Sok szervezetben újra és újra ugyanaz a történet ismétlődik.
- Elindul egy vezetőfejlesztő program.
- Hónapokon át látható a fejlődés.
- Majd néhány hónappal később jön a visszajelzés:
„Nem használják.”
Ismerős, ugye?
Fejtsük ki egyel jobban, hogy mi is történik ilyenkor valójában:
A vezetőfejlesztő program pontosan arra reagál, amiről a megrendelés szólt. Gondosan megtervezett, szakmailag magas minőségű. Az elején mégis gyakran megjelenik a szkepszis:
„Szép gondolat, de nálunk ez úgysem így működik.”
Aztán – saját élményeken keresztül – elkezd kialakulni a bizalom.
Érzelmi bevonódás, remény, belső elköteleződés. Megszületik a tapasztalat: lehetne másképp vezetni.
A résztvevők motiváltak, dolgoznak magukon, kilépnek a komfortzónájukból, reflektálnak, gyakorolnak. Coaching szemlélet, on-the-job feladatok, valódi esetek, valódi elmozdulás.
Majd lezárul a program, és jön a valóság, ami ez idő alatt mit sem változott.
A középvezetőket továbbra is egy olyan szervezeti kultúra veszi körbe, amely elvi szinten támogatja a változást, de a hétköznapi működésében nem tart ott, hogy ezt valóban befogadja.
A feletteseik más mintákat működtetnek.
Az új vezetői viselkedés nem kap megerősítést, sokszor még visszajelzést sem.
Nem azért nem működtetik az új készségeiket, mert nem tanulták meg őket, hanem mert nincs közeg, ahol ezek élővé válhatnának.
Két párhuzamos univerzum
- Van a tréning univerzuma: bizalom, nyíltság, reflektivitás, tanulás, hibázás, kísérletezés.
- És van a szervezeti valóság univerzuma: kimondatlan elvárások, hierarchikus reflexek, kontrollal működő döntések.
Az új viselkedés sokszor bizonytalanságot, sőt ellenállást vált ki, a kettő között pedig ott állnak a középvezetők.
A középvezetők, mint ütközőzóna
A középvezetők fejlesztése kulcsfontosságú.
Ők a híd a felsővezetés és a szervezet többi része között. Rajtuk keresztül áramlik a kultúra, az elvárás, a működésmód.
És éppen ezért óriási csapda is rejlik ebben.
Amikor kizárólag őket fejlesztjük, miközben a szervezet egésze még nem érett ennek a működésnek a megtartására, hatalmas terhet teszünk rájuk.
Tanulnak, kockáztatnak, érzelmi munkát végeznek, majd egyedül maradnak azzal, amit elsajátítottak.
Ez hosszabb távon amellett, hogy a program hatását gyengíti, kiégéshez, cinizmushoz és bizalomvesztéshez vezethet.
A középvezetők megtanulják, hogy nem érdemes próbálkozni.
Nem rossz szándék, hanem érettségi különbség
Ezek a helyzetek nem rossz szándék miatt alakulnak ki. Sokkal inkább arról van szó, hogy a szervezet különböző szintjein eltérő érettségű működések vannak jelen.
Amikor az új vezetői szemlélet elsősorban kommunikációs szinten jelenik meg, miközben a felsővezetői működés nem változik, a szervezet nagyon gyorsan érzékeli az ellentmondást.
És ilyenkor az új működés nem tud beépülni.
Az integrál szemlélet pontosan erre hívja fel a figyelmet:
a fejlődés nem gyorsítható következmények nélkül.
Amit egy rendszer még nem tud megtartani, azt előbb-utóbb visszarendezi.
Ilyenkor nem az a kérdés, hogy jó volt-e a vezetőfejlesztő program.
Sok esetben igen. Nagyon is.
A valódi kérdés az:
készen állt-e a szervezet arra, hogy ezt a működést befogadja, megtartsa és tovább éltesse?
Megvolt-e az az alap, amelyre felelősen lehetett volna építeni?
Márton Mónika
A LEGACY ügyvezetője
