelni rájuk, sokat kérdezni és sokat hallgatni. Ezekhez persze sok-sok idő, energiabefektetés, ja, és persze szándék szükséges a vezető részéről. Ha utóbbi még van is, mert ő egy jó vezető, az első kettőből, jól tudjuk, a mai napság (sem) bővelkednek a vezetők. Érezni a megváltozott fizikai munkakörülmények hatását is, azaz gyakran térben és időben egymástól távol lévő kollégák dolgoznak egy csapatként. Ez szintén nehezíti a minőségi kommunikációt, a kollégákra való figyelés lehetőségét. Akkor mégis milyen lehetőségek, eszközök vannak a kollégák motivációjának megismerésére?  Visszakanyarodva eredeti témámhoz: a Motivációs Térkép, amivel tanácsadóként dolgozunk a Legacyban, egy ilyen eszköze lehet.

A Motivációs Térkép megalkotását kiterjedt kutatások előzték meg, melynek három fő forrása van: Abraham Maslow szükséglethierarchiája, Edgar Scheins karrierhorgonyai, valamint Enneagram személyiségtipológiája. A Motivációs Térkép három klaszter területet tartalmaz (Eredmény, Kapcsolatok, Fejlődés), amelyek mindegyikében három motivátor szerepel.

Ebből logikusan következik, hogy ez az eszköz 9 fő motivátort használ a motivációs szint megállapításához. Ezen motivátorok közül rendszerint három dominál, de ebben is vannak egyéni eltérések, van, hogy kettő emelkedik ki, az is lehet, hogy több, mint három bukkan fel.

 Azt, hogy kinek hogyan alakul a saját Motivációs Térképe egy rövid online teszt kitöltése után tudhatjuk meg. A kilenc motivátor – melyek közül egyik sem jobb vagy rosszabb, mint a másik – egyénként mekkora pontszámmal bír a tesztet kitöltő válaszai alapján, egy diagramban szemléletesen megmutatható. Ezek között lehetnek olyanok (ún. pozitív tüskék) amik olyan magas pontszámmal bírnak, ami azt jelenti, hogy annak a motivátornak a kielégítettsége elengedhetetlen a munkában való elégedettség megéléséhez. Emellett lehet(nek) a kilenc fő motivátor között olyan alacsony pontszámmal bíró motivátor(ok) is, melyek azt jelzi(k), hogy olyan egyénnel szemben, akinek az az adott mitivátora élen jár, vele szemben kényelmetlenül érzhetjük magunkat (ún. negatív tüske). Ha pl. ha valakinek a Sztár motivátor 5 ponttal bír (negatív tüske), előfordulhat, hogy kényelmetlenül érzi magát azzal a kollégával szemben, akinek fontos az elismertség, a nyilvános díjak, versengés lehetősége, ami a magas Sztár motivátor jellemzője.

A Motivációs Térkép azt is megmutatja, hogy az adott egyén motivációs szintje hány százalékon áll a TOP 3 motivátorának kielégítettsége alapján, illetve egyes motivátorait mennyire érzi aktuálisan telítettnek/kielégítettnek.

 A kilenc motivátor pontszámainak eloszlása további rálátást ad a motivációra. Megmutatja adott személy fókuszáltságát, amit a legerősebb és a leggyengébb motivátorok pontjainak különbségéből kapunk meg. Ha ez az értéke pld 21 pont feletti, ez azt jelenti, hogy adott egyénnek nagyon fontos, hogy az élen járó- TOP motivátorai telítettek/kielégítettek legyenek, mert akkor fogja jól érezni magát, vannak, akiknek ez egyenletesebben, kiegyensúlyozottabban eloszlik a motivátorok között.

Miért érzem tanácsadóként hasznos eszköznek, mit ad a Motivációs Térkép?

Érzéseket tesz kézzelfoghatóvá, megmutatja, hol van jelenleg az adott személy energiája, belső hajtóereje, mi az, ami cselekvésre és viselkedésre ösztönözi, ami által pedig eléri a célját. Amit érzés szintjén meg tudunk fogalmazni, hogy mik azok a feladatok, amikben jól érezzük magunkat, és mi az, amitől a hideg futkos a hátunkon, struktúrát kap, konkréttá, számokban mérhetővé válik. Adott személy és vezetője számára ad egy tudatosságot, az egyén mikor és mitől tud jól lenni. Milyen feladtok és környezet biztosítja számomra az elégedettség érzését. (Igaz ez a munkára és a személyes életre egyaránt.) Emellett saját felelősségét tudatosítja az egyénnek, ő maga mit tud tenni a saját motivációjáért, telíteni, tölteni azt. Képet mutat, hogy adott egyén hogyan kapcsolódik a külvilághoz, érzelmek, gondolkodás vagy kinesztetikus úton, hogyan tudjuk őt a leghatásosabban megszólítani.

Mit ad a vezetőknek a Motivációs Térkép?

 A tanácsadó segítségével sikerül megérteni, hogy aktuálisan mi motiválja a vezető kollégáit és a csapatát, ezt konkrét akciótervvel egyénre/csapatra vonatkozóan hogyan tudja pozitív irányba befolyásolni. Lehetővé teszi, hogy egyéni szinten is foglalkozzon a kollégákkal, miközben a csapat motivációját is felméri. Az akcióterv segítségével képes lesz mind egyéni, mind csapat szinten megnövelni a motivációt.   Ha adott egyén, csapat motivációs szintje már eleve magas, képet kap arról a vezető, hogy mi áll ennek a hátterében, és mit kell ahhoz tenni, hogy ezt meg is tudják őrizni.

A motivációs Térkép nem egy csodaszer, de egy hatékony eszköz arra, hogy támogassa a szervezet iránti elköteleződést azáltal, hogy az egyének megélik a fontosságukat, hogy láthatóvá válnak egyéni szinten. Lehetőséget ad arra a szervezetnek, hogy az egyéni szükségleteknek megfelelően reagáljanak a kollégák motivációs szintjének megtartására, növelésére. Ezáltal a szervezetben dolgozó kollégák megélik, hogy számítanak. Hát nem erre vágyunk mindannyian?

A munkahelyi motiváció kérdése egy nagyon sokat emlegetett téma, már-már „lerágott csont”, de egyben a mai napig a vezetők és a szervezetek egyik legnagyobb kihívása.

Számos sztereotípia övezi: megfoghatatlan, nehezen mérhető, egyesek szerint: „Mindenkit más motivál és ennek nehéz megfelelni.”, mások szerint pedig: „Mindenkit ugyanaz az egy dolog motivál: a pénz.”; „Miért kell a motivációval ennyit foglalkozni? Csak tegyük a dolgunk.”. És még napestig sorolhatnánk, ha az lenne a cél, hogy összegyűjtsünk minél több, a motiváció jelentősége mellett/ellen szóló gondolatot. Mivel nincs róla letisztult kép, így mindenki kezeli, vagy éppen nem kezeli, meggyőződése szerint.

A motiváció fogalmát tekintve: „cselekvésre ösztönző késztetés”, „indíték”, de mondhatjuk azt is, hogy „hajtóerő”, „energia”, „üzemanyag”. Nekem ez utóbbi két kifejezés (energia, üzemanyag) tetszik a leginkább, hiszen kifejezi a nélkülözhetetlenséget: energia mindenhez kell. Enélkül semmi sincs, vagy ami van, az legfeljebb alacsony fokozaton, őrlángon pislákol, nem működik hatékonyan. Mint ahogy a megfelelő üzemanyag nélkül sem működik az autó, de az emberi szervezet sem.Visszakanyarodva a munka világához: a szervezetben dolgozó egyének motiváltsága, illetve demotiváltsága létező jelenség, és sok fontos tényezőre kihatással van, melynek eredményei szervezeti szintre is gyűrűzhetnek. Emiatt, Kedves Olvasó, arra biztatlak, hogy foglalkozzunk vele! Tarts velem és nézzük át, hogy milyen tünetei lehetnek a csökkenő motivációnak egy szervezetben!

Mi, szervezetfejlesztők, tanácsadók a munkánk során azt tapasztaljuk, hogy sokféle tényező motiválhatja a kollégákat. Ha a szervezeti kultúra olyan, hogy ezek a motivátorok felszínre kerülhetnek, kimondódhatnak, foglalkozhatnak velük, akkor kisebb az esélye, hogy a kollégák demotiválttá válnak. Viszont, abban az esetben, ha a motiváció témája a szőnyeg alá van söpörve, vagy kimerül az év végi bónuszban, nagyobb az esély, hogy a alábbi tényezők, tünetek felütik a fejüket a szervezetben.

Munkamorál csökkenése

Ha a munkatársak hozzák a tőlük elvárt teljesítményt, viszont igényeik, szükségleteik nem teljesülnek, az előbb-utóbb elégedetlenséghez, munkamoráljuk csökkenéséhez vezethet. A motivációjukat vesztett munkatársakra jellemző, hogy nem azzal a hévvel, kedvvel vetik bele magukat a munkába, mint motiváltabb társaik. Ilyenkor gyakran elhangzó mondatok lehetnek: „A munka nem szalad el.”; „Nem gond, ha kicsit csúszunk vele, a múltkor se lett ügy belőle.” Esetleg fontosabb számukra, hogy pontban a munkaidő végén „letegyék” a tollat, minthogy a feladat be legyen fejezve, illetve kihúzzák magukat bizonyos feladatok alól.

A munkamorál csökkése észrevétlenül párosulhat növekvő hiányzással is, ami egy csapatban vagy szervezeti szinten is tud gondot okozni, hiszen egyre több el nem végzett/határidőből kicsúszott feladat vagy projekt merülhet fel.

Fluktuáció

A tartósan alacsony munkamorál előbb-utóbb elvándorláshoz, fluktuációhoz vezet. Az ember nem szándékosan válik demotiválttá! Viszont a többség előbb-utóbb elkezdi keresni annak lehetőségét, hogy újra motiváltnak érezhesse magát. Kellenek az új kihívások, a magasabb fizetés, az izgalmasabb feladatok, stb. Kinek mi. Ha a munkavállaló nem látja az adott szervezetben ezeket a lehetőségeket, illetve nem érzi, hogy a szervezet kíváncsi rá, hogy számára mi a megfelelő „üzemanyag”, akkor keresni fogja a továbbállási lehetőségeket.

A szervezetet elhagyó kollégá(ka)t pedig pótolni kell, ami óhatatlanul toborzáshoz és az ezzel járó plusz költségekhez vezet.

Eredményesség csökkenése

A fluktuáció, amellett, hogy érzelmi hatással van a maradó kollégákra (attól függően persze, hogy kik léptek ki a munkahelyről), többletfeladatot, terhet is ró rájuk. Előfordulhat, hogy a távozó kolléga munkáját is el kell látni átmenetileg, vagy segíteni kell az új kolléga betanulását. Ez több tűzoltással, több stresszel jár a kollégák számára, ami kihatással van egészségükre, mentális jóllétükre is, és persze motiváltságukra is.

Az ilyen jellegű változások óhatatlanul magukban rejtik a hibázás kockázatát, ezáltal a nyújtott termék/szolgáltatás minőségében is jelentkezhet változás, amit végső soron az ügyfél is megtapasztalhat.Konfliktusok a csapaton belül

A fenti tényezők óhatatlanul is hatással vannak a szervezeten belüli együttműködésre. Gyengül a bizalom, az összetartozás érzése a csapatban, a szervezetben. A stressz, plusz terhek, többletmunka, egymásra mutogatás a hibák kapcsán, csak újabb kollégákat tol a demotiváltság irányába.                                                                                                                             

Mint láthatjuk, elég messzire vezethet és sok tényezőre kihatással lehet az, ha a motiváció kérdéskörét félvállról vesszük. Mint ahogy egyetlen kolléga motiváltságának szintje hatással lehet a többiek motivációjára, hosszútávon meghatározó, hogy hogyan kezeli a szervezet az egyéni motivációkat.

Az, hogy pontosan milyen szükségletek, motivátorok mozgatják az egyéneket, egy következő blogpostunk témája lesz. Azonban azt leszögezhetjük, hogy a motiváció és annak fenntartása közös felelősség: az egyén felelőssége, hogy jelezze, ha változik a motiváltsága, a vezetőjé, hogy érzékelje és hallja meg a kolléga jelzéseit, a szervezeté, hogy eszközöket/lehetőségeket biztosítson arra, hogy reagálni lehessen a változó szükségletekre, motivációkra.

Első olvasatra a blog címe enyhén provokatívnak tűnhet. Ha a kedves olvasónak ez az első gondolata, bizonyos szempontból igaza is van. Napjaink nagy kérdése a felelősségvállalás, ahogy az is, van-e bármilyen módszerünk vagy eszközünk - és ha igen, mi az - amivel másokat felelősségben tarthatunk?

Szervezetfejlesztői, tréneri munkám során sokszor szembesülök azzal a jelenséggel, hogy a felelősségi körök tisztázását követően, a fejlesztési folyamat közben átrendeződnek a felelősségi viszonyok. Mindenkinek (megrendelőnek, fejlesztő szakembernek, résztvevőnek egyaránt) megvan a saját része abban, hogy a tanulást maximalizálni tudjuk, és mindez a folyamat elején vállalások formájában kimondásra is kerül.

Mégis, amikor később felmerül, hogy konkrétan ki mit tett meg (vagy mit tehet meg), valamint hogy milyen látható jelei, viselkedésbeli megnyilvánulásai lehetnek az adott vállalásnak, mindez már nem egyértelmű. 

Írásomban arra teszek kísérletet, hogy rámutassak, milyen egyszerű módszerekkel lehetséges hozzáférni saját felelősségi körünkhöz, és hogyan lehet hozzásegíteni másokat, hogy felismerjék saját felelősségüket. 

Én vagyok a felelős mindenért, ami… Te hogyan fejeznéd be ezt a mondatot?
Az első, amit konkrétan megtehetünk, hogy ezen komolyan elgondolkodunk. 

Az én mondatom így hangzik:

Én vagyok a felelős mindenért, ami a befolyásolási körömön belül helyezkedik el.
Mindenért, aminek az elkezdéséről, folytatásáról, előmozdításáról, megszüntetéséről én dönthetek. Eldönthetem, hogy ezeket megteszem, vagy nem. Dönthetek arról, mire hogyan reagálok, mire irányítom a figyelmemet és mit hagyok figyelmen kívül. És arról is dönthetek, mit teszek egy olyan helyzetben, melynek alakulása látszólag mástól (is) függ, amiben egy másik ember is jelen van, az ő döntése is számít. Hiszen ha az adott helyzetben jelen van egy emberi kapcsolat, annak alakulásáért 50%-ban én vagyok a felelős.

Például: gondolhatom, hogy nem rajtam múlik, kapok-e fizetésemelést, ezt a főnököm dönti el. Ez igaz. Ugyanakkor az már az én felelősségem, jelzem-e neki, hogy több pénzt szeretnék keresni, ezt udvariasan vagy követelőzve teszem, alaposan indoklom-e a kérésemet vagy csak elvárom, és ha megkapom, úgy tekintek-e rá, hogy ez nekem jár, vagy tetteimmel is bizonyítom a mindennapokban, hogy érdemes vagyok arra, hogy megbecsüljenek .

Gondoljunk tehát végig, hogy egy adott szituációban hogyan tudunk proaktívak lenni, még akkor is, ha első ránézésre rajtunk kívülálló körülmények okozzák a helyzet nehézségét, összetettségét. Talán ott is van valami, amit a kapcsolatért tenni tudunk, de minimum saját reakciónról van lehetőségünk dönteni.

Létezik a felelősségvállalásnak egy másik vetülete is, ami túlvállalások formájában nyilvánul meg. A túlzottan alkalmazkodó vagy a kelleténél jobban gondoskodó magatartás ugyanis átbillentheti a képzeletbeli mérleget. Ilyen esetekben mások helyett is magunkra vállalunk olyat, ami már nem a mi felelősségünk, de különböző okok miatt jobbnak látjuk, ha inkább megcsináljuk. Gyakran származik ebből a magatartásból az, hogy folyamatosan készenléti állapotban tartjuk magunkat, ami rendkívül fárasztó, túlterheltséghez, kiégéshez, frusztrációhoz, motivációvesztettséghez vezethet.  

Másokat felelősségben tartani legkönnyebben úgy tudok, ha…

Vajon ennek a mondatnak a befejezésén gondolkodtál-e már? Miért érdemes egyáltalán ezen elgondolkodni?

A válasz viszonylag egyszerű. Mindenkinek megvan a saját felelőssége, és vannak olyan helyzetek, amikor segíthetünk abban, hogy a partnerünk könnyebben hozzáférjen saját felelősségi területéhez. Mondhatjuk úgy is, hogy van lehetőségünk egy képzeletbeli elemlámpa fényét ráirányítani mások befolyásolási körére.  

Kommunikációs tréningeken mindig izgatottan várom azokat a napokat, amikor a felelősségben tartás témája terítékre kerül. 

Az eszköz pedig, amit ehhez használhatunk, nem más, mint a kérdezéstechnika. 

Ennyi lenne csupán? Csak kérdezni kell, és máris képesek leszünk másokat felelősségben tartani? Igen, de nem mindegy, hogyan kérdezünk. 

Hallom, ahogy az alábbi mondatok elhangzanak egy munkahelyen:
“Ez nem rajtam múlik”. 

“Fogalmam sincs, miért már megint én vagyok a hibás.”

“Küldj már légyszíves egy emlékeztető e-mailt, hogy ne felejtsem el.”

“Majd ha ő tisztelettel beszél velem, akkor én is normálisan szólok hozzá.”

Talán nem nehéz kitalálni, hogy a fenti mondatokban kevés a felelősségvállalás. 

Ha viszont ennek hallatán megkérdezzük:

“Mit tudsz tenni annak érdekében, hogy a jelenlegi helyzet valamelyest változzon?”

“Mi lehet az, amit máshogy csinálnál, ha újra ugyanabba a helyzetbe kerülnél?”

“Hogyan tudnád magadat emlékeztetni, hogy ne felejtsd el?”

“Mi lehet az első lépés részedről, hogy a kapcsolat máshogy alakuljon, mint eddig?”

akkor máris tettünk azért, hogy az illető legalább elgondolkodjon azon, mit tehet ő maga a helyzet megváltoztatásáért. 

A nyitott kérdések tehát - amelyek kérdőszóval kezdődnek - jó eséllyel bekapcsolják beszélgetőpartnerünk kreativitását, elgondolkodtatóak, képesek a másik felet elmozdítani a jelenlegi helyzetből a megoldás irányába, segítenek hozzáférni partnerünknek saját felelősségi köréhez. 

Kié tehát a felelősség? 

Mindenkinek megvan a sajátja, ami talán sokkal gazdagabb, szélesebb körű, mint elsőre azt gondolnánk. Ha pedig úgy érezzük, segíteni szeretnénk másoknak ennek felfedezésében, használjuk a nyitott kérdéseket, mint egy olyan eszközt, ami minden helyzetben “kéznél van”. 

Te vajon mi mindent tehetnél, hogy a felelősségvállalásban és mások felelősségben tartásában fejlődni tudj? :)

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában  is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify és Youtube csatornánkra!

Mattering. Mostanában egyre több helyen jött velem szembe ez a kifejezés. De valójában milyen jelentéssel bír ez a szó a munka világában? Ebben a rövid írásban erre a kérdésre igyekszem választ adni.

A „mattering” a munkahelyen két fontos tapasztalatból fakad, az első, hogy a körülöttünk élők értékelnek minket, a második, hogy értéket adunk a körülöttünk lévőknek. Számít és fontos, hogy ott vagyunk, sőt rosszabb lenne, ha nem lennénk ott.

A „mattering” egy szociápszichológiai fogalom, melyet 1980-as években Morris Rosenberg a serdülő fiatalok önbecsülésének tanulmányozása során használt. Vizsgálatai során rájött, hogy pusztán az a tény, hogy úgy érezzük, hogy számítunk, értékesek vagyunk mások számára, fontos eszköze lehet a szorongás, depresszió és a társadalmi megosztottság elleni küzdelemnek.

Munkahelyi aspektusban is kiemelhetjük azt az előnyt, hogy az a tudat, hogy figyelnek ránk, és értéket adunk, az pozitív hatást gyakorol a mentális egészségünkre. Ezzel együtt az értékes munkaerő megtartásának eszköze lehet, hozzájárul az elkötelezettség megteremtéséhez és fenntartásához, a munkahelyi márka megteremtéséhez, a csendes kilépés kezeléséhez, a távmunkában dolgozók elszigetelődésének csökkentéséhez, és ez a sor a végtelenségig folytatható lenne.

A témával behatóbban Zach Mercurio foglalkozott, aki három fő mozgatórugót nevezett meg, amelyek elősegítik azt, hogy értékesnek, fontosnak érezzük magunkat a munkahelyen:

Munkatársaink tudják a nevünket, vagy érdeklődést mutatnak  a személyes dolgaink iránt, együttéreznek velünk, emlékeznek ránk, megismernek minket és köszönnek nekünk. Új belépőként várnak minket, elő van készítve a munkaállomásunk, van betanulási programunk. Láthatóak vagyunk.

Mások számára is fontos, hogy egy megbeszélésre meghívjanak, mert számít a véleményünk, hozzászólásunk. Erősségeinkre koncentrálva elismerik az egyediségünket és az abban rejlő értékeket. A vezetőnk ismeri  a bennünk rejlő potenciált és ennek megfelelően delegálja a feladatokat, támogat minket. Fontos, hogy mi az egyéni célunk és ez hogyan kapcsolható a vállalati értékekhez, célokhoz.

A körülöttünk lévők tudatják velünk, hogy nélkülözhetetlenek vagyunk, bíznak bennünk, a tudásunk, tapasztalataink, munkánk nagyon fontos. Ismerjük a munkakörünk vállalaton belüli jelentőségét, tudjuk, hogy a mindennapi munkánk nem cél nélküli, hanem valóban értékes, és ha nem lenne, akkor nagyon hiányozna. 

Felmerülhet a kérdés, hogy vállalati környezetben kinek a felelőssége a „mattering”, mint viselkedési forma meghonosítása? Véleményem szerint mindenkié. Nagyon fontos, hogy a felső vezetés elkötelezett legyen az iránt, hogy a vállalati kultúra részévé váljon. Ennek egyik eszköze lehet a munkahelyi láthatósági stratégia, mely megteremti a kereteket. Mindemellett a vállalat összes munkatársának felelőssége, hogy napi szinten energiát fektessen abba, hogy tudatosan figyel a körülöttük lévőkre, ezáltal ők maguk is láthatóvá vállnak.

A témával bővebben a következő hetekben megjelenő podcastunkban foglalkozunk majd.

Forrás: https://www.zachmercurio.com/

A cégalapítók egyik legnagyobb kihívása, mikor a vállalat életében elérkezik az ügyvezetői szék átadásának ideje. Rengeteg olyan tényezővel kell számolni ebben az időszakban, amik veszélyeztethetik a vállalat további sikerét, de nagy eséllyel magánéleti konfliktusokhoz is vezethetnek, amennyiben a szóban forgó cég családi vállalkozás.

Különösen aktuálissá vált jelenleg, hogy erről a témáról beszéljünk. Az OPTEN arról számolt be 2020-ban, hogy a hazai vállalatok 40%-a családi jellegű. Mivel ez a szervezeti forma korábban nem volt ennyire elterjedt, az ilyen cégek jelentős része napjainkban érte el azt az állapotot, mikor át kell mennie a generációváltás folyamatán. Rengeteg buktató rejtőzik ebben a folyamatban, ezért elengedhetetlen az alapítók (és a következő generáció) részéről a generációváltás tudatos tervezése, felépítése és megvalósítása.

De mik is lehetnek pontosan ezek a csapdák?

A vállalatok életének, fejlődésének és bukásának kutatása nem újkeletű téma az elméletalkotók körében. A régi nagy gondolatok között ma is találunk örökzöld tartalmakat, melyeknek a létjogosultsága állandónak bizonyult. Ilyen az 1992-es, Adizes-féle Vállalati életciklus modell is, amit a generációváltás csapdáinak szemléltetésére hívtam segítségül.A modell a cégek fejlődését, előrehaladását az emberi élethez hasonlítja (bár nem teljes azonossággal). Ezalapján különböző szakaszokat határoz meg (pl. csecsemőkor, serdülőkor, felnőttkor...) egy életíven, a korszakokhoz pedig jellemzőket, erősségeket és kritikus pontokat is társít. A modell egyik óriási értéke, hogy a szervezeti életciklusokat nem csak kézzelfoghatóbbá teszi, hanem a szakaszok nehézségeit, a vállalatot érintő aktuális veszélyeket is felvázolja, amik, ha nem figyelünk, akár a cég halálát is okozhatják.

Ezen a ponton vissza is térnék a generációváltást érintő tényezőkre. Ha a cég megalakult és túlélte a csecsemőkort, akkor átlép a gyerünk-gyerünk! korszakba. Mindenki lelkes, motivált, a vállalat tagjai közös erővel tesznek azért, hogy elérjék a céljaikat. Jellemző ilyenkor a vállalati kultúrára is egyfajta egységtudat, lendület. Ez a dinamikus növekedés egészen addig tart, amíg a szervezet el nem éri azt a szintet, amikor át kell lépnie a következő szakaszba: a serdülőkorba.

Már a megnevezésből is érződik, hogy ez nem egy békés időszak. Sokkal inkább egy identitáskereséssel, konfliktusokkal terhelt korszak, mikor a cég (akárcsak az ember) billeg a gyermek- és felnőttkor között. Igazán találó a serdülőkorba való átlépéskor a szülőről való leválás kifejezést használni a vállalatok életében is. Az alapító ebben az időszakban hátrébb lép egyet, átadja a hatásköreit az utódjának, az általa felépített szervezet pedig nélküle, önállóan is képes lesz a működésre, sőt, mi több, fejlődésre és növekedésre. De valóban ilyen egyszerű lenne?Nem, az a bizonyos hátralépés korántsem egyszerű. A teljesség igénye nélkül 3 dolgot emelnék ki, ami kifejezetten megnehezítheti ezt a folyamatot.

1. Az alapító valójában nem lép hátra

A cég életében ez az első olyan időszak, amikor a tulajdonosi és az ügyvezetői szerepkör különválik. Nagyon nehéz ez az alapító számára, hiszen egy olyan dologtól kell eltávolodnia, ami addig a mindennapjainak a szerves részét képezte. Ezért sokszor aktívan ellenáll ennek a folyamatnak. De akkor ki hozza meg valójában a döntéseket? Ki miért felel? Kinek a szava lesz a mérvadó? Ha ezek a szerepek nincsenek kitisztázva, ha a különválasztás csak látszólag történt meg, ha az alapító valójában nem adta át a hatásköreit az ügyvezetőnek, akkor az jelentősen szétzilálhatja a működést.

2. Az örökös nem szeretné átvenni az alapító helyét, vagy nem kompetens benne

Akár a múlt évszázadok királyi családjaiban, úgy a jelen vállalatainak történetében is megtalálható ez a konfliktus. Ha az a személy, akire az alapító bízni szeretné a cég működtetését a visszavonulása után, nem hajlandó, vagy adott esetben nem kompetens a szerep betöltésére, akkor a szituáció teljes újragondolást igényel. Ha mégis ragaszkodik az alapító eredeti elképzeléséhez, az nem csak a vállalat, de a családi vállalkozások esetében a magánéletben is sérülést okozhat.

3. Az új generáció újító ötletei

Mikor elkezdünk valamit, sokszor újító, jobbító szándékkal és energiákkal vágunk bele. Nincs ez másként akkor sem, mikor a fiatal generáció átveszi a cég vezetését. Az új elképzelések azonban sok esetben nem férnek bele az alapító paradigmarendszerébe. Az „Eddig is így csináltuk, eddig is jól működött” találkozik ilyenkor a „Haladni kell a korral” eszméjével, és ha a hagyományokhoz való ragaszkodás és az innováció követelése szembe kerül egymással, abból mindig ütközés van. És mikor ez az ütközés megtörténik, az alapító könnyedén élheti meg azt, hogy nem jó kezekbe adta át az irányítást, és máris áttérhetünk az első ponthoz: mikor az alapító nem lép hátra.

A generációváltás csapdáit csak akkor lehet kikerülni, ha az érintetteket nagyon magasszintű tudatosság jellemzi a folyamattal kapcsolatban. Ha ez megvan, és ebben a változásban résztvevők transzparensen, egymást támogatva, akár külső segítség igénybevételével menedzselik ezt az időszakot, akkor sikeresen átléphet a vállalat a következő, egyel magasabb szintű fejlődési szakaszba.

És hogy mi történik ezután a korszak után? Arról majd egy másik írásban...:)

Ha a Te céged is küzd jelenleg a generációváltás kihívásaival, keress minket bizalommal! Látogass el weboldalunkra, és ismerd meg az ezzel kapcsolatos szolgáltatásainkat!

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában  is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify és Youtube csatornánkra!

Az év vége, év eleje a számvetés, az értékelés, a célkitűzés időszaka sok mindenki számára. Tudatosítjuk mit értünk el, miben fejlődtünk, mit építettünk be, és ezzel egyidőben megtervezzük a következő évet.

Célokat tűzünk ki, és ha igazán tudatosak vagyunk a célok mellé megvalósítási tervünk is van. Vannak ezek között olyanok, amelyek könnyen számszerűsíthetőek. Mivel mennyi időt szeretnék tölteni, mennyi bevételt szeretnék, hetente hányszor szeretnék sportolni, mennyit olvasni, hány kilótól megszabadulni vagy éppen felszedni, hogy csak a leggyakoribbakat említsem.

Vannak olyanok is, amelyek kevésbé mérhetőek, megfoghatóak, számszerűsíthetőek. Olyanokra gondolok, mint hogy türelmesebb leszek, megbocsátóbb leszek, jobban tartom a határaimat, képviselem magam és ehhez hasonlók. Számomra mind a két kategória nagyon fontos, és rendszeresen tűzök ki célt innen is onnan is.

Amin talán kevésbe szoktunk elgondolkodni, hogy mi az a magasabb rendű cél, ami miatt mindezeket kitűzzük, ami miatt szívbéli lesz az elköteleződésünk, ami miatt megtesszük a szükséges erőfeszítéseket, nap mint nap. Ahogy coachként feltesszük az ügyfeleinknek a kérdést, tegyük fel magunknak is:

Mi ezekkel a célokkal a célunk?
Mit érünk el azzal, ha mind ezt megvalósítjuk?
Mi lesz más, mi lesz jobb az életünkben? Nem a célunkkal, hanem az életünkkel.

Mindezekről gondolkodva bukkantam rá egy cikkre, ami valami hasonló témát boncolgatott.

Mit jelent az életcélod?

Kasser és Ryan szerint kétféle cél létezik, amelyek különböző módon járulnak hozzá az életünkhöz.

1. A belső célok az érzelmi intimitáshoz, a személyes fejlődéshez, a mások segítéséhez, az emberi kapcsolatokhoz kötődnek. A legmélyebb emberi szükségleteinkkel és vágyainkkal állnak kapcsolatban.

2. A külső célok leginkább társadalmilag és kulturálisan meghatározottak. Ilyenek például a fizikai megjelenésünk, társadalmi helyzetünk, státusszimbólumok, gazdasági helyzet, pozíció.

Izgalmas kérdés, hogy vajon melyik járul jobban hozzá a szubjektív jóllétedhez, az önmagvalósításodhoz, a vitalitásodhoz, az élettel való elégedettségedhez?

Mielőtt elindulna a „mai világban nem lehet figyelmen kívül hagyni a külső elvárásokat” vélemény, gyorsan szeretném leszögezni, hogy igen, valóban nem, hiszen társadalomban élünk, vannak kulturális szokások, elvárások. A kérdés inkább az, hogy van-e figyelmünk arra, hogy a céljainkat ne csak a társadalmi elvárások, hanem a legmélyebb vágyaink is táplálják. Legyen figyelmed arra, hogy milyenek az arányok, miből mennyi van a céljaid között, és mi az, ami valóban megadja számodra a boldogság, a szubjektív jóllét, a kiteljesedett élet érzését!

A külső célok kitűzése talán könnyebb is, hiszen kifelé kell tekintened hozzá, ami mindig könnyebb, mint az a fajta befelé figyelés, ami a belső célok megfogalmazásához szükséges.

Álljon itt néhány példa, amit a cikkben találtam, és talán érthetővé teszi a különbséget a külső és a belső célok között:

Ha ilyen szemmel nézed végig a 2023-as céljaidat, tetszik az, amit látsz? Valóban többről szól majd 2023, mit az előző év? Boldogabb leszel, ha megvalósítod őket, vagy hagytad magad, hogy beszippantsanak a külső elvárások, a versengés, a mások hogyan ítélnek majd meg gondolat.

Forrás: PositivePsychology.com

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

A munkahelyi visszajelzés fontossága vitathatatlan, ám időnként szemben találjuk magunkat azzal, hogy az az ember, akinek rengeteg pozitív visszajelzést adtunk elégedetlen, nem érzi elég megbecsültnek magát. Ez a reakció kihat a visszajelzőre is, akinek ugyanúgy lehet emiatt kudarcélménye, és egy idő után nem fog elegendő visszajelzést adni. Blogomban bemutatok egy egyszerű  módszert, melynek segítségével elismerésünk biztosan célba ér majd.

Az elismerés hiányának hosszútávú következményeit számokban is ki lehet mutatni. A munkahelyi megbecsültség, értékesség kihatással van a munkavállalók hangulatára, lojalitására és hosszútávon az elkötelezettségükre is.

Magamon is tapasztaltam már, hogy felettesem elismerése, nem váltotta ki bennem azt az eufóriát, mint amit ő várt. Mosollyal fogadtam a visszajelzés, de belül csalódott voltam. Nem azt kaptam, amit szerettem volna. Valójában fogalmam sem volt, hogy mire vágyok, de azt tudtam hogy nem arra, amit adott. A választ Gary Chapman, Paul White szerzőpáros által alkotott Munkahelyi elismerés öt nyelve című könyvben leírtak adták meg számomra.
Meggyőződésük szerint:

„Mindenkinek elismerésre van szüksége ahhoz, hogy munkáját örömmel és a lehető legjobban végezze és hosszútávon kitartson a cége mellett” (Gary Chapman, Paul White: Munkahelyi elismerés öt nyelve 18. oldal).

„Amennyiben a munkatársak nem érzik, hogy feletteseik vagy kollégáik értékelnék őket, egy idő után pusztán gépnek vagy eszköznek kezdik érezni magukat” (Gary Chapman, Paul White: Munkahelyi elismerés öt nyelve 14. oldal).

A szerzők kutatásaik során azt tapasztalták, hogy különböző emberekhez különböző módokon érkezik meg ugyanaz az információ. Például, ha van egy munkavállalónk, akinek munkáját jellemzően nagy plénum előtt dicsérjük, ám ennek a kollégának az lenne az igénye, hogy vezetője időről időre egy neki dedikált négyszemközti beszélgetésben adjon visszajelzést, akkor ez a munkatárs hosszútávon a legnagyobb igyekezet ellenére sem lesz igazán elégedett, mert nem kapta meg azt a figyelmet, amire vágyott. Ahhoz, hogy kollégánknak szánt pozitív visszajelzés célba érjen, jó ha ismerjük az egyén elismerésnyelvét.

A szerzőpáros megállapította, hogy bár minden elismerésnyelven örömmel fogadunk visszajelzést, de mindenkinek van egy elsődleges és egy másodlagos elismerésnyelve, melyből az elsődlegesen érkezett információ sokkal jobban hat ránk. Az öt azonosított elismerésnyelv röviden a következő:

Elismerő szó:

Verbális elismerés, mely irányulhat teljesítményre, valamint jellemvonásra, személyiségre, ám fontos megjegyezni, hogy akkor hatékony, ha megfogalmazása pontos, konkrét, továbbá, ha őszintén és valódi tartalommal töltjük fel. Azok számára, akiknek az elismerésnyelve az elismerő szó, a verbális visszajelzésének elmulasztása, vagy az üres, tartalom nélküli szavak demotiválóak lehetnek.

Sőt, az sem mindegy, hogy a munkavállaló a négyszemközti vagy a nagyobb csoport előtti elismerést preferálja, sokak számára kifejezetten kellemetlen a csoport előtti dicséret.

Minőségi idő:

Akinek minőségi időre van szüksége ahhoz, hogy azt érezze, hogy a munkája elismerésre talált, jellemzően olyan időre vágynak, ahol a munkájuk iránt érdeklődnek, személyes figyelmet kapnak. A minőségi időhöz szorosan kapcsolódik a minőségi beszélgetés, melyben a segítségünkre lehet az értő figyelem (erről Forrási Boglárka kolléganőm írt részletesen a Ne csak halld, érts is meg című blogjában). A minőségi idő lehet egyéni, vagy kiscsoportos beszélgetés, de akár egy közös élmény vagy közös projekt is.

Segítő kéz:

Azok a munkavállalók, akiknek a segítő kéz az elismerésnyelve, akkor érzik magukat megbecsülve, ha mások  felajánlják segítségüket számukra. Kiemelendő, hogy ha segíteni szeretnénk, akkor az ne öncélú legyen, hanem legyünk figyelemmel a másik fél igényeire. Például egy maximalistának nyújtott segítség akkor megfelelő, ha az eredmény az ő mércéjével nézve is elfogadható. Ha a segítségnyújtás kényszerű, akkor az valószínűleg nem fog célba érni, mert a fogadó számára csak akkor értékes, ha azt őszinte szándékkal tesszük.

Figyelmes ajándék:

Ebben az esetben nemcsak nagy tárgyi ajándékokra kell gondolni, hanem egy sikeres projekt befejezését követő extra szabadnapra, vagy akár apró figyelmességekre, mint például egy kávéra egy fárasztó napon, vagy egy kedves üzenetre. Az ajándékadás esetében fontos, hogy olyat adj, aminek a fogadó valóban örül.

Elismerő érintés

Ahogy a könyvben is olvashatjuk, ez egy szenzitív kérdés, hiszen az érintésnek nem mindenki örül, illetve bizonyos esetekben szexuális tartalmat is kapcsolnak hozzá. Éppen emiatt munkahelyi környezetben nem jelenik meg elsődleges elismerésnyelvként.

Ahogy az emlékeimben keresgéltem, felbukkantak olyan emberek, akik a munkájuk elismerését egy erős vezérigazgatói kézrázásban, vállveregetésben látták. Ennek tükrében az elismerő érintésnek valóban van létjogosultsága, bár a munkahelyen nem árt fokozott óvatossággal kezelni. 

Adódhat a kérdés, hogy mégis honnan tudjuk, hogy kinek mi az elismerésnyelve?

 A válasz egyszerű: ösztönösen a saját elismerésnyelvünket használjuk, így, ha figyeljük a környezetünket, akkor könnyen kideríthető, hogy kinek milyen módon érdemes visszajelzést adni. 

Karácsony közeledtével érdemes elgondolkodni azon is, hogy a munkatársaidnak adott őszinte elismerés óriási erővel bíró ajándék lehet, melyet adni és kapni is jó.

Ismerős számodra, hogy tudod, hogy csinálnod kéne valamit, hogy szinte „agyon nyom” a határidő, de nem visz rá a lélek, hogy nekikezdj, ezért aztán nem is tudod befejezni? És az, hogy áltatod magad, hogy van még időd, de közben stresszelsz az időnyomás alatt? Vagy az, hogy „na jó, előbb még ezt a valamit gyorsan megcsinálom”, és a feladat elvégzése helyett időpazarló tevékenységekbe bonyolódsz? Netán arra számítasz, hogy az utolsó pillanatra hagyott feladatot nyomás alatt könnyebben fogod teljesíteni?

Kedves Olvasó, ha megnyitod ezt a blogot, vélhetően érintve érzed magad valamilyen formában a témában. Jómagam bizonyos helyzetek és bizonyos feladatok kapcsán rajtakapom magam, hogy „hajlandóságot” érzek a halogatásra. Nem véletlen tehát a témaválasztásom. Mi állhat ennek a hátterében?  És ha tudom az okát, jogos a kérdés, hogy lehet-e, és mit lehet kezdeni a halogatással?

A szakirodalom (Seth J. Gillihan, PhD- Kognitív viselkedésterápia egyszerűen c. könyve, melyet felhasználtam írásomhoz) megerősíti azt a tényt, hogy az emberek különböző mértékben, különböző helyzetekben hajlamosak halogatni. Ahhoz, hogy közelebb kerüljünk a saját halogatási szokásainkhoz, érdemes tudatosítani, vajon miért csináljuk ezt. Mi állhat a halogatásunk hátterében?

Attól félünk például, hogy rosszul fogjuk magunkat érezni, azaz a feladatnak a számunkra legkellemetlenebb aspektusai jutnak eszünkbe, és le is ragadunk ezeknél a gondolatoknál. Konkrétabban: azon kezdek el aggodalmaskodni (vészesebb esetben stresszelni/szorongani) hogy milyen bonyolult lesz megírni ezt a blogot…

Félelmünk hátterében az is meghúzódhat, hogy mi van, ha nem megy elég jól. A munkánk végeredményét nem látjuk az elején. Ez a bizonytalanság könnyen okozhat félelmet. A korábbi blogírás példámnál maradva, az jár a fejemben, hogy lesznek-e majd értelmes gondolataim, nem okozok-e vele csalódást az olvasóknak, esetleg önmagamnak?

Az is előfordulhat, hogy jönnek a felmentő gondolatok. Elvégre „megérdemlek egy kis lazítást” vagy „majd egy kis pihenő után úgy is jobban/gyorsabban/hatékonyabban fog menni”. Ezeknek a gondolatoknak lehet valós alapja, de az is lehet, hogy csak jó kifogás a halogatásra.

Ezek mellett megkönnyebbülést hoz egy-egy kellemetlen feladat elodázása. Az agyunk ezt a megkönnyebbülést jutalomként értelmezi, ezért hajlamosak vagyunk (gyakrabban) ismételni ez a negatív megerősítést. A pszichológia azért nevezi ezt a jelenséget negatív megerősítésnek, mert az áll a háttérben, hogy elkerüljük a nemkívánatos eseményt/cselekvést.

Van megoldás? Mit lehet kezdeni a halogatással? - írásom következő részében ehhez mutatok be a szerzőtől kiemelve egyszerű, hétköznapokban jó használható eszközöket, három csoportba sorolva.

Első csoport: Gondolkodás (kognitív megközelítés)

A halogatás hátterében sokszor saját gondolataink állnak. Saját képességeinkkel, hajlandóságunkkal és feladattal kapcsolatos gondolatok. Ha sikerül ezeken a gondolatokon változtatni, változhat a halogatásra való késztetésünk is.

Vedd észre a felmentő gondolatokat, melyek eltorzítják a valóságot!

„Figyeld meg, ha magadban igazolni próbálod a halogatást, vagy ha azon kapod magad, hogy tévesen lekicsinyled az előtted álló feladat elvégzése helyett folytatott tevékenységekre fordított időt és energiát”

Emlékeztesd magad, miért nem akarsz halogatni!

Ne felejtsd el, tudatosítsd magadban mennyi nehéz érzéssel jár a halogatás, például bűntudat, lelkiismeretfurdalás melyek belénk furakodnak és tönkre teszik a szabadidőnket is.

Érd magad tetten a nemes halogatáson!

Ha nagyon szeretnénk elkerülni egy feladatot, hajlamosak lehetünk „bújtatott” tevékenységekbe kezdeni. Olyan pótcselekvések mögé rejtjük a halogatást, mint például fölösleges rendezgetés-lakásban, iratok/jegyzetek, elektronikus mappák között, mellyel azt éljük meg, hogy legalább valami hasznosat csinálunk. „Leplezzük le” magunkat, és a mögötte rejlő valós szándékunkat, hogy valami helyett cselekszünk, és nem valós cél érdekében.

Egyszerűen: vágj bele!

Sokszor azért halogatunk, mert nem tudjuk, hogyan is kezdjünk hozzá, mit is kell csinálnunk. Ha elkezded, előbb-utóbb megtalálod a megoldást hozzá vagy ahogy Nikosz Kazantzakisz mondja: „Táncolni kell, uram, a zene majd csak megjön valahonnan...”

Ne aggódj, ha nem tökéletes az indítás!

A halogatás gyakran a perfekcionalizmusból ered, ezért bénítóan hathat a gondolat, hogy valamit nem lehet tökéletesen megcsinálni. Fogadjuk el a tökéletlenséget, és akkor is kezdjünk bele a feladatba, ha annak a megoldása elsőre nem tűnik kiválónak. Ha belekezdünk, menetközben megjöhet hozzá a lendület, ami tovább hajt minket.

Második csoport: Viselkedéses megközelítés

Ha „csak” az akaraterőnkkel próbálunk változtatni a halogatási szokásainkon, kevésbé valószínű a siker. A magukra erőltetett motivációtól kevésbé hatásos az eredmény, mintha egy-két viselkedésünkön változtatunk.

Külső emlékeztetők használata:

Kevésbé tudunk megfeledkezni a dolgokról, ha emlékeztetőt állítunk be, cetliket, jegyzetet készítünk, vagy különböző tárgyakat helyezünk el a környezetünkben, amik emlékeztetnek az elvégzendő feladatra. Ha nem sikerül belefognod mégsem, használj újabb fajta emlékeztetőket, amik nem hagyják, hogy lekerüljön a fókuszod a feladatról.

Alakíts ki olyan környezetet, amiben semmi nem tudja elvonni a figyelmedet:

Biztosan tisztában vagy vele (érdes megfigyelni, ha mégsem) mik azok a dolgok, amik el tudják vonni a figyelmedet, vagy hajlamos vagy „elcsábulni”, amikor elkezded kellemetlenül érezni magadat egy előtted álló feladat miatt. Ilyenkor könnyű engedni a szokásoknak, és okoseszközök után nyúlni, belépni a böngészőbe, megnézni a bejövő üzeneteket, végig tekerni a közösségi oldalakon stb… ha lehet, zárd el, tedd el, némítsd le, kapcsold ki a zavaró tényezőket.

Határidőnapló használata:

Lehetőség szerint minél pontosabban határozd meg és vezesd fel a teendőket. Igyekezz betartani az általad meghatározott idősávokat. Ha mégsem sikerül tartani, tervezz újra, és találj helyet az elmaradt feladatoknak!

Bontsd a feladatokat könnyebben kezelhető részfeladatokra!

Sokkal inkább szeretünk könnyebbnek és egyszerűbbnek látszó feladatokba belekezdeni, mintha csak a bonyolultnak tűnő nagy egészet látjuk. Úgy tudjuk ezt kiküszöbölni, hogy megvizsgáljuk a feladatot, hogyan lehet értelmezhető, kisebb egységekre bontani, és azokra külön-külön határidőt megállapítani. Így, közelebbről látva a feladatot rájöhetünk, hogy nem is olyan megugorhatatlan számunkra.

Használd a társas hatást!

Ha mások közelében dolgozunk és látjuk, hogy ők milyen szorgalmasan dolgoznak, pozitív hatást gyakorolhat ránk is, és kevésbé fogunk lazsálni.

Jutalmazd meg magad!

Kutatásokkal bizonyítható, ha semmi más körülményen nem változtatunk, csak azon, hogy jutalmakkal motiváljuk magunkat, jelentősen megváltozik a munkához való viszonyunk. Például 50 perc után 15 perc szünet, amikor azt csinálunk, amit akarunk, ügyelve arra, hogy az a „valami” ne akadályozzon minket abban, hogy vissza tudjunk térni a munkához.

Harmadik csoport: Légy jelen!

Fogadd el, hogy kellemetlen!

Hajlamosak vagyunk magunkat bizonyos dolgok alól csak azért felmenteni, mert esetlegesen kényelmetlen érzéssel járnak. Úgy gondoljuk ez elegendő indok arra, hogy adott feladatot elhalasszuk. De ha valami igazán fontos számunkra, talán néha nem is olyan rossz dolog lemondani érte a kényelmünkről. Ha hajlandóak vagyunk elfogadni azt, hogy vannak kellemetlen érzések, sokat segíthet a feladatokkal való előrehaladásban.

Figyeld meg és tudatosítsd, hogyan tudsz a lehető leghatékonyabban dolgozni!

Ebben (is) fontos, hogy tudj őszinte lenni magadhoz. Lehet, hogy például nagyon szeretnél sokat home office-ban dolgozni, de sokkal többször terelődik el a figyelmed a munkáról, vagy éppen fordítva, az irodai környezetben a „társas zaj” hat rád többször zavarólag. A lényeg, hogy figyeld magad, kísérletezz, légy tudatában annak, hogy számodra mi működik!

Utolsó gondolat: Ez akkor azt jelenti, hogy halogatni mindig rossz dolog!?

Adam Grant időmenedzsmenttel foglalkozó professzor Original című írásában (Magyarországon Eredetik címmel jelent meg) azt foglalja össze, hogyan lehet a halogatásnak pozitív aspektusa. Dr Grant szerint az első ösztönös gondolataink a már ismert megoldásaink felé visznek minket. Az innovatívabb, kevésbé szokványos, kreatív megoldások lehet, hogy meg sem születnének, ha mindig azonnal reagálnánk, mert ezekhez időre van szükség. Azonban önbecsapás lehet ezzel minden esetben felmenteni magunkat.

Az utóbbi évtizedben a pozitív pszichológia elterjedésével egyre több olyan technikához férünk hozzá, amelyekkel sokat tehetünk a jobb közérzet megteremtéséért, az életminőség javításáért és a boldogságérzet növeléséért. A pozitivitás térhódításával viszont egyre többször találkozom azzal a jelenséggel, hogy divatos lett a „mindig légy pozitív” üzenetek használata, még akkor is, ha az adott eseménynek nincs semmi pozitívuma.

Mindannyian tapasztaljuk, hogy milyen jól esik a támogatás, vagy egy-egy bátorító szó, amikor nehéz helyzetben vagyunk. Viszont, ha ilyenkor valaki a környezetünkben olyan pozitívnak tűnő, mégis üres frázisokkal próbál vigasztalni, hogy „jajjj, engedd már el” vagy, „minden úgyis csúcsszuper lesz”, vagy „ne is gondolj rá” akkor még frusztráltabbak és dühösebbek leszünk. Hiába a pozitív megfogalmazás és a jó szándék, mégis romboló hatást ér el vele.

Mi lehet a baj ezekkel az instant, pozitív megfogalmazású üzenetekkel?

Az, hogy nem mindegy, milyen kontextusban használjuk. Kétségtelen, hogy egy jól irányzott „ártalmatlan” tanács, például az, hogy „nézd a dolgok jó oldalát” adhat egy másik nézőpontot olyan helyzetekben, amikor befogadók vagyunk és tudunk tisztán gondolkodni. Vannak viszont olyan élethelyzetek, amelyek erős érzelmeket váltanak ki. Ilyenkor a hirtelen jött érzelmi hullám átveszi az irányítást felettünk, és nem tudjuk az érzelmeinket szabályozni. Ha egy ilyen, érzelmileg terhelt szituáció tartósan fennáll, akkor előbb, vagy utóbb szükséges, hogy őszintén szembe nézzünk a negatív érzelmekkel, és azonosítsuk, mi váltotta ki belőlünk a nehézséget. Ez persze nem túl kellemes, sőt, inkább félelmetes lépés. De az is köztudott, hogy az életünk során nem elkerülhetők a súrlódások, a nehézségekkel való megküzdések, hogy azok feldolgozásával meghaladjuk önmagunkat és fejlődjünk.

Egy biztos, mindannyian másképp dolgozzuk fel életünk eseményeit, nehéz helyzeteit, viszont a negatív érzelmek elfojtása, folyamatos tagadása és az állandó pozitivitáshoz való kényszeres ragaszkodás valójában elkerülés. Ugyanis az a hiedelem, hogy bármilyen nehéz és kilátástalan is egy élethelyzet, minden áron fenn kell tartani a pozitív gondolkodásmódot, az a mérgező pozitivitás csapdájába vezet.

Dr. Martin Seligman a pozitív pszichológia egyik „atyja” a mentális egészség megteremtését kutatta.  Véleménye szerint vannak olyan élethelyzetek, például a gyász, trauma, amikor nagyon fontos a feldolgozás szempontjából, hogy megéljük a fájdalmat, a negatív érzéseket, mert ezáltal jutunk a vágyott megértéshez és gyógyuláshoz. Továbbá felhívja a figyelmet arra is, hogy a pozitív pszichológia nem egyenlő az elvakult optimizmussal.

Hogyan lehet megkülönböztetni a pozitivitást a mérgező pozitivitástól?

A pozitív gondolkodás eredményei valóságosak és hatásosak, ugyanakkor könnyen el lehet téveszteni. Alábbi válaszok jól példázzák a két pozitivitás közötti különbséget.

Amikor azt mondom: "Pocsék napom van."

• A mérgező válasz: "De sok mindenért hálás lehetsz."

Ebben a megfogalmazásban úgy érezhetem, hogy nem értettek meg és elbagatellizálják a megélésem. Mintha nem lenne helyénvaló ahogyan érzek és ez bűntudatot kelthet bennem.

• Pozitív hozzáállás: „Ah, értem… vannak ilyen napok.”

A válaszoló ez utóbbi megfogalmazásban elismeri a valódi érzéseim és együttérzést tanúsít. Ez a megközelítés azért nem mérgező, mert nem tagadja az érzelmeket és nem kényszerít arra, hogy máshogy érezzek.

Mit okoz a mérgező pozitivitás a munkahelyen?

Sokan egyáltalán nincsenek tisztában azzal, hogy ezek a jó szándékú közhelyek akár károkat is okozhatnak. Különösen olyan munkahelyeken, ahol az emberközpontú vállalati kultúra kialakításán dolgoznak. Ha a vezetőnek az az üzenete egy kritikus problémára, hogy „állj a dolgokhoz pozitívan” akkor ezzel könnyen mérgező légkört teremthet. Ezzel arra sarkallhatja a munkavállalókat, hogy ne osszák meg gondolataikat, ne vállalják fel önmagukat, és a „minden rendben” álarca mögé bújva elterelődjön a figyelem a valódi problémákról.

Egy munkaszervezetben alapvető fontosságú, hogy a vezető és csapata között létrejöjjön a bizalom olyan foka, amelyben van tere a párbeszédnek, az őszinte visszajelzéseknek, a konfliktusok konstruktív feloldásának, amelyekhez hozzátartozik a nehézségekkel való megküzdés és feldolgozás is.

Úgy vélem, az a hozzáállás segít, ha olyan légkört alakítunk ki magunk körül, amelyben

• igyekszünk pozitív életszemléletet kialakítani úgy, hogy nem tagadjuk el, ha nehézséget élünk meg,
• mérlegeljük a problémáink súlyát,
• a helyzetek megoldására törekszünk,
• és ha tartós elakadásba kerülünk, tudunk segítséget kérni.

Remélhetőleg ez a kis útmutató felhívja a figyelmet arra, hogy a pozitív gondolkodás előnyeit úgy építsük be az életünkbe, hogy ne essünk a mérgező pozitivitás csapdájába.

Harkányi Zsuzsa
tréner

Miért van az, hogy néha olyan könnyű beszélgetni, néha pedig megakadunk, keressük a szavakat, és még a kedvünk is elmegy attól, hogy befejezzük azt, amiről elkezdtünk beszélni? A különbség abban rejlik, hogy mennyire van jelen a két fél között a figyelem. Na de nem akármilyen figyelem...

Sokszor belefutottam már abba a szituációba, mikor megkérdeztem a beszélgetőpartneremet: „figyelsz rám?” mire a válasz így hangzott: „persze, figyelek...” és megismételte az utolsó három szót, amit kimondtam. Emlékezett a szavaimra, akkor végülis figyelt... valami miatt mégis azt éreztem, hogy valójában nem az én történetem volt az ő fókuszában. Később, mikor a figyelem kérdésével mélyebben kezdtem foglalkozni, megértettem: meghallotta a gondolataimat, viszont nem értette meg, mert a fókuszában nem én álltam, hanem saját maga.

„Mindig nehéz teljes odaadással figyelni, akár gyerekekkel, akár barátokkal, akár saját magunkkal beszélgetünk. No de nem vágyunk-e mindannyian a dicséretnél jobban a figyelemre - hogy érezzük: velünk is foglalkozik valaki?” Stephen Grosz

Kate Murphy Az értő figyelem című könyvében megmagyarázza, miért esik nehezünkre egy beszélgetés során a másik félre helyeznünk a hangsúlyt. Azért, mert kevés az olyan helyzet az életünkben, mikor értően figyelnek ránk. A beszélgetések ezért versenypályává változnak, ahol mindenki küzd azért, hogy szóhoz jusson, hogy elmondhassa a véleményét. Miközben a másik beszél, azon gondolkodunk, hogy mit tudnánk reagálni – a fókuszt saját magunkon tartjuk, nem a másikon. Ezzel bele is csöppenünk egy eléggé paradox helyzetbe, hiszen a beszélgetésben résztvevő mindkét személy arra vágyik, hogy meghallgassák, emiatt pedig nem tudják megadni egymásnak a vágyott figyelmet.

Mit tehetünk azért, hogy kilépjünk ebből az ördögi körből? Áthelyezhetjük a fókuszunkat a másikra. Ilyenkor a kettőnk közötti beszélgetés és kapcsolat egy magasabb szintre lép. Agykutatók bebizonyították, hogy mikor két ember ugyanazt a filmet nézi, ugyanazok az ingerek érik őket, ezért az agyhullámaik összehangolódnak, egy hullámhosszra kerülnek. Nos, ugyanez a helyzet áll elő akkor is, amikor értően figyelünk: elkezdjük a másik történetének filmjét nézni. Az agyunk szó szerint összehangolódik, és már ki is alakult közöttünk a kapcsolat. Ebben a kapcsolódásban könnyen mesélünk, áramolnak a szavak, értékes gondolatok kerülnek a felszínre.

De hogyan kell értően figyelni?

Az értő figyelmet más kifejezéssel aktív hallgatásnak is szokták nevezni, ez pedig nem véletlen, hiszen aki értően figyel, az egyszerre három dolgot tesz, miközben a másik mesél neki:

1. Befogadja és feldolgozza az információkat, amiket hall
2. Felismeri az érzéseket, amiket a másik átél a története közben
3. Érzékeli, hogy milyen hatást vált ki belőle mindaz, amit hall

Nem könnyű mindezt egyszerre szem előtt tartani, anélkül, hogy elkalandoznánk. Nagyon megterhelő ez az agyunk számára, azonban gyakorlással megerősíthetjük ezt a képességünket is, akárcsak az izmainkat. Hogy segítsem ezt a gyakorlást, hoztam néhány tippet, hogy mire figyelj figyelés közben.

Légy kíváncsi!

Ne találgass, ne egészítsd ki a történetet a saját gondolataiddal, hanem légy őszintén kíváncsi arra, hogy a másikban mi zajlik!

Engedd bele magad a történetbe!

Kapcsolj arra a filmre, amit a másik mesél neked. Utazz vele, érezd, amit ő érez, lásd, amit ő lát! Így összehangolódnak az agyhullámaitok, és létrejön a kapcsolat.

Fogadd el a másik gondolatait feltétel nélkül!

Nem kell velük egyetérts, de arra az időre, mikor értően figyelsz, tedd felre saját véleményed, elképzelésed! Ha azon jár a gondolatod, mit tudnál erre reagálni, akkor már le is vetted róla a fókuszodat, és saját magadra helyezted át. Átkapcsoltál más csatornára, az összhang pedig egyből meg is szűnik.

Érzékeltesd a másikkal, hogy jelen vagy!

Tartsd a szemkontaktust, bólogass, fejezd ki a figyelmedet hangokkal, szavakkal (hm, aha, értem..)!

Kihívást jelentőnek hangzik a feladat, hogy ne a saját gondolatainkban legyünk elmerülve, miközben meghallgatunk másokat, ezalatt pedig sok-sok dolgot szem előtt tartsunk.  Ha azonban gyakoroljuk az értő figyelmet, azzal két nagyon fontos dolgot is el tudunk érni: teret adunk a másiknak arra, hogy elmerüljön a gondolataiban és kitisztítsa azokat akár saját maga számára is, valamint jobban megérthetjük a másikban zajló folyamatokat, a motivációit és igényeit. Ezek által a dolgok által kapcsolatainkat újabb szintekre emelhetjük... szerintem mindenképpen megéri a befektetett energiát.