Az előző írásomban Robert Kegan munkásságán keresztül arról írtam, hogy a vezetők nem egyszerűen döntéseket hoznak, hanem jelentést adnak annak, amit látnak. Ugyanaz a szervezeti helyzet két kiváló vezető számára egészen más valóságot jelenthet.Kegan azt is mondja, hogy a jelentés adás egy minőség, ami folyamatosan fejlődik, fejlődhet bennünk.

De mi az pontosan, ami fejlődik bennünk, hogy ugyanazt a helyzetet idővel egészen másképpen látjuk? Többek között erre a kérdésre kereste a választ Susanne Cook-Greuter.

 Kép forrása:Getting to know the founder of mature adult development theory - Integral European Conference

Susanne Cook-Greuter a Harvard Egyetem kutatója, Robert Kegan tanítványa, valamint a Society for Research in Adult Development kutatóközösségének tagja. Éveken keresztül Jane Loevinger egofejlődési modelljét kutatta, több ezer mondatkiegészítéses kérdőívet értékelt ki a Washington University Sentence Completion Test (WUSCT) segítségével. Kutatásai során arra jutott, hogy a felnőtt fejlődés későbbi szakaszai részletesebben is leírhatók, ezért továbbfejlesztette Loevinger modelljét, és finomabban írta le a magasabb fejlődési szinteket. Az Integrál Intézet oktatójaként munkássága ma is meghatározó a felnőttkori fejlődés kutatásában. (Cook-Greuter, 1990, 1994, 1995)

Ahogy korábban is írtam, számomra az Integrál Akadémia egyszerre személyes és szakmai út, nem válik külön.

Ahogyan fejlődök változom abban is, amilyen jelentést adok a bennem és körülöttem zajló történéseknek, változom a vezetői szerepemben, változom, mint coach, mint szervezetfejlesztő, mint feleség, mint anya és még sorolhatnám. Amikor tanulok valamit áteresztem magamon, és elég hamar elkezdek azon gondolkodni, hogyan vihetném be ezeket a gondolatokat a szervezeti munkámba, a vezetők és a szervezetek fejlesztésébe. Elképesztően inspirál ez a tanulási út.

A vezetőfejlesztésről gyakran úgy gondolkodunk, hogy az kizárólag egy szerephez kapcsolódó kompetenciák fejlesztése.  Beszélünk vezetői készségekről, kommunikációról, delegálásról, konfliktuskezelésről vagy motiválásról, mintha létezne egy külön "vezető", akit fejlesztünk. Valójában nincs külön vezető és külön ember. A vezető egy szerep, a szerepet pedig mindig ugyanaz az ember tölti be.

Ezért érzem úgy, hogy a vezetőfejlesztés és a személyes fejlődés valójában nem két külön út. Természetesen fejleszthetünk vezetői készségeket, kommunikációs technikákat vagy konfliktuskezelési eszközöket, de ezeket mindig ugyanaz az ember fogja használni.

Az a self, amelyik döntéseket hoz vezetőként, ugyanaz a self, amelyik este hazamegy a családjához, konfliktusba kerül a párjával, örül egy sikernek vagy éppen megkérdőjelezi önmagát.

Cook-Greuter szerint a fejlődés minden szakaszában értelmezzük a világot, és viszonyulunk hozzá. Ami fejlődik, az nem csupán a tudásunk, hanem az is, ahogyan kapcsolatba kerülünk önmagunkkal, másokkal és a világgal. Kutatásai során ezt három, egymással szorosan összefüggő területen vizsgálta.

E három dimenzió együtt alakítja azt, ahogyan egy vezető érzékeli a szervezetét, értelmezi a helyzeteket és végül döntéseket hoz.

Fontos hangsúlyozni, hogy ezek nem személyiségtípusok, és nem azt mutatják meg, hogy ki a "jobb" vagy "érettebb" ember. A modell azt írja le, hogyan fejlődik az a mód, ahogyan önmagunkat, másokat és a világot értelmezzük.

A fejlődési szintek nem egymást kizáró kategóriák. A későbbi fejlődési struktúrák nem elveszítik a korábbiak értékeit, hanem magukba foglalják és tágabb összefüggésbe helyezik azokat. Ezért egy későbbi fejlődési szinten működő ember számára a rend, a felelősség vagy a szabályok nem válnak értéktelenné; egyszerűen már egy összetettebb nézőpontból viszonyul hozzájuk.

Mit jelenthet mindez a vezetésben?

Képzeljünk el egy szervezetet, amely előtt jelentős átalakulás áll.

Egy konformista működésű vezető számára ilyenkor elsősorban az a fontos, hogy a csapat együtt maradjon, mindenki tudja a feladatát, és a változás lehetőség szerint ne bontsa meg a megszokott működést. A biztonságot elsősorban a közös szabályok, a közösséghez tartozás és a kiszámíthatóság adják.

Egy lelkiismeretes működésű vezető számára ezek az értékek továbbra is fontosak maradnak, de már nem kizárólag ezekre támaszkodik. Saját belső értékrendje, szakmai meggyőződése és hosszabb távú céljai alapján elemzi a helyzetet, vállalja döntései következményeit, és tudatosan keresi azt a megoldást, amely szerinte a szervezet egészét szolgálja.

Egy individualista működésű vezető számára a rend, a felelősség és a szakmai igényesség ugyanúgy érték marad. Ezek mellé azonban megjelenik egy újabb perspektíva is. Kíváncsi lesz arra, hogy ugyanazt a változást a szervezet különböző szereplői milyen módon élik meg, milyen feltételezésekből indulnak ki, és milyen jelentést adnak ugyanannak a helyzetnek. Miközben meghozza a szükséges vezetői döntéseket, egyre inkább arra is figyel, hogyan lehet ezekből a különböző nézőpontokból közös megértést és tanulást létrehozni.

A vezetők közötti különbség sokszor nem elsősorban a szakmai tudásban, a tapasztalatban vagy az intelligenciában rejlik, hanem abban, hogy milyen nézőpontból tekintenek ugyanarra a valóságra.

Számomra ezen a ponton ért össze Robert Kegan és Susanne Cook-Greuter munkássága.

Kegan segített megérteni, hogy a jelentésadás fejlődik.

Cook-Greuter pedig segített megérteni, hogy maga az a self hogyan fejlődik, amely ezt a jelentést létrehozza.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Az előző írásomban arról írtam, hogy a vezető nem egyszerűen döntéseket hoz, hanem jelentést ad annak, amit lát, és ebből a jelentésadásból születik meg a szervezeti valóság. Lehet, hogy olvasva mindezt teljesen magától értetődőnek érezted. Az is lehet, hogy új nézőpont volt számodra.

Ha elfogadjuk ezt a gondolatot, akkor felmerülhet a következő kérdés: mitől függ az, hogy két vezető milyen jelentést ad ugyanarra a helyzetre?  Hogyan lehetséges, hogy ugyanazokat a tényeket látják, mégis más következtetésekre jutnak, más döntéseket hoznak, és végül egészen más szervezeti valóságot teremtenek?

Erre a kérdésre kezdtem el más szemmel nézni azóta, hogy az Integrál Akadémián tanulok.

Sokan kérdezik tőlem, miért vágtam bele ebbe a képzésbe, amikor több mint húsz éve szervezetfejlesztéssel, vezetőfejlesztéssel és coachinggal foglalkozom, és folyamatosan képzem magma.

A válaszom részben személyes. Hiszek abban, hogy vezetőként, coachként és emberként is egész életünkben lehetőségünk és felelősségünk fejlődni, és örömmel elfogadtam ezt a felelősséget, ezért számomra ez az iskola elsősorban egy saját tanulási út.

Ugyanakkor van egy másik oldala is, amit előre nem terveztem, de észrevettem és nagyon inspirál. Szinte minden előadás közben azon is gondolkodom, hogy az ott tanultakat hogyan tudom összekapcsolni azzal a munkával, amelyet nap mint nap vezetőkkel, szervezetekkel, csapatokkal végzek. Hogyan jelenik meg mindez egy vezető figyelmében, döntéseiben, konfliktuskezelésében vagy éppen a szervezeti kultúrában?

Az elkövetkező néhány írásban ezért szeretnék bemutatni néhány olyan fejlődéspszichológust és gondolkodót, akik az elmúlt időszakban különösen nagy hatással voltak rám, mint szervezet és vezetőfejlesztő szakemberre. Nem tudományos összefoglalókat szeretnék írni, és nem is az a célom, hogy egy-egy modellt teljes részletességgel ismertessek. Inkább azt szeretném megmutatni, hogy szervezetfejlesztőként mit tanultam tőlük, és miért érzem úgy, hogy ezek a gondolatok ma a vezetők számára is különösen aktuálisak.

Az egyik fontos találkozásom Robert Kegan munkásságával volt.

Robert Kegan amerikai fejlődéspszichológus, a Harvard Graduate School of Education professor emeritusa. Kutatásainak középpontjában a felnőttkori fejlődés állt. Legismertebb könyvei közé tartozik a The Evolving Self, az In Over Our Heads, valamint Lisa Lahey-vel közösen írt Immunis a változásra (Immunity to Change), amely magyarul is megjelent. Fotó forrása: Harvard Graduate School of Education (Robert Kegan | Harvard Graduate School of Education)

Ajánlott irodalom:

• Robert Kegan: The Evolving Self (1982)
• Robert Kegan: In Over Our Heads (1994)
• Robert Kegan – Lisa Lahey: Immunity to Change (2009, magyarul: Immunis a változásra)

Kegan megközelítésével kapcsolatban az ragadott meg, hogy egy olyan kérdést tett fel, amely korábban valahogy elkerülte a figyelmemet.

A fejlődéspszichológia sokáig elsősorban azt vizsgálta, hogyan fejlődünk gyermek- és serdülőkorban. Kegan azonban arra volt kíváncsi, vajon a felnőtté válással valóban lezárul-e a fejlődésünk, vagy tovább fejlődik az is, ahogyan értelmet adunk önmagunknak, másoknak és a világnak.

Számomra ez volt az egyik pont, ahol összekapcsolódott az elmúlt húsz év vezetőfejlesztői tapasztalata mindazzal, amit az Integrál Akadémián tanultam. Egyszer csak egészen más megvilágításba kerültek azok a helyzetek, amikor két kiváló vezető ugyanazt a szervezeti problémát teljesen eltérően értelmezte. Korábban könnyen gondolhattuk volna, hogy egyikük tapasztaltabb, okosabb vagy egyszerűen jobb vezető. Ma inkább azt gondolom, hogy a különbség gyakran mélyebben gyökerezik. Ugyanannak a helyzetnek más jelentést adnak.

Kegan ezt a fejlődést öt egymásra épülő fejlődési renddel (Orders of Consciousness) írta le.

Fontos megjegyezni, hogy Kegan ezt nem személyiségtipológiának és nem vezetői kategóriáknak szánta. A modell nem azt mutatja meg, hogy ki a “jobb” vezető, hanem azt, hogyan válhat egyre összetettebbé az a mód, ahogyan jelentést adunk önmagunknak, másoknak és a világnak.

A táblázatot nézve könnyű lenne azt gondolni, hogy ez egy pszichológiai modell, amelynek kevés köze van a vezetés mindennapjaihoz.

Képzeljünk el egy egyszerű helyzetet.

Egy szervezetben egy kulcsember váratlanul felmond.

Egy önirányító működésű vezető ilyenkor természetes módon arra kezd koncentrálni, hogyan lehet a helyzetet a lehető leggyorsabban és leghatékonyabban megoldani. Újratervezi a feladatokat, átszervezi a csapatot, kijelöli az új felelősségeket, és igyekszik mielőbb visszaállítani a stabil működést.

Egy önátalakító működésű vezető természetesen ugyanígy foglalkozik ezekkel a feladatokkal, de közben más kérdések is megjelennek benne. Vajon mit jelez ez a helyzet a szervezet működéséről? Mi vezethetett idáig? Én vezetőként hogyan járultam hozzá? Mit tanulhat ebből a csapat, és hogyan tudunk úgy túljutni ezen a helyzeten, hogy közben szervezetként is fejlődjünk?

A külső helyzet ugyanaz,  mindkét vezető lehet kiváló, és mindkettő felelősen gondolkodik.

A különbség sokszor nem a szakmai felkészültségükben vagy a vezetői kompetenciáikban keresendő, hanem abban, hogy milyen nézőpontból értelmezik ugyanazt a helyzetet, és ebből következően milyen kérdéseket tesznek fel önmaguknak és a szervezetüknek.

Amikor ezt megértettem, más szemmel kezdtem nézni a vezetőfejlesztést is. Egyre kevésbé azt kerestem, hogy egy vezető milyen eszközöket használ, és egyre inkább az kezdett érdekelni, hogy milyen nézőpontból használja őket.

Ha valóban fejlődhet az a mód, ahogyan jelentést adunk a világnak, akkor a vezetőfejlesztés sem csupán új módszerek, kommunikációs technikák vagy vezetői eszközök elsajátításáról szólhat. Legalább ennyire szólhat arról is, hogy képesek vagyunk-e egyre tágabb nézőpontból ránézni ugyanarra a helyzetre, ugyanarra a konfliktusra vagy ugyanarra a szervezetre.

A következő írásban egy olyan kutató munkásságáról szeretnék mesélni, akinek gondolkodása szorosan kapcsolódik Robert Keganéhoz, és aki fontos lépést tett afelé, hogy a felnőttkori fejlődést még mélyebben megérthessük.

Ha ezek a gondolatok megszólítottak, szeretettel várunk október 1-jén a Reflektív délelőtt reflektív vezetőknek című rendezvényünkön.

Egy olyan közös gondolkodásra hívunk, ahol vezetői módszereken és eszközökön túl arról is beszélgetünk, hogyan alakul a vezető nézőpontja, hogyan adunk jelentést a körülöttünk zajló eseményeknek, és mindez hogyan formálja a döntéseinket, kapcsolatainkat és végső soron a szervezeti kultúrát.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

A legtöbb vezető előbb-utóbb eljut oda, hogy a vezetés nem pusztán eszközök, készségek, de még csak nem is kizárólag attitűd vagy paradigma kérdése.

De akkor mi az, ami mindezek mélyén, akár tudattalanul meghúzódik?

Az elmúlt években egyre többször tapasztalhatjuk, hogy ugyanazt a helyzetet, eseményt vagy döntést emberek egészen eltérően értelmezik. Ahogyan mostanság mondani szoktuk, attól függ, milyen buborékban élünk.

Csakhogy idővel hajlamosak vagyunk összetéveszteni a saját értelmezésünket a valósággal.

Egy ideje az foglalkoztat, mi az a mélyben meghúzódó alap, amire a véleményeinket, döntéseinket, válaszainkat és cselekedeteinket építjük.

Egyre inkább azt gondolom, hogy ennek egyik legfontosabb eleme a jelentésadás, hogy milyen jelentést adunk annak, amit a környezetünkben tapasztalunk.

Vegyünk egy egyszerű, erősen leegyszerűsített példát.

Egy kollégánk hibázik egy nagyot. Nem sűrűn fordul elő vele, de most megtörtént.

Tekintsünk el attól, hogyan reagál ő maga a helyzetre, és nézzük meg a vezető oldaláról.

• Vezetőként dühös lehetsz, és ezt jól ki is fejezheted neki, szembesítve a hibájával, és kilátásba helyezve a következményeket.
• Az is lehet, hogy ugyanezt kulturáltan, “vezetőhöz méltó módon” teszed.
• Az is lehet, hogy tanulási helyzetet teremtesz belőle, leülsz vele, és közösen végiggondoljátok, mi vezetett ide.
• Az is lehet, hogy elismered a bátorságát, amiért kipróbált valamit, amit korábban még senki.
• Az is lehet, hogy empátiával fordulsz felé, mert ismered őt, és tudod, hogy most valószínűleg saját magát bünteti a legjobban.
• Az is lehet, hogy a saját felelősségedet kezded keresni a történetben.

És tényleg sorolhatnám még. De akkor melyik a jó reakció? Mindegyik és egyik sem.

A választ ugyanis nem önmagában a helyzet határozza meg, hanem az, hogy vezetőként milyen jelentést adunk annak, amit látunk.

Mert lehet, hogy ugyanazt az eseményt egyikünk fegyelmezetlenségként értelmezi, a másik tanulási lehetőségként, a harmadik pedig egy olyan szervezeti működés tüneteként, amelynek ő maga is része.

Számomra egyre inkább az válik érdekessé, hogy mi az a mélyebb nézőpont, amelyből ezek az értelmezések megszületnek.

Milyen az a kép, amelyet a világról, az emberekről, a teljesítményről, a felelősségről vagy akár önmagáról alkot? Mert az megjelenik a döntéseiben, a kérdéseiben, abban, hogy mire figyel, és abban is, amit észre sem vesz.

Hiszen minden vezető egy saját valóságértelmezésből vezeti a szervezetét. Nem ugyanazt a szervezetet látjuk, még akkor sem, amikor ugyanabban az épületben dolgozunk, ugyanazokat a számokat nézzük, és ugyanazokon a megbeszéléseken ülünk. Ugyanannak a szervezetnek más jelentést adunk, és ennek következményei vannak.

A vezető vakfoltjai ugyanis ritkán maradnak kizárólag a vezető vakfoltjai. Idővel beépülnek a szervezet működésébe, hatással lesznek arra, hogy milyen kérdések kerülnek az asztalra, melyek nem, miről lehet beszélni, és miről nem, mi számít sikernek, és mi marad láthatatlan.

Talán ezért érdemes időről időre nemcsak a döntéseinkre ránézni, hanem arra a nézőpontra is, ahonnan ezek a döntések megszületnek.

Mert a vezető nem csak döntéseket hoz, a vezető jelentést ad, és abból születik a szervezeti valóság.

Ha ezek a gondolatok megszólítottak, szeretettel várunk október 1-jén a Reflektív délelőtt reflektív vezetőknek című rendezvényünkön.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Az elmúlt években nagyon sok vezetőt támogattunk abban, hogy a vezetői szerepükben minél inkább kiteljesedjenek.

• Tudjanak jól visszajelzést adni.
• Jobban értsék saját maguk és mások motivációit.
• Fejlődjön a kommunikációjuk.
• Konfliktushelyzeteket jól tudjanak kezelni.
• A folyamatos változásban megfelelő rezilienciával tudjanak jelen lenni.
• Önismeretük és önreflexiójuk — amit mi az egyik legfontosabb 21. századi vezetői kompetenciának tartunk — folyamatosan fejlődjön.
• Az ész és a szív egyszerre legyen jelen a működésükben.

Mind ezek mellett egyre inkább elkezdett minket foglalkoztatni valami más is.

Valami, ami mélyebb, folyamatosan fejlődő, és ugyanakkor aktuálisan nagyon sok mindent befolyásoló emberi minőség.

Azt tapasztaljuk, hogy a vezetők közül egyre több ember életében eljön egy pont, amikor már nem elsősorban azt a kérdést teszik fel maguknak, hogy milyen technikát alkalmazzanak egy adott helyzetben.

Mintha egy idő után fontosabbá válna az a kérdés, hogy hol tartok az életemben és a vezetői létemben, mint az, hogy pontosan milyen eszközöket használok.

És nem azért, mert vannak „jobb” vagy „rosszabb” emberek vagy vezetők, hanem mert mindannyian valahonnan látjuk a világot, és ez a nézőpont idővel képes fejlődni, tágulni, átalakulni.

A vezető, aki tudatos arra, hogy „aki most ő”, tudatos arra is, hogy „honnan alkotja meg a világképét”, mi határozza meg aktuálisan a gondolkodását, érzéseit, cselekedeteit, és képes jól belakni ezt a tudatossági szintet, az kaput nyithat egy újabb fejlődési szint felé.

És mi erre nagyon tudunk rezonálni.

Hiszünk abban, hogy a vezetői fejlődés következő szintje egyre inkább erről fog szólni.

• Hogy egy bizonyos ponton túl már nem csak az számít, mit csinál egy vezető, hanem az is, hogy miből csinálja.
• Miből születnek a döntései?
• Milyen belső struktúrán keresztül érzékeli a világot?
• Mit vesz észre egy helyzetből, és mit nem?
• Mit tart értékesnek, és mit nem?
• Mi van a vakfoltjában?
• Mennyire tud reflektálni önmagára működés közben?

És itt kapcsolódik össze számunkra az integrál szemlélet és a vezetés.

Ken Wilber integrál elmélete szerint az, hogy egy ember jellemzően milyen tudatszinten működik — miközben egyikünk sem kizárólag egyetlen tudatszintet működtet — alapvetően meghatározza azt, ahogyan a világot érzékeli és értelmezi.

Hatással van arra,

– mennyire képes komplexen látni a valóságot
– milyen motivációk mozgatják
– hogyan gondolkodik etikáról, felelősségről vagy emberi kapcsolatokról
– milyen döntéseket hoz
– milyen kapcsolati dinamikákat működtet
– hogyan reagál nyomás vagy bizonytalanság alatt
– milyen elhárító mechanizmusai aktiválódnak
– és még arra is, hogyan viszonyul hithez, spiritualitáshoz vagy saját identitásához

És talán az sem mindegy, hogy egy adott tudatszintnek inkább a konstruktív, érettebb oldalát éli-e valaki, vagy annak árnyékosabb, merevebb, destruktívabb mintázatai aktiválódnak benne vezetői helyzetekben.

Lehet, hogy a vállalatok számára ez ma még nem mainstream téma.

De mi a Legacyban sosem azt kerestük, hogy mi a mainstream.

Azt keressük, ami hatással van. Ha az éppen mainstream, akkor az. Ha nem, akkor nem.

És miközben továbbra is fontosnak tartjuk a vezetői kompetenciák fejlesztését, a kommunikációt, a konfliktuskezelést, a rezilienciát vagy a mentális egészséget, egyre inkább azt érezzük, hogy mindezek mellé megérkezik még egy kérdés:

Ki az az ember most, aki vezet?
És hol tart éppen a tudatosságában?

Lehet, hogy a következő évek egyik legfontosabb vezetői kérdése éppen ez lesz.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Egyre több olyan szakemberrel találkozunk, akik csoportokkal dolgoznak, legyen szó önismereti folyamatokról, mentálhigiénés támogatásról vagy oktatási helyzetekről. Sokaknak a szakterületi tudása kifejezetten mély, átgondolt és magas színvonalú tartalmakat visznek ezekre az alkalmakra.

Azt is látjuk ugyanakkor, hogy amikor a fókusz kizárólag erre a tartalomra irányul, akkor ezek a szakemberek valóban kiemelkedőt tudnak nyújtani, mégis gyakran elmarad az a fajta átütő hatás, amely a résztvevők hosszabb távú működésében, döntéseiben vagy önmagukhoz való viszonyában is érzékelhető lenne.

Ennek oka, hogy egy csoportban létrejövő hatás nem kizárólag azon múlik, hogy mi hangzik el, hanem azon a komplex dinamikai és pszichológiai téren is, amelyben mindez megtörténik. Ennek a térnek a megfelelőalakítása a csoportvezető felelőssége.

A tanulás, mint állapot

Amikor emberek egy csoportban jelen vannak, nem passzív befogadóként működnek, hanem egy folyamatosan változó belső állapotból kapcsolódnak ahhoz, ami történik, és ez az állapot alapvetően meghatározza, hogy mennyire képesek nyitottan, figyelemmel és érzelmi bevonódással részt venni a folyamatban.

Amennyiben ez az állapot nem támogatja a tanulást, úgy még a legjobban felépített szakmai tartalom is csak korlátozott mértékben tud hatni, hiszen nem talál valódi kapcsolódási felületet a résztvevőkben.

Csoportvezetőként ezért nem csupán tartalmat közvetítünk, hanem egy olyan közeget hozunk létre, amelyben a tanulás egyáltalán lehetővé válik, és amelynek minősége közvetlenül hat a folyamat eredményességére.

A pszichológiai biztonság, mint működési alap 

Egy csoporthelyzetben megszólalni, kérdezni vagy akár saját élményt megosztani olyan kockázatot hordoz, amely különösen akkor válik intenzívvé, amikor a résztvevők nem ismerik egymást, vagy amikor a téma érinti az önképüket és a működésük mélyebb rétegeit.

Ez a kockázat gyakran nem jelenik meg tudatos szinten, mégis folyamatos feszültséget generál, amely elvonja az energiát a tanulástól, a reflektív jelenléttől és a valódi bevonódástól.

Amíg valaki belsőleg azt monitorozza, hogy biztonságban van-e, addig nem tud teljes figyelemmel jelen lenni abban, ami történik, így a biztonság nem pusztán egy támogató tényező, hanem a hatékony csoportmunka egyik alapfeltétele.

Ennek megteremtése nem spontán módon történik, hanem a csoportvezető tudatos, finoman hangolt működésének eredménye, amelyben minden reakció, keretezés és jelenlétformálás szerepet játszik.

Az energiaszint, mint a tanulás hordozó közege

Egy több órás közös munka során az energiaszint természetes módon ingadozik, és különösen a mai, magas ingerszintű környezetben gyorsan csökken a figyelem. Megjelenik a fáradtság, a múlton való töprengés, a következő teendők tervezése, és már le is esett a fókusz arról, amiért aznap összegyűjtünk.

Amennyiben az energiaszint alacsony, a résztvevők nem tudnak valódi kapcsolatba lépni a tartalommal, így bár az információ elhangzik, annak beépülése és hosszabb távú hatása erősen korlátozott marad. Ilyenkor jön néhány hét múlva, hogy "szuper volt ez a képzés... de miről is volt szó pontosan?"

A csoportvezető szerepe ebből a szempontból túlmutat a facilitáción, hiszen folyamatosan érzékelnie és értelmeznie kell a csoport aktuális állapotát, és ennek megfelelően kell alakítania a tempót, a módszertant és a saját jelenlétének intenzitását.

Ez azt is jelenti, hogy bizonyos helyzetekben a csoportvezető aktívan energiát visz a rendszerbe, amely nem kiegészítő elem, hanem a tanulási folyamat fenntartásának egyik kulcsa. 

Az ellenállás, mint belépési pont a mélyebb munkához

Az ellenállás jelensége a csoportokban természetes módon jelenik meg, különösen olyan helyzetekben, ahol a folyamat érinti az egyén önmagáról alkotott képét, megszokott mintáit vagy működési biztonságát.

Ebben az értelemben az ellenállás nem akadály, hanem egy olyan jelzés, amely arra mutat rá, hogy az adott ponton valamilyen énvédelmi folyamat aktiválódott, és amely megfelelő kezelés mellett értékes belépési ponttá válhat a mélyebb munkához.

Gyakori ugyanakkor, hogy a csoportvezető erre a jelenségre saját védekezésével reagál, és erővel, bagatellizálással vagy akár megszégyenítéssel próbálja kezelni a helyzetet, ami rövid távon ugyan alkalmazkodást eredményezhet, de hosszabb távon csökkenti a biztonságérzetet és bezárást okoz a csoportban.

Az ellenállással való munka ezzel szemben kapcsolódást igényel, amelyben a csoportvezető képes belépni a másik világába, validálni annak élményét, és ezen a kapcsolódáson keresztül megnyitni egy új perspektíva lehetőségét. 

Amikor ez megtörténik, az ellenállás nem gyengíti, hanem kifejezetten erősíti a csoport működését, és hozzájárul az energiaszint és a biztonságérzet emeléséhez is.

A csoportvezetői minőség, mint hatásfokszorzó 

A tapasztalatunk az, hogy a szakmai tudás és a csoportvezetői működés két különálló, mégis egymást erősítő dimenzióként jelenik meg, amelyek közül egyik sem képes önmagában teljes hatást létrehozni. 

Az a pont, ahol a mély szakértelem találkozik a csoportdinamikai érzékenységgel és tudatossággal, teremti meg azt a minőséget, amely valóban tartós és jelentős hatást gyakorol a résztvevőkre.

Ez a működés nem adottság, hanem fejleszthető kompetencia, amelynek tudatos építése érdemben növeli a csoportos folyamatok hatásfokát és mélységét.

A LEGACY-ban abban támogatjuk a szakembereket, hogy ez a két réteg összeérjen, és a meglévő tudásuk olyan csoportvezetői működéssel párosuljon, amely lehetővé teszi, hogy az valóban megérkezzen a résztvevőkhöz.

A fókuszunk azon van, hogy a tartalom ne csupán elhangozzon, hanem átélhetővé, integrálhatóvá és hosszú távon is hatóvá váljon, hiszen végső soron ez az, ami a csoportban eltöltött idő valódi értékét adja.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Válaszolj magadnak őszintén!

– Tudod, hogyan kellene reagálnod egy helyzetben, mégsem azt teszed?
– Volt már olyan időszakod, amikor ugyanezt jobban kezelted?
– Gyorsabban reagálsz, mint szeretnél?
– Türelmetlenebb vagy, mint amilyen lenni szeretnél?
– Egyre kevesebb valódi figyelmet tudsz adni a kollégáidnak? 
– Nap végére nem csak fáradt vagy, hanem kimerült?

Ha ezek közül több kérdésre is igen a válaszod, akkor érdemes egy pillanatra megállni.

Ilyenkor könnyű azt gondolni, hogy még valamit meg kell tanulnod: egy új eszközt, egy új módszert, egy új működést. Pedig sok esetben inkább arról van szó, hogy elfogyott a kapacitásod.

Nem mindig a készség hiányzik

Rendszeresen dolgozunk olyan vezetőkkel, akik pontosan tudják, hogyan szeretnének működni, hogyan szeretnének vezetni. Tudják, mit jelent jól visszajelezni, támogatni másokat, elvárásokat jól megfogalmazni, nyomonkövetni, döntéseket hozni.  

Mégsem ezt csinálták. Miért? Mert elfogyott a kapacitásuk, amivel ezt létre tudnák hozni. Ez egy nagyon fontos különbség. Másképp nézel egy helyzetre, ha felismered, hogy nem tudás, vagy készséghiány miatt nem csinálsz valamit, hanem azért, mert nincs hozzá belső erőforrásod. És az is más, hogy hogyan változtass az adott helyzeten. 

A legtöbb vezető többet tud annál, mint amit a jelenlegi állapotából képes működtetni.

A túlterhelt működés

A túlterheltségnek nagyon jellegzetes mintázata van.

A gondolkodás beszűkül, a reakciók felgyorsulnak, a figyelem rövidül. Ingerültség, hibázás, felelősséghárítás, énvédő mechanizmusok jellemzik. Egyszerűbb, gyorsabb megoldások felé mozdulunk, még akkor is, ha tudjuk, hogy ezek nem a legjobbak. Kívülről ez gyakran úgy látszik, mintha a vezető  megváltozott volna, vezetési stílust váltott volna. És bizony hatását tekintve ez így is van. 

A vezető állapota és  hatása

A vezetői működés nem csak abból áll, amit mondasz, amit döntesz, amit csinálsz.
Elsősorban abból áll, ahogyan másokra hatsz. Mindig hatsz, és a hatásodban benne van az idegrendszeri állapotod.

Ez egyrészt személyes felelősség,  mert a saját jóllétedről szól. Másrészt vezetői felelősség, hiszen más emberekre vagy hatással.  A csapatod érzékeli a tempódat, a feszültségedet, a türelmedet. Ehhez igazodnak.

Amit te állapotként hordozol, az a csapatod működésében fog megjelenni.

Honnan tudhatod, hogy túlterhelt vagy?

– Gyakrabban reagálsz élesen, mint szeretnél
– Nehezebben tartod meg a figyelmed egy beszélgetésben
– Gyors megoldásokat választasz, még akkor is, ha érzed, hogy ez kevés lesz
– Folyamatos fáradtságot érzel, ami nem múlik el egy hétvége alatt
– Egy-egy helyzet után benned marad, hogy ezt másképp szeretted volna csinálni

Ez nem információhiány

Erről a témáról rengeteg információ elérhető.

Tudjuk, mire lenne szükségünk.
Tudjuk, mi támogatja a mentális és fizikai jóllétünket.
Tudjuk, mit jelent határokat tartani, lassítani, visszatölteni.

A nehézség ritkán a tudásnál van. Sokkal inkább ott, hogy ezt a gyakorlatban nem tudjuk megvalósítani.

Pont azért, mert már túlterheltek vagyunk.

Egy beszűkült, kimerült rendszer nem fog új szokásokat bevezetni.
Nem fog következetesen határokat tartani.
Nem fog „jobban működni” attól, hogy tudja, hogyan kellene.
Nem tud egy tréning által változtatni, nem tud befogadó lenni egy újabb fejlesztésre, mert az tovább terheli. 

A tudás és a működés között sokszor nem akaratbeli, hanem kapacitásbeli szakadék van.

Van, amikor ehhez segítség kell, mert olyan szintű a terheltség, hogy nehéz belőle egyedül kijönni. Ilyenkor a segítségkérés nem kerülőút, hanem a legrövidebb út.

A coaching vagy a terápia ebben a helyzetben nem újabb terhelést jelent. Nem még egy teljesítendő feladat. Hanem egy olyan lehetőség, ahol a rendszered vissza tud rendeződni, és újra hozzáférsz ahhoz, ami már megvan benned.

Ez vezetőként túlmutat a személyes jólléten.

A működésed minőségéről szól.
A kapcsolataidról.
Arról a hatásról, amit nap mint nap kifejtesz.

Nem több kell. Hanem hozzáférés ahhoz, ami már benned van.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

A tanácsadói munkánk egyik fontos tapasztalata, hogy az emberek nem elsősorban attól változnak meg, hogy új módszereket tanulnak. A változás sokkal inkább ott kezdődik, ahol a hozzáállás, az értelmezési keret és a világról alkotott alapfeltevések elkezdenek átalakulni. Amíg ez nem történik meg, az új tudás is a régi szemlélet szolgálatába áll.

A tudás mindig egy attitűdbe érkezik meg, és az attitűdön keresztül válik értelmezhetővé.

Amikor valaki új készségeket tanul, valójában nem egy üres légüres térbe építkezik. Az új módszer, modell vagy technika beleérkezik egy már létező gondolkodási keretbe. Abba, ahogyan az egyén az emberekről, a munkáról, a felelősségről, a hatalomról, a világ működéséről gondolkodik. Ez a keret határozza meg, hogy az új tudás milyen jelentést kap.

Ugyanaz az eszköz teljesen eltérő módon tud működni attól függően, milyen attitűd fogadja be.

Ha a mögöttes hozzáállás az együttműködés, a kíváncsiság és az emberi méltóság tisztelete, akkor a tanult módszerek ezt fogják erősíteni. Ha viszont a mögöttes attitűd inkább kontrolláló, bizalmatlan vagy hierarchikus, akkor ugyanaz a tudás ezeknek a mintáknak a szolgálatába fog állni.

A készség tehát nem semleges. Mindig az attitűd formálja a használatát.

Amikor a készségfejlesztés valójában ellenálláskezelés

Szervezetekben gyakran találkozunk azzal a helyzettel, hogy egy probléma tünetére gyors készségfejlesztési megoldás születik. 

Például a megrendelő azt érzékeli, hogy a vezetők kommunikációja nem elég támogató vagy konstruktív. Erre a szervezet asszertív kommunikációs tréninget szervez. A szándék érthető. A hatás azonban gyakran korlátozott.

Ha egy vezető alapvető attitűdje az, hogy „itt felesleges szépen beszélni, úgyis csak a kemény leszidásból értenek a kollégák”, akkor az asszertív kommunikáció modellje nem fog új működést létrehozni. Legfeljebb új nyelvet ad a régi működéshez.

Ilyenkor jelennek meg azok a helyzetek, amikor valaki a modell logikáját használva mondja el ugyanazt, amit korábban is mondott, csak strukturáltabban:

„Amikor ezt látom, az engem idegesít, ezért arra kérlek, hogy teljesíts jobban.”

A forma megváltozik. A szemlélet nem.

Ilyen környezetben a tréningek jelentős része valójában ventilálássá és ellenálláskezeléssé válik. Az energia nagy része nem a tanulásra megy el, hanem arra, hogy a résztvevők megvédjék a már meglévő működésüket. Az új tudás így nem tud igazán beépülni. Sőt, előfordulhat, hogy a már meglévő működést erősíti meg azáltal, hogy validálja egy tévesen értelmezett elmeleti keretrendszerrel.

A kérdés mindig mélyebben kezdődik

Ha egy szervezet valóban változást szeretne, akkor az első kérdés nem az, hogy milyen készséget kell fejleszteni. Az első kérdés az, hogy mi hozza létre azt az attitűdöt, amely jelenleg működik. Ehhez gyakran érdemes a rendszer mélyebb rétegeit vizsgálni.

• Milyen hozzáállással lehet ebben a szervezetben sikeresnek lenni?
• Mit jutalmaz indirekten a rendszer?
• Kinek lesz valódi hatása a működésre?
• A közvetlen vezetők mire adnak visszajelzést?
• A teljesítményértékelésben mit kérnek számon?

A szervezeti kultúra nem elsősorban deklarációkból épül fel. Sokkal inkább abból, hogy a rendszer milyen viselkedést erősít meg nap mint nap. Az attitűd gyakran ennek a rendszernek a következménye.

A paradigma, amelyből az attitűd születik

Egyéni szinten is érdemes egy lépéssel mélyebbre menni. Az attitűd mögött rendszerint egy paradigma áll. Egy alapfeltevés arról, hogy hogyan működik a világ.

Például:

• A vezető feladata kontrollálni az embereket.
• A teljesítmény nyomás alatt jön létre.
• A konfliktus veszélyes.
• A tiszteletet ki kell kényszeríteni.

Ha ezek a hiedelmek változatlanok maradnak, akkor bármilyen új kommunikációs vagy vezetői eszköz ezekhez fog igazodni. A valódi változás ezért gyakran a paradigma szintjén kezdődik.

A fejlesztés akkor lesz hatásos, ha oda fókuszál, ahol az elakadás van

Ha az attitűd, aminek a fejlesztésére a szervezet megoldást keres, elsősorban egyéni szinten jelenik meg, akkor a munka gyakran egyéni coaching térben tudja a legnagyobb hatást elérni. A fókusz ilyenkor a belső mozgatórugók, hiedelmek és értelmezési keretek megértése.

Ha a jelenség inkább csapat szinten jelenik meg, akkor a folyamat  teamcoachingban a legideálisabb. A csapat közösen fogalmazza meg, hogy milyen működést szeretne képviselni, milyen normák mentén szeretne együtt dolgozni, és mi mellett hajlandó elköteleződni.

Csak ezek után válik igazán relevánssá a klasszikus készségfejlesztés.

Amikor már van egy közös szándék egy új működésre, akkor az eszközök, modellek és módszerek valóban támogatni tudják ezt a változást. Ilyenkor a tanulás már nem ellenállásba érkezik meg, hanem egy meglévő elköteleződésbe.

Miért nem működik hatékonyan a hagyományos készségfejlesztés?

Sok szervezetben a fejlesztési folyamatok az utolsó lépéstől indulnak: először érkezik a módszertan, a modell, a tréning. És csak később derül ki, hogy a mögöttes attitűd valójában nem áll készen arra, hogy ezt befogadja. Ezért fordul elő, hogy évente sok napnyi készségfejlesztés történik, mégis újra és újra ugyanazok a problémák térnek vissza. Nem azért, mert a módszerek rosszak, hanem azért, mert a változás mélyebb rétegeit nem érintettük. A vágyott attitűd ugyanis nem a tréningteremben születik meg elmeleti modellek hatására.

Az attitűd a rendszerben, a kapcsolatokban és a mögöttes paradigmák mentén formálódik.

Ha ezekhez a rétegekhez is hozzá tudunk férni egy fejlesztés során, akkor az új tudás torzítás nélkül be tud épülni, a viselkedésváltozás pedig létre jön. És akkor a készségfejlesztés végre betöltheti azt a szerepet, amelyre valójában hivatott: nem megjavítani a működést, hanem támogatni egy már megszületett új szemléletet.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Dolgozol egy csapattal, amely hónapok óta gondolkodik egy nehéz helyzeten.
Elemzik. Modellezik. Megbeszélik. Újabb és újabb szempontokat hoznak.

Intelligens emberek. Felkészültek. Elkötelezettek.

Mégsem tudnak elmozdulni, nem tudják feloldani az elakadást, mindig ugyanoda térnek vissza...

Ismerős?

Nemrég mi is egy hasonló helyzetben találtuk magunkat. Egy nagyvállalat belső fejlesztői csapatával dolgoztunk. Komoly szakmai háttérrel, erős gondolkodási kapacitással, magas elvárási környezetben. A kérdés, amin dolgoztak, nem volt új. Hónapok óta forgatták, több nézőpontból megvizsgálták, már nekünk is többször behozták.

Egy ponton azt terveztük, hogy klasszikus esetfeldolgozással megyünk tovább. Strukturált kérdések, közös gondolkodás, újabb elemzési rétegek.

Biztonságos. Intellektuálisan korrekt. Vállalati közegben legitim.

És akkor valami megszólalt bennünk, kigyulladt egy piros lámpa!  Azt vettük észre, hogy mi is ugyanabban a működésben vagyunk, mint ők.

Ők egy erős elvárási térben dolgoznak. Magas megfelelési nyomás alatt. Ahol mindig  jól  kell teljesíteni, jól kell válaszolni, jól kell működni.

Arra lettünk figyelmesek, hogy bennünk is megjelent egy finom beszűkülés. Olyan megoldást kerestünk, ami „rendben van”. Ami illeszkedik. Ami szakmailag kifogástalan. Ami nem túl merész.

Biztonságos megoldást.

A fejlesztő könnyen belecsúszhat ugyanabba a mintázatba, amiben a rendszer működik, hiszen hat ránk a dinamika

Ha egy csoport erősen kognitív térben működik, könnyű még több gondolkodással reagálni. 

Ha egy rendszer megfelelési kényszerben él, a fejlesztőben is megjelenhet a megfelelés igénye. 

Ha a szervezet a biztonságot választja a kockázat helyett, mi is választhatjuk a megszokott módszert a kimozdító helyett.

És ilyenkor hiába szeretnénk elmozdulást. Ugyanabból az állapotból dolgozunk, amelyben a probléma megszületett.

Végül úgy döntöttünk, mozduljunk ki ebből az állapotból, szószerint is és átvitt értelemben is.

Tudatosan dramatikus elemekhez nyúltunk. Ahelyett, hogy tovább elemeztük volna a helyzetet, térbe állítottuk a szereplőket,  a kulcsdinamikákat, fogalmakat, érzelmeket.  Fizikai pozíciókkal, távolságokkal, szerepcserével dolgoztunk. Kimondattunk fontos szükségleteket. Megnéztük, hogyan hat a rendszerre, ha egy-egy elem más helyet kap benne.

Az esethozó nemcsak beszélt a helyzetről, hanem „berendezhette” a rendszert. Mint egy rendező, aki kívülről ránéz a jelenetre, és kipróbál egy másik elrendezést. Mi történik, ha valaki közelebb kerül? Ha valami háttérbe húzódik? Ha egy kimondatlan igény végre hangot kap?

És ami addig elmélet volt – hogy ha egy rendszer egyik eleme mozdul, az egész rendszer mozdul – egyszer csak fizikai tapasztalattá vált.

Amikor valaki mozdult,  a többiek is reagáltak.
Amikor egy szerep új pozícióba került, a dinamika megváltozott.
Nem gondolatban, elméletben, és fejben, hanem konkrétan, valósan a térben.

Az esethozó kilépett a saját, beragadt nézőpontjából, és  kívülről látott rá a rendszer egészére. Megjelent egy metaszintű rálátás a helyzetre. Nemcsak megértette, hanem érzékelte is az összefüggéseket.

Ami addig bal agyféltekés elemzés volt, abból belső, szubjektív élmény lett.

Amikor a jobb agyfélteke is megérkezik a folyamatba, akkor a lehetséges megoldások tere kitágul. Nem lettünk okosabbak, viszont több dimenzióban kezdtünk el látni, érezni, és hozzáfértünk az intuíciónkhoz is. Ez pedig sokszor nagyobb felismeréseket hoz, mintha egy új elméletet vittünk volna be a rendszerbe. 

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Az idegtudomány egyik fontos felismerése az elmúlt évtizedekben az volt, hogy az emberi agy a társas helyzeteket sokszor nem különíti el élesen a fizikai veszélytől.

Egy megszégyenítő helyzet, egy nyilvános kritika vagy egy kirekesztés nem csupán kellemetlen élmény. Kutatások azt mutatják, hogy ilyenkor az agyban ugyanazok a területek aktiválódhatnak, mint fizikai fájdalom esetén. Ennek evolúciós oka van: az ember túlélése hosszú időn át a csoporthoz tartozástól függött, ezért a társas fenyegetésekre az idegrendszer ma is erős riasztással reagál.

Ezekre az idegtudományi felismerésekre épít David Rock szervezetpszichológus és kutató SCARF-modellje, amely ma már széles körben használt keretrendszer a vezetésfejlesztésben és a szervezeti pszichológiában.

A modell azt írja le, hogy az agy milyen társas tényezők mentén értékeli a helyzeteket jutalomként vagy fenyegetésként. A SCARF egy mozaikszó, amely öt kulcstényezőt jelöl.

S – Status (státusz)
A társas megbecsültség érzése. Ha valakit nyilvánosan kritizálnak vagy leértékelnek, az az idegrendszer számára státuszfenyegetést jelenthet.

C – Certainty (bizonyosság)
Az agy alapvető igénye, hogy tudja, mi fog történni. A bizonytalanság – például szervezeti átalakulás vagy homályos elvárások – stresszreakciót válthat ki.

A – Autonomy (autonómia)
A saját döntések feletti kontroll érzése. Ha valaki elveszíti a befolyását vagy nincs választási lehetősége, az fenyegetésként jelenhet meg az idegrendszer számára.

R – Relatedness (kapcsolódás)
Az agy folyamatosan értékeli, hogy a másik ember „a mi csoportunkhoz tartozik-e”, vagy potenciális ellenfél.

F – Fairness (igazságosság)
Az igazságosság érzete alapvető pszichológiai szükséglet. Ha valamit igazságtalannak élünk meg, az erős negatív érzelmi reakciót vált ki.

A modell lényege, hogy az agyunk folyamatosan, nagyon gyorsan futtat egy értékelést:

„Ez a társas helyzet jutalom vagy fenyegetés számomra?”

Ha fenyegetést érzékel, aktiválódik a stresszválasz: nő az amygdala aktivitása, emelkedik a kortizolszint, és romlik a prefrontális kéreg működése, amely a gondolkodásért, döntéshozatalért és kreatív problémamegoldásért felelős.

Vagyis paradox módon az történik, hogy pont azok a mentális funkciók gyengülnek, amelyekre a szervezeteknek a legnagyobb szükségük van.

Ezért a SCARF-modell nem pusztán egy pszichológiai elmélet, hanem vezetési szempontból is nagyon gyakorlati jelentőségű keret.

Egy vezető jelenléte ugyanis képes erősíteni vagy csökkenteni ezeket a társas fenyegetéseket.

Néhány egyszerű, de fontos vezetői gyakorlat jelentősen csökkentheti az idegrendszeri fenyegetettséget a csapatban:

A státusz védelme: Ha nehéz visszajelzést adunk, tegyük ezt biztonságos körülmények között! Ha a téma megkívánja, akkor inkább négyszemközt beszéljünk a kollégával. Fontos emellett, hogy kifejezzük az emberi megbecsülést akkor is, amikor kritikát fogalmazunk meg.
Kiszámíthatóság megteremtése: Vezetőként biztosítsunk világos célokat és kereteket a kollégák számára, és legyünk következetesek akkor is, amikor a következmények negatívak!
Autonómia biztosítása: Már az is sokat számít, ha az emberek érzik, hogy van beleszólásuk a döntésekbe. Amikor tehetjük, engedjük meg a csapattagoknak, hogy önállóan döntsenek a feladataik elvégzésének módjáról!
Kapcsolódás erősítése: A bizalom erősítése fontos vezetői feladatunk, valamint az is hogy megteremtsük a csapattagok számára a kapcsolódás lehetőségét. Ha sok feszültség van a csapatban, tudatosan kezeljük azt, és ha kell, forduljunk külső szakemberhez!
Igazságosság fenntartása: Nagyon fontos, hogy transzparens legyen, mi alapján osztjuk el a feladatokat, értékeljük a teljesítményt, adunk jutalmat vagy figyelmeztetést. Az igazságosság nem minden esetben egyenlő elosztást jelent, ha viszont mindenki tudja, miért és mihez igazítunk, nem fog sérülni az igazságérzet.

A vezetés így nem csupán stratégiai és operatív kérdés, hanem idegrendszeri környezetteremtés is.

Azokban a csapatokban, ahol a SCARF-dimenziók mentén több a jutalomélmény és kevesebb a fenyegetés, az emberek nagyobb valószínűséggel mernek kérdezni, vitatkozni, ötleteket megosztani és felelősséget vállalni.

És végső soron itt születik meg az a teljesítmény, amelyet a szervezetek keresnek.

Talán ezért érdemes vezetőként időnként feltenni magunknak egy egyszerű kérdést:

A jelenlétem mellett az emberek idegrendszere inkább védekezik, vagy nyitott, kreatív, hatékony gondolkodásra képes?

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

„Nagyon jó lenne most fejlődni.
De a legtöbb, amit ki tudunk hozni, az az, hogy éljünk túl.”

Egy felsővezető fogalmazta meg ezt egy beszélgetésen. A mondat mögött nem ambícióhiány volt, hanem kapacitáshiány. A fejlődés iránti vágy sok szervezetben jelen van, de az erőforrások beszűkültek.

Szűkülő költségkeretek, tartós külső nyomás, elhúzódó bizonytalanság. Ilyen környezetben a rendszer energiájának jelentős része a működés fenntartására fordítódik. A túlélés ilyenkor nem stratégiai döntés, hanem állapot.

Érdemes pontosan érteni, mit jelent ez működésben.

A túlélési mintázatok logikája

Tartós stresszben az idegrendszer szabályozása áthangolódik. A figyelem a fenyegetésre irányul, az időhorizont rövidül, a komplexitástűrés csökken. A rendszer nem új megoldásokat keres, hanem ismert válaszokat választ, mert ezek biztonságosabbnak tűnnek.

Ez nem gyengeség, hanem adaptív működés.

Szervezeti szinten ugyanez a logika jelenik meg. A döntések centralizáltabbá válnak, csökken a bevonás, erősödik a kontroll, a rövid táv prioritást kap a hosszú tával szemben. A rendszer egyszerűsít, hogy stabil maradjon.

Amikor ez az állapot tartóssá válik, megjelenik egy másik jelenség is.

A „mintha” kultúra

A szervezet működik, de egyre nagyobb erőfeszítéssel. A célok változatlanok maradnak, a prezentációk stabil képet mutatnak, a kommunikáció korrekt. Közben a kapacitás csökkent, a terhelés nőtt, a dilemmák összetettebbé váltak.

A megélt állapot és a kommunikált állapot között fokozatosan távolság keletkezik.

Ez a távolság belső feszültséget termel. Energiát köt le egyéni, csapat- és szervezeti szinten is. A rendszer működőképes marad, de rejtett veszteséggel.

A legtöbb szervezet ilyenkor új eszközöket keres: módszertant, átalakítást, képzést. Ritkábban merül fel, hogy a belső tartalék nem kívül, hanem a működés koherenciájában rejlik.

Mit jelent a belső tartalék?

Belső tartalék alatt nem optimizmust vagy motivációs emelést értek.
Hanem a megélt és a kimondott valóság közötti távolság csökkentését.

Amikor egy vezetői térben elhangozhatnak mondatok, mint:

„Ez most nehéz.”
„Elfáradtunk.”
„A terhelés meghaladja a kapacitást.”
„Ebben bizonytalan vagyok.”

A rendszer koherensebbé válik. Vagyis csökken az ellentmondás aközött, amit élünk, és amit kommunikálunk. A koherencia csökkenti a belső feszültséget, ez pedig energiát szabadít fel.

Ez az energia nem látványos. Nem azonnali teljesítményugrást hoz. De javítja a döntések minőségét, tisztábbá teszi a prioritásokat, csökkenti a rejtett konfliktusokat, és stabilabb együttműködést tesz lehetővé.

Fontos látni: a kimondás önmagában nem old meg strukturális problémákat. De nélküle nincs valódi elmozdulás. Amíg a rendszer mást mutat, mint amit él, addig az energia jelentős része a szereptartásra fordítódik.

Hol kezdődik ez a munka?

Nem általános szervezeti kommunikációs kampánnyal.
És nem is az operatív szinteken.

A rendszer legnagyobb hatású pontján: a felsővezetői körben.

Ha ott nincs tere a valóság kimondásának, akkor lefelé sem lesz. Ha ott megjelenik a koherencia, annak rendszerszintű hatása van.

Lehet, hogy most sok szervezet számára a túlélés a realitás. A fejlődés vágya ettől még nem tűnt el. A kérdés inkább az, hogy ebben az állapotban képes-e a vezetés csökkenteni a megélt és kommunikált valóság közötti távolságot.

Gyakran ez az első, és legjelentősebb belső tartalék.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube