Mostanában egyre több helyen futok bele a felvásárlásba, mint témába. Szervezetfejlesztőként és magánéleti beszélgetésekben is. Ilyenkor mindig átfut az agyamon, hogy „hát igen, ez ismerős”, aztán tovább lépek. Szántam most egy kis időt arra, hogy belegondoljak, honnan is jön ez az automatikus gondolat és leginkább a vele megjelenő mély empátia érzése. Az a fajta, mikor azt gondolod „tudom, hogy nehéz, de tarts ki, egyszer úgyis vége lesz”.

Így döbbentem rá, hogy gyakorlatilag az elmúlt 7 évemből kb. ötöt valamilyen formában és mélységben az akvizíciók határozták meg.

2018-2020 között egy – az akkori cégem által felvásárolt – szervezet integrálásán dolgoztam. Ez talán a szerencsésebbik oldal, közelről látni, min mennek keresztül a felvásárolt cég emberei.

2022-2023 ismét az akvizícióról szólt, ekkor már a céget, ahol dolgoztam vásárolták fel, na ez a kevésbé szerencsés verzió. Ráadásul ezt az időszakot már vezetőként éltem meg. Már nem csak a saját, hanem a csapatom oldaláról is érintett voltam.

Az utolsó szakasz pedig pont idén, 2025-ben zárult le. Ismét a felvásárolt oldalon.

Ezt így végig olvasva, több kombinációját megéltem már az akvizícióknak.

És az elmúlt évek statisztikáját megnézve, úgy néz ki, nem is véletlen! A számok is azt mutatják, hogy az elmúlt tíz évben majdnem 30%-al, és csak az elmúlt 5 évben több, mint 40%-al nőtt a felvásárlások száma a világon.

Az akvizíciók fájnak

A felvásárlás bejelentése után (különösen nagyvállalati környezetben vagy nemzetközi ügyletek esetén)  még sok-sok hónap telik el addig, amíg az első konkrétum, pláne az első intézkedések, átalakítások elindulnak. Ez egy légüres térhez hasonlít a legjobban, vihar előtti csend. A felsővezetői mondás általában az, hogy „további értesítésig business as usual” mód van.

A légüres tér fokozatosan megtelik bizonytalansággal. Az emberek elkezdenek tájékozódni, amennyire lehet, próbálják minimalizálni a bizonytalanságot, ugye. Beszélnek egymással, ismerősökkel, meghallgatják azokat, akik korábban már voltak hasonló helyzetben, akiknek a tapasztalataik persze egy elképesztően széles skálán mozognak. Bekúszik annak a szorongása, hogy: „Vajon lesz-e leépítés (aka „optimalizálás”)? Ha lesz, mikor fog megtörténni? Még idén vagy csak jövőre? Milyen csomaggal küldenek majd el? Remélem nem utolsó pillanatban tudom majd meg, hogy mennem kell, szeretnék felkészülni, másik munkát találni..., Mi lesz a karrieremmel? Mi lesz a családommal, ha kiesek a munkából? Egész jól érzem magam itt, most ennyi a nyugalmamnak...”

És ezek a gondolatok, a velük érkező szorongató bizonytalanság érzettel, meglepődéssel, szomorúsággal, félelemmel, dühvel, mind érvényesek és teljesen rendben vannak.

Megtörténik az első tájékoztatás a beolvadás ütemtervéről majd röviddel ezután megjelennek a felvásárló cég emberei feltérképezni a jelenlegi állapotot. Fura szájízű beszélgetések tömkelege kezdődik, nem tudni miért kérdezik ezt vagy azt. „Hogyan működnek a dolgok náluk? Nekem is úgy kell majd csinálnom, ahogyan ők csinálják? Miért érdekli ennyire, mit csinálok? Van, aki az én feladataimat végzi náluk? Vajon értenek az én munkámhoz? Kellek majd én ide? Biztos jó, ha mindent elmondok?”

És ezek a gondolatok, a velük érkező szorongató bizonytalanság érzettel, meglepődéssel, szomorúsággal, félelemmel, dühvel, undorral, mind érvényesek és teljesen rendben vannak.

Megtörténik a feltérképezés, elindul a folyamatok integrációja. Egyre többet látni a felvásárló cég folyamatiból és struktúrájából. Gyakran többet kell dolgozni, mint előtte, hogy az integráció a terv szerint haladjon. „Fuha, ennek semmi értelme...most még több manuális munkám lesz...teljesen más struktúrában dolgoznak, kinek fogok én riportálni? Fura ez a kultúra, amit képviselnek, teljesen más szabályok szerint dolgoznak...nem tudom, hogy lesz ebből standard folyamat...”

És ezek a gondolatok, a velük érkező szorongató bizonytalanság érzettel, meglepődéssel, szomorúsággal, félelemmel, dühvel, undorral, mind érvényesek és teljesen rendben vannak.

A kollégák hirtelen elkezdenek „eltűnni”. Vannak, akiket leépítenek és vannak, akik maguktól döntenek úgy, hogy máshol folytatják. „Őt vajon elküldték vagy magától ment? Mi alapján döntenek az elküldöttekről? Én is simán benne lehetek a következő körben... Jövő héten már lehet, be se kell jönnöm... Mi ez a gyanús meeting a naptáramban? Úgy szerettem vele dolgozni, nagyon sajnálom, hogy elküldték... nah, még egy búcsú buli...”

És ezek a gondolatok, a velük érkező szorongató bizonytalanság érzettel, meglepődéssel, szomorúsággal, félelemmel, dühvel, undorral, gyásszal mind érvényesek és teljesen rendben vannak.

Elkezdődik az új struktúrában való riportálás, új vezetővel, új csapattagokkal, lehet, hogy új poziban. „Hogy jövök majd ki az új vezetőmmel, megfelelek neki? Mit gondol a munkámról? Vajon elfogad az új csapatom? Hogyan illeszkedek majd be?”

És ezek a gondolatok, a velük érkező szorongató bizonytalanság érzettel, szomorúsággal, félelemmel, mind érvényesek és teljesen rendben vannak.

Eltelt már pár hónap az új logó alatt, az új poziban, az új csapattal. „Remélem indul majd az új projekt... Kemény volt az elmúlt év, nem hittem, hogy „túléljük”... Lassan jön az évvégi hajrá és aztán végre az Ünnepek...”

És ezek a gondolatok, a velük érkező valamiféle megnyugvással, egy nagy fújással, nosztalgikus visszatekintéssel, kiengedéssel mind érvényesek és teljesen rendben vannak.

Ez a nagyfokú bizonytalanság játszódik le a hosszú hónapok alatt. Félelem az ismeretlentől, egy potenciális egzisztenciális változástól, az el nem fogadástól és még sok minden mástól, hiszen mindenki a saját szűrőjén keresztül látja a világot. Egy biztos, a változást természetünknél fogva veszélynek éljük meg, legyen az bármekkora, és egy akvizíció bizony a nagy változások közé sorolandó.

Az évek során sokszor gondoltam, hogy „na ezt a felvásárlást is lehetett volna jobban csinálni...”. De vajon hogyan lehet ezt „jól” csinálni? A „jól” csinálás valószínűleg mindenkinek mást jelent, mindenki a saját érdekén keresztül nézi ezt a helyzetet. Úgyhogy inkább arra keresem a választ, hogy:

Mi kell ahhoz, hogy az emberek oldaláról lehető legjobban menjen a felvásárlás?

Az előzőekben leírt szakaszok mindenképpen megtörténnek, a bizonytalanság jön, a szorongás és a nehéz érzések is jönni fognak. Folyamatokat integrálnak, fokozott munkára szükség lesz, pozíciókat összevonnak, embereket elküldenek, új pozíciókat kialakítanak, embereket átvesznek, új vezetőség és csapat keletkezik, a változás garantált.

Mégis, hogyan teremthetjük meg a lehetőségét annak, hogy ez az embereknek - ezáltal a szervezetnek is - könnyebben menjen?

Csökkentsük a bizonytalanságot, amennyire lehet és kapcsolódjunk! 

Vezetőként a lehető legtranszparensebben és rendszeresen kommunikáljuk mi az, amit tudunk, hogy történni fog, és hogyan. Azt is kommunikáljuk, ha még nem tudjuk pontosan mi fog történni, ebben is több az információ, mint a hallgatásban!

Akkor is kommunikáljunk, ha ez nehéz! 

A felvásárlás, mint szituáció, eleve nehéz, nem lehet elkerülni az ebből adódó, olykor kellemetlen érzésekkel teli beszélgetéseket.

Biztosítsunk teret annak, hogy a csapat kifejezhesse azt, mit érez, miben vannak most! 

Beszéljünk a csapatban a kialakult szituációról, időzzünk rajta, adjunk teret annak, hogy a tagok ventilálhassanak, kifejezhessék mire van szükségük - ezt halljuk is meg! - és valamelyest megnyugodva tudják folytatni a mindennapi munkát. Ez lehet egy team meeting vagy dedikált team coaching alkalmával. 1:1-eken is gyakran beszéljünk a nehéz helyzetről.

Készítsük fel az embereket! 

Jobban belegondolva egy felvásárlásra nem lehet és nem is kell felkészülnünk, hiszen nem tudjuk, hogy mikor fog megtörténni, vagy egyáltalán megtörténik-e majd. A változásra, mint általános jelenségre azonban mindenképpen érdemes felkészülni. Környezetünk kisebb, nagyobb mértékben folyamatosan változik, projektek indulnak, struktúrák változnak, kollégák mennek el és jönnek újak. Tulajdonképpen az akvizíció elemei folyamatosan történnek csak nem minden egyszerre, nem olyan töményen. A változások kezeléséhez szükséges lehető legjobb körülményeken és készségeken viszont folyamatosan dolgozhatunk és kell is, ha egy egészséges, jól teljesítő szervezetet szeretnénk létrehozni.

Pszichológiai biztonság kialakításával megteremthetjük azt a közeget, ahol az emberek szívesen, bizalommal és jól kapcsolódnak egymáshoz, akár nehéz helyzetekben is. Ki merik fejezni szükségleteiket és kapcsolódásaikon keresztül támogatják, megtartják egymást. Így hajlandóbbak lesznek és könnyebben lesznek a változásokkal, a megtartó közegnek köszönhetően.

Az önreflexió fejlesztésével pedig megteremthetjük annak képességét, hogy a munkavállaló felismerje mi zajlik benne, több szemszögből tudjon ránézni a helyzetére és egészségesen tudjon reagálni a változásokra.

A felkészülés tehát inkább folyamatos fejlesztést jelent, hogy mikor eljön a felvásárlás, már ezzel a tudással felvértezve tudjanak abban benne lenni. Olyan fejlesztést, ami növeli az önreflexió és az egészséges kapcsolódás képességét. Lehet ez egyéni, csoportos, team coaching vagy éppen önreflexióval tarkított készségfejlesztő tréning, a módszertani skála széles, a hatás a lényeg. Mi így gondolkodunk a LEGACY-ban.

És egy ilyen állapotból, egy ilyen közegben még mindig nehéz, de egész más "kitartani, amíg egyszer vége lesz”.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Egyre többször érzem azt, hogy nőként vezetni ma nem csak szerep, hanem felelősség és küldetés is.
Bár egyre több nő kerül vezetői pozícióba, a kiteljesedés még mindig sokunk számára nehéz. Nem a képességeink miatt, hanem azért, mert hosszú időn át csak egyetlen vezetői működés tűnt járhatónak. Az, amely a férfias mintákra épít.

A legtöbben ebben nőttünk fel.
A racionalitás, a struktúra, a határozottság és a teljesítmény voltak a meghatározó irányok. Ezeket jutalmazták, és ezek mentén tudtunk előre lépni.
Sokunk ettől vált direktebbé és keményebbé, mint ahogyan eredendően működnénk. Egyszerűen így lehetett érvényesülni.

De a történetünk nem csupán egyéni.
Ott vannak mögöttünk generációk, és az a kollektív tudattalan, amelyben a női szerep sokáig az alkalmazkodásról, a háttérbe húzódásról, a túlterheltségről és az áldozatiság mintájáról szólt.
Ezek ma is hatnak, gyakran észrevétlenül is. Vezetőként valaki belesimul a régi szerepbe, más pedig az ellenirányba lendül, amikor düh, feszültség vagy bizonyítási vágy kezdi irányítani a működését.

Most érkeztünk el ahhoz a pillanathoz, ahol lehetőség nyílik kilépni ezekből a mintákból.
A váltás arról szól, hogy elengedjük azt a belső logikát, amelyben vagy túlzottan alkalmazkodunk, vagy állandó bizonyításba kapaszkodunk.

És most érkezett el oda a világ, a munka világa is, hogy a női minőségekre nagyobb szükség van, mint eddig bármikor.
A nagyfokú bizonytalanság, a szorongás, a terheltség olyan környezetet hozott létre, ahol a törődés, a figyelem, a megtartás, az érzelmi intelligencia és a kapcsolódás váltak valódi erőforrássá.
Ezek nem kiegészítő tulajdonságok, hanem a működés fenntartható alapjai, és sok nő számára természetes, veleszületett működésmódot jelentenek.

Mit mond mindezekről a tudományos világ?

A friss nemzetközi kutatások nagyon egyértelmű képet rajzolnak. 

1) A női működés növeli a csapatok kollektív intelligenciáját

Az MIT vizsgálatai szerint a csapatok teljesítményét nem az IQ, hanem a társas érzékenység és a kapcsolódási dinamika határozza meg és ezekben a nők átlag felettiek.
Ahol női vezető van, ott tisztább a kommunikáció és hamarabb születik együttműködés.

2) A pszichológiai biztonság ma a teljesítmény első számú motorja, és női vezetőkkel nagyobb eséllyel jön létre

A Google és a Catalyst kutatásai szerint a női vezetők alatt többször alakul ki olyan bizalmi légkör, ahol a csapat tagjai mernek kockázatot vállalni, hibázni, kérdezni és alkotni.

3) Az empátia lett a legkeresettebb vezetői kompetencia

A Deloitte és a LinkedIn 2024-es riportjai szerint az empátia, az EQ és a kapcsolódás képessége a legnagyobb hiánycikk a vezetésben, miközben a női vezetők átlagosan magasabban teljesítenek ezeken a területeken.
Ez közvetlenül növeli a megtartást, csökkenti a kiégést, és emberibbé teszi a működést.

4) A női vezetők jobban teljesítenek komplex, gyorsan változó helyzetekben

A mai világ turbulens. Sokszor nincsenek egyértelmű válaszok, csak érzékelések.
Az Oxford és az IMF elemzései szerint a női vezetők nagyobb arányban integrálják a különböző nézőpontokat, jobbak konfliktusok csillapításában, és gyorsabban érzékelik a rejtett feszültségeket.

5) A női vezetői minőség emberibbé és fenntarthatóbbá teszi a szervezeti kultúrát

Nem azért, mert a nők jobbak, hanem mert másként működnek.
Az a fajta kapcsolódás, figyelem és stabil belső jelenlét, amely sok nő számára természetes, épp az a minőség, amelyre a szervezetek ma építeni tudnak.

5 dolog, amit nyersz, ha nőket engedsz vezetni, és hagyod őket önazonosan vezetni

1) Magasabb csapatteljesítmény és jobb együttműködés

Az önazonos női vezetők gyorsabban teremtenek bizalmi közeget, ami a teljesítmény egyik legfontosabb előfeltétele.

2) Jobb megtartás, kevesebb kiégés

A figyelmes, empatikus jelenlét miatt a kollégák nagyobb biztonságban érzik magukat, ritkábban mennek el, és erősebben kötődnek a csapathoz.

3) Tisztább kommunikáció, gyorsabb feszültségkezelés

A nők hamarabb érzékelik a rejtett dinamikákat, és ösztönösen tudják oldani a feszültséget — ez időt és energiát spórol.

4) Több ötlet, kreativitás és innováció

A nyitott, befogadó térben, amit a női vezetők teremtenek, több gondolat születik, nagyobb a kísérletezőkedv és gyorsabb a fejlődés.

5) Fenntarthatóbb, stabilabb és emberibb szervezeti kultúra

A női minőség abban erős, hogy nem ural, hanem teret ad.
Nem versengéssel, hanem kapcsolódással épít.
Ez a fajta vezetői jelenlét hosszú távon biztonságosabb, egészségesebb és eredményesebb a szervezet számára.

A női vezetői minőség nem a férfi vezetés ellentéte, és nem is alternatívája.
Egy olyan belső irány, amely eddig kevesebb teret kapott, pedig ma pontosan erre a minőségre van a legnagyobb szükség.
Ha a nőket hagyjuk önazonosan vezetni, nem férfimintákat másolva, nem túlalkalmazkodva, nem bizonyításból, akkor nem csak ők szabadulnak fel, hanem a csapatok és a szervezetek is.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Vajon miért érezzük azt olyan gyakran, hogy két külön világ között próbálunk lavírozni? Hogy a munka az egyik oldalon áll, a magánélet a másikon, mi pedig állandóan próbáljuk a kettőt egyensúlyban tartani?

Tényleg ennyire élesen elválnak ezek egymástól? Vagy csak egy régi gondolkodási keret rabjai vagyunk?

Évtizedeken keresztül a „munka–magánélet egyensúly” volt az iránytű, amely arra tanított, hogy ezt a két területet külön kell választanunk és ügyesen mérlegelnünk. Saját tapasztalatom, és modern kutatások azonban mást mutatnak.

A Center for Creative Leadership (2023) egy cikkében erről úgy fogalmaz: a „work–life balance”, azaz a munka–magánélet egyensúly ma már nem működő modell. A világ, ahogyan élünk és dolgozunk, nem két, egymástól elhatárolható területre oszlik. Éppen ezért ma már a Work–Life Integration, vagyis a munka–magánélet integrációját használják és hangsúlyozzák.

Ez az a szemlélet, amit én is egyre fontosabbnak látok: nem egyensúlyozni kell, hanem összehangolni. Nem két életünk van. Egy van: One Life.

Miért gondolom, hogy nem működik a klasszikus „egyensúly” elmélet?  Mert a munka és a magánélet nem két külön identitás. Csak egy életünk van, amelyben rengeteg szerepet töltünk be: dolgozunk, családot alapítunk, barátokkal találkozunk, fejlesztjük magunkat, figyelünk az egészségünkre és pihenünk. Ezek a szerepek nem külön dobozok, hanem dinamikusan összefonódnak, és folyton befolyásolják egymást.

Ugyanaz az ember megy be reggel dolgozni, aki este hazatér, aki gondoskodik, aki jelen van, aki elfárad, aki töltődik.

A két terület folyamatos hatással van egymásra.
És ha ezt nem vesszük figyelembe, akkor teljesen jogosan éljük meg:

• a bűntudatot („itt sem vagyok elég”),
• a szétszakítottságot,
• a folyamatos kontrollvesztést,
• az érzést, hogy valahol biztosan megcsúszunk vagy elbukunk.

A probléma nem velünk van, hanem azzal a hiedelemmel, hogy a munka és a magánélet között kényes egyensúlyt kell teremtetünk.

Mit jelent One Life az én olvasatomban? Ez nekem egyetlen egyszerű, felismerésen alapul:

Nem két külön életem van, hanem egy, és abban sok szerepem. Nem kell választani a szerepek között, hanem meg kell találni a módját, hogy ezek a szerepek egymást támogassák.

Jogos a kérdés, miszerint: Könnyű ezt leírni- de, hogy lehet ezt a mindennapokban megvalósítani? Azt gondolom nem reménytelen:

1. Önismeret és reális működés (Erről a kollégáim az utóbbi időben írtak nagyszerű gondolatokat, ajánlom elolvasni)

Ahhoz, hogy jól integráljuk a munkát és a magánéletet, először magunkat kell ismernünk. Mi az, ami nekünk működik? Mi az, amitől összeomlik a rendszerünk? Mi az, ami tölt, és mi az, ami túl sok? Tisztában lenni azzal, hogy -aktuálisan-mi az érték, mi fontos számomra.

2. Rugalmas keretek

A napjaink nem egyformák.
Lesz olyan nap, amikor a munka kér többet, és lesz olyan, amikor a magánélet. Lehet, hogy a hétvégén is dolgozol, vagy a munkanapodban személyes dolgaiddal foglalkozol. Ezt egyre több munkahely ismeri fel, és a rugalmas munkaidő által biztosít erre lehetőséget.
Integráció esetén nem a tökéletes arány számít, hanem az összhang. Hogy könnyedén válthass örömöt és kiteljesedést okozó tevékenységek között.

3. Energiagazdálkodás.

Nem az idő a legértékesebb erőforrásunk, hanem az energia.
Ha azt pazarljuk, ha nem figyelünk rá, akkor hiába „egyensúlyozunk”, előbb vagy utóbb kibillenünk. „A munka és a magánélet integrációja arról szól, hogy energiát adjon az, amit az életed minden területén csinálsz, lehetővé téve, hogy az energiádat arra fordítsd, ami fontos számodra – mind a munkahelyeden, mind azon kívül-ez a holisztikus szemlélet” - írja a CCL. Az embereknek több energiájuk van, ha olyan dolgokat csinálnak, amiben hisznek, ami fontos vagy értékteremtő számukra.

4. A munka nem az élet ellentéte.

A munka jelentést és értéket is adhat. Ha megtaláljuk benne a célunkat, ha kapcsolódunk általa, akkor a munka is a jóllétünk része lesz — nem feltétele a magánélettől való elhatárolódás.

Nem lennék őszinte, ha nem osztanám meg, hogy én is átéltem  a munka–magánélet összehangolásának nehézségeit a saját bőrömön.

Számtalanszor volt olyan időszakom, amikor a munka egyszerűen „behúzott”, talán ismerős ez számodra is. A tréningekre való felkészülés, a jelenlét, az odafigyelés, a finomhangolás, a fókuszált kapcsolódás… mind olyan tevékenységek, amelyek mélyen bevonnak.
Szeretem a munkámat, amit hivatásomnak tekintek, pont ezért van benne egy veszély: könnyen és észrevétlenül beszippant. 

A legnagyobb felismerés számomra azt volt, hogy nem a munka ellen kell harcolnom, hanem a saját működésemet kell megértenem. A probléma ott kezdődik, ahol a flow átcsap kizsákmányolásba, és a munka kiszorítja a többi szerepemet. Ha nem figyelek magamra, a munka nem csak kitölti az időmet, hanem elszívja az energiámat is.
Ekkor döbbentem rá, milyen fontos, hogy ne elválasztani próbáljam a munkát a magánéletemtől, hanem megtalálni azt a működést, ahol mindennek megvan a helye és, ahol én sem veszek el.

Ez a felismerés formálta bennem a One Life gondolkodást.

Zárógondolatként: Nem két világ, hanem egyetlen élet. A munka és a magánélet nem ellenségek, nem versenytársak és nem mérleg két oldala. Ha így gondolkodunk róluk, törvényszerű a kudarcélmény. A valóság az, hogy egyetlen életünk van — One Life — és ebben az egy életben több szerepet élünk egyszerre. A feladatunk nem az, hogy szétválasszuk őket, hanem hogy olyan rendszert alakítsunk ki, amelyben mindkettőnek helye van.

A kérdés tehát nem ez:
„Hogyan egyensúlyozzak a munka és a magánélet között?”

Hanem ez:
„Hogyan alakítsak olyan életet, amelyben minden szerepem összehangoltan működik, és én is jól vagyok benne?”

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Felhasznált forrás: Center for Creative Leadership (2023). Rethinking Work-Life Balance: Focus on Integration

Van valami egészen különleges abban, amikor megtapasztaljuk, hogy egy közösség valóban megtart.
Ez a megtartás nem a harsány összetartozásból vagy a közös programokból fakad; inkább abból a csendes, egyszerű jelenlétből, ami átsegít a bizonytalanságon. Itt nem kell jobbnak, ügyesebbnek vagy erősebbnek mutatkoznunk. Elég, ha csak vagyunk, és máris érezzük, hogy minden könnyebb.

Én is megtapasztaltam ezt. Egyszerűen csak lehettem én, a hibáimmal és a kérdéseimmel együtt. Úgy érzem, ma Magyarországon épp ez a fajta, ítélkezésmentes tér hiányzik a legjobban.

Egy olyan közegben, ahol az eredményre való törekvés helyett a figyelem vált közös nyelvvé. Ahol nem kellett hosszan magyarázkodnom ahhoz, hogy megértsenek és elfogadjanak, egyszerűen elég volt, hogy a többiek ott voltak velem. A jelenlétük (a valódi, nem a formális) lassan új mintát rajzolt bennem: lehet kapcsolódni biztonságban, ítélet nélkül, anélkül, hogy valamit el kellene érnem.

Ez a tapasztalat valamit helyreállított bennem. Nem történt látványos, azonnali változás, inkább egy finom, ám alapvető elmozdulás. Olyan volt, mintha egy régi, elcsúszott belső hangolás halkan visszakerült volna a helyére. Pontosabban kifejezve: a kapcsolódásba és a saját értékességembe vetett hitem erősödött meg, felülírva azt a régi hiedelmet, hogy az értékem kizárólag a teljesítményemen múlik.

Ettől kezdve megnövekedett a bizalmam, és enyhült az elvárások nyomása magam és mások irányába, valamint ezzel egy időben sokkal több türelemmel fordultam a közös tér felé.

Ahogy szakmai szemmel ránézek erre az élményre, egyre inkább úgy látom, hogy a közösség nemcsak társas élmény, hanem korrektív tér is. Egy olyan tér, ahol felülíródhatnak a kapcsolódásról alkotott eddigi tapasztalataink. Ahol a jelenlét, a figyelem és az empátia valóságos átalakító erővel bír. Ez nem terápia, egyszerűen emberi együttlét, mégis képes helyre tenni bennünk azt, ami korábban kibillent.

A szervezetfejlesztésben, ahol nap mint nap emberekkel és csapatokkal dolgozunk, pontosan ezt a tapasztalatot keressük: hogyan válhat a munkatársi közösség olyan hellyé, ami nemcsak a hatékonyságot növeli, hanem erősíti a tagok közötti köteléket is. Itt nemcsak az eredmény számít, hanem az egymásra figyelés minősége is érték.

Amikor valódi figyelmet kapunk, új minták születnek és új erőforrások szabadulnak fel.
Ezekben a közösségi terekben nemcsak feltöltődünk, ugyanakkor tanulunk is. A jelenlét adja meg azt a megerősítést, amelyből a fejlődés elindulhat.

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy feltárni az olyan problémákat, mint egy-egy, korábban eltemetett munkahelyi feszültség, amely így konstruktív mederben maradhat, vagy kimondani, ha valaki túl van terhelve. Ez a fajta bátorság indítja el a valódi fejlődést.

A közösség, ha jól működik, önmagában fejleszt. Nem külső, célzott beavatkozásként funkcionál, hanem a benne rejlő emberi interakciók és bizalom révén indít el fejlődést. Éppen ezért, az eredménye sokkal szervesebb és tartósabb, mint egy egyszeri tréningé. És ha létrejön ez a fajta biztonságos, elfogadó kapcsolódás, akkor abban mindig rendeződik valami, legyen az egyén, csapat vagy akár a szervezet egésze.

Talán ezért hiszek annyira a közösségben, mint helyreállító közegben. Mert amit ad, az több, mint élmény: a közös jövőre nézve nyit távlatot. Konkrétan a csapat ellenálló képességét és tartós elköteleződését építi fel. Megmutatja, hogyan lehetünk jól egymással és ez talán a legmélyebb fejlesztés mind közül.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Van egy kifejezés, amit újra és újra hallunk: work-life balance.
Mintha a munka és az élet két külön világ lenne. Mintha az egyik a kötelesség, a másik a jutalom lenne. Mintha az egyikben teljesíteni kellene, a másikban élni lehetne. És mintha a dolgok akkor lennének rendben, ha ezek valahogy egyensúlyba kerülnének

De mi van akkor, ha ez az egész félrevezető?

Tegyük fel, hogy reggel 8-tól délután 4-ig dolgozol (wow, ez elég menő, 4-kor letenni a lantod). Utána elmész edzeni, este a családdal vacsorázol, lefekvés előtt még olvasol egy kicsit, meditációval zárod a napot. Minden szereped pipa.  Ez lenne az egyensúly? Akár! 

De mi van, ha közben végig feszült vagy, nyomást érzel magadban?  Ha a  munka magánélet egyensúlyban tartása is egy feladat lett? Edzenem KELL,  oda KELL érnem a vacsira, olvasom KELL, és meditálnom is KELL, mert így leszek egyensúlyban. Vagy ha egy határidő miatt folyamatosan sürgetéség érzésed van, vagy egy belső konfliktus nem hagy aludni, és a tested egyre kihasználtabb.

Ez lenne az egyensúly? Ez lenne a balance? Hiszen mindenre jutott idő, de mit éltél meg közben? 

Mi a LEGACY-nál abban hiszünk, hogy nem két vagy több világot kell egyensúlyban tartani.
Nem „work” és „life” van, hanem egyetlen élet van. 
Az egyensúly nem attól lesz valódi, hogy minden szerepünk kap időt. Hanem attól, hogy amiben vagyunk, ott vagyunk-e igazán. Hogy kiteljesedünk-e benne. Hogy van-e jelenlét, értelmes kapcsolat, belső ritmus. A „balance” nem időmenedzsment. Hanem minőségmenedzsment.
A stressz, a belső feszültség, az elfojtott szerepkonfliktusok nem oldódnak meg attól, hogy beírtuk a naptárba az edzést vagy a családi vacsorát.

A kiteljesedett, integrált ember paradigmájából nézve nem szerepeket kell kipipálni, hanem önmagunkat kell megélni a magunk teljességében.  A munka nem az élet ellen dolgozik, hanem az élet része. A valódi egyensúly ott kezdődik, ahol önazonosan jelen tudunk lenni. Ahol nem csak „ott vagyunk”, hanem valóban kapcsolódunk, elsősorban magunkhoz és aztán másokhoz. Ahol nem csak „csináljuk”, hanem megéljük.

Ezért mi nem „work-life balance”-ról beszélünk. Hanem egy életminőségről, ahol minden szerepünkben önazonosan jelen lehetünk. Ahol a munka, a család, a test, a lélek nem versenytársak, hanem egy rendszer részei.

Mi lenne, ha nem egyensúlyozni próbálnánk, hanem egységben élni?
Mi lenne, ha nem a szerepeinket próbálnánk összehangolni, hanem önmagunkat integrálni?
Van bátorságod újraértelmezni az egyensúly fogalmát?

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

"Csoportos coaching...”

(Csend)

„Az micsoda? Jaaah, tudom, amikor csapatban coacholunk!”

„Igen is, meg nem is.”

A csoportos coaching a fejlesztés azon műfaja, ami sokszor méltatlanul háttérbe szorul. Az egyéni coachingot már sokan ismerik, viszont a csoportos coaching hallatán gyakran találkozunk a fenti reakcióval. Összegyűjtöttünk néhány tévhitet, melyek eloszlatása segíthet kitisztázni, hogy mi is történik egy ilyen típusú fejlesztésben.

1. Tévhit: „Csoportos coaching = Teamcoaching”

Ezzel a feltételezéssel találkozunk a legtöbbször, viszont le kell szögezzük, hogy nem azonos a két fejlesztés. Az igaz, hogy mindkettő több személyt érint. Viszont a legfőbb különbség abban áll, hogy ki vagy kik vannak a fejlesztés fókuszában, illetve mi a fejlesztés célja. A csoportos coaching esetén az egyén fejlesztése történik csoportos keretek között és az egyéni kihívásokra, dilemmákra fókuszálunk. Ezzel szemben a teamcoachingban a csapatot, mint egészet fejlesztjük és támogatjuk abban, hogy minél jobban kiaknázza képességeit.

2. Tévhit: „Mindenki ugyanazon a célon dolgozik.”

Az elképzelhető, hogy a csoport tagjait ugyanaz a téma (pl. delegálás) mozgatja, de a témával kapcsolatos dilemmáik, kihívásaik egyéniek. Tehát minden csoportos coachingban résztvevőnek saját, egyéni fejlődési fókusza, kitűzött célja van. A csoportos coaching előnye ugyanakkor, hogy a résztvevők egymást is támogatják saját céljuk elérésében, illetve egymás eseteiből is tanulhatnak, lehetnek felismeréseik, vihetnek el hasznos információkat.

3. Tévhit: „Nem jöhet létre olyan bizalmi légkör, mint az egyéni coachingban.”

Csoportos alkalmakról lévén szó, nemcsak két, hanem több ember dinamikáját szükséges összehangolni. Viszont a csoportos coach ebben a helyzetben kiemelten figyel arra, hogy megfelelő keretek biztosításával minél hamarabb létrejöjjön a csapatban a pszichológiai biztonság: egy olyan bizalmi légkör, amiben egyre könnyebb megnyílni, jelen van egymás elfogadása, ahol a résztvevők bátran felvállalhatják önmagukat, és szembenézhetnek dilemmáikkal.

4. Tévhit: „A csoportos coach csak kérdez.”

Ez az egyéni coachinggal kapcsolatban is a mai napig fennálló tévhit, melyet már korábbi blogpostunkban is igyekeztünk eloszlatni. Nem, a csoportos coach sem csak kérdez. Épít egy biztonságos teret, amelyben a résztvevők egyéni dilemmáikon dolgozhatnak. Visszajelez, challengez, kimondja a nyilvánvalót, de ha kell megtart, empatizál, ezzel támogatja a résztvevőket abban, hogy rálássanak mintázataikra, vakfoltjaikra. Mindezt úgy teszi, hogy példát mutat, illetve a többi résztvevőt is bevonja abba, hogy támogassák esethozó társukat. Az, hogy az adott helyzetben mi viszi előrébb, mi támogatja leginkább az ügyfél haladását a helyzettől függ. Ezen eszközök „mozgatásáért” a csoportos coach felel.

5. Tévhit: „A csoportos coachnak minden témához értenie kell.”

A másik véglet. Ez sem igaz. A csoportos coach vezeti a folyamatot, facilitálja a beszélgetést, de nem ad át az esethozó dilemmájával kapcsolatos tudást, szakértelmet. Támaszkodik a csapat „bölcsességére”: az esetleges új tudás a csoport többi tagjától jöhet be a közös térbe, ha arra szükség mutatkozik.

6. Tévhit: „Végzett coach vagyok, így már tudok csoportos coachingot vezetni.”

Ha kompetencia alapú (pl. ICF) coachképzésben végzett coach vagy, megtanultad az egyéni coachinghoz szükséges kompetenciákat működtetni. Ezalatt a fókusz egyetlen ügyfélen volt. Ezeknek a kompetenciáknak a tudatos működtetése nagyon jó alap a csoportos coachinghoz, hiszen az alapkompetenciák ugyanazok. Viszont kell hozzá extra tudás: annak ismerete, hogy hogyan bánj csoporttal. Csoportos coachingban ki kell terjeszteni a figyelmünket egy emberről egy egész csoportra és a köztük zajló dinamikákra. Nem is beszélve a jelenben, az „itt és most”-ban zajló folyamatokról vagy a létrejött felismerések több szinten történő tudatosításáról, beépítéséről.

+1 Tévhit: „A csoportos coaching csak vállalati környezetben használható.”

Talán azért merülhet fel ez a kérdés, mert vállalati környezetben ez egy elterjedtebb fejlesztési forma, és kevesebbet hallunk olyanról, hogy életmód témában csoportos coaching alkalmakat hirdetnek. Viszont a leírtak alapján látható, hogy semmi olyan nem történik egy csoportos coaching alkalmon, ami miatt csak vállalati környezetben lenne alkalmazható. A résztvevőket illetően pedig abszolút igaz, hogy bármilyen őket érintő célon dolgozhatnak, legyen az személyes vagy szakmai. A végső cél az, hogy egy lépéssel közelebb legyenek saját helyzetük megoldásához, lépjenek előre az önmagukról való tanulásban, jobban legyenek a mindennapi helyzetekben.

Coachként fontos következő mérföldkő lehet, hogy az egyéni coachingban alkalmazott kompetenciák használatát megtanuljuk kiterjeszteni és csoportos formában is használni.

Ha szívesen megtanulnád, hogy hogyan támogass egyéneket abban, hogy saját magukról és egymástól tanuljanak csoportban, hogy a közösség erejével váljanak eggyel jobb önmagukká, miközben a közösség is erősödik, akkor érdemes részt venned a LEGACY által szervezett Csoportos coach képzésen. A képzés ICF által akkreditált, így lehetőséged van CCE pontok gyűjtésére is, miközben egy új fejlesztési formát sajátítasz el.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Napjainkban felkapottnak számít edzőterembe járni, futni, jógázni, túrázni, és mindezt megosztani egymással. Tesszük ezt kismillió ok miatt, mindenkinek legalább van egy saját miértje, ami kisebb nagyobb rendszerességgel cselekvésre ösztönzi. Tudjuk, hogy ha eleget gyakoroljuk, jobbak leszünk benne, jobban fogunk kinézni, jobban fogjuk érezni magunkat, nő az önbecsülésünk, fejlődhetnek olyan készségek, mint a célorientált működés, a kitartás, az alázat, az elköteleződés képessége, a hit önmagunkban. Tartozunk valahova, megélhetünk megannyi örömöt, egyben komfortzónán kívüli állapotot, amire a mozgás nélkül talán kevesebb lehetőségünk lenne a mindennapokban. Aztán a folyamatos terheléstől ez a zónahatár egyre inkább kitolódik, amiről korábban talán csak fantáziáltunk, az később akár a mindennapjaink természetes részévé is válhat.

Ahogy az izmok, úgy a tudatosság is a terheléstől erősödik, csak itt a tükör lesz a súlyzó. Már ha merünk belenézni…

De mitől lesz az önreflexió képessége és annak gyakorlása a valódi fejlődés záloga egyéni és akár csapat szinten is?

Gondoljuk át közösen! Közben igyekszem én is mindezt az önreflexió szemüvegén keresztül megtenni.

Mi is az önreflexió?
Az önreflexió az a képesség, hogy kívülről is rá tudunk nézni magunkra: a gondolatainkra, érzéseinkre, szükségleteinkre, döntéseinkre és viselkedésünkre.
Nem önbírálat, nem önmarcangolás, hanem tudatos figyelem arra, ami éppen zajlik bennünk és körülöttünk. Az önreflexió tehát az a pillanat, amikor nem csak csinálod, hanem látod is, hogy mit csinálsz, és miért.

Ha egy első, könnyen kivitelezhető lépésre szeretnélek ösztönözni, azt javasolnám, figyeld meg magad, miközben történnek körülötted a dolgok, és tedd fel a kérdést:

Hogy érzem ettől most magam?
Hogyan hat mindez rám?

Aki pedig már haladóbb szinten érzi magát, megkérdezheti magától: Hogyan szól mindez rólam?

Ha képes vagy megnevezni, szavakkal leírni, kimondani, mi zajlik benned, azzal lehetőséget biztosítasz magadnak arra, hogy kapcsolatba kerülj önmagaddal, és a működésed egyes részeit megváltoztasd.
Carl G. Jung ezzel kapcsolatban így fogalmaz: „Ami nem emelkedik a tudatosság szintjére, arra hajlamosak vagyunk sorsként tekinteni.”

Ha önreflektív vagyok, és erről hajlandó vagyok beszélni, két dolog mindenképp történhet. Az egyik, hogy láthatóbbá válok mások számára, teret adok arra, hogy kapcsolódni tudjanak hozzám. A másik pedig az, hogy minél többször ezt megteszem, annál több énrészemhez lesz közvetlen hozzáférésem, annál nagyobb a valószínűsége, hogy tudok változtatni azon, ahogy éppen érzem magam. Ha kapcsolatba kerülök az érzéseimmel, az azokon keresztül a szükségleteimmel, esélyt adok a külvilág számára is, hogy azokra reagáljon, hogy azokhoz kapcsolódjon, hogy hozzám egészségesen kapcsolódjon.

Hányszor tapasztaljuk, hogy a dolgok nem úgy történnek, ahogy várnánk? Mennyi kapcsolatunk siklik félre amiatt, hogy a másik nem úgy cselekszik, ahogy nekünk az jól esne? Holott lehet, hogy csak arról van szó, nem tudja, valójában mire is lenne szükségünk, így nagyon kicsi az esély arra, hogy annak pontosan megfeleljen. De lehet, hogy sokszor mi magunk sem tudjuk, mit várunk a másiktól. Ideje kapcsolódnunk önmagunkhoz, hogy mások is kapcsolódni tudjanak hozzánk.

A munkahelyi környezetben sok helyütt még manapság is nehezen fogadják a fenti részben gyakran felbukkanó kifejezéseket: önreflexió, kapcsolódás fontossága, szükségletek kifejezése, érzések, érzelmek kifejezése.
Gyakrabban tapasztalom, hogy a hatékonyság, az eredményesség, az együttműködés, a céltudatosság, a tudatos vezetői működés, a delegálás, a számonkérés sokkal ismertebb kifejezések, legalábbis gyakrabban használják őket.

Nem célom, hogy írásommal az előbb említetteket magasabb rendűnek, fontosabbnak tituláljam, utóbbiakat pedig kiűzzem a mindennapi szervezeti működés szótárából. Egy másik nézőpontot ajánlok csupán, és teszem ezt azzal a reménnyel, hogy befogadhatóvá válik számotokra akkor is, ha most az utóbbiak fontosságában élitek munkanapjaitokat:

Mi, a  LEGACY szervezetfejlesztő csapata abban hiszünk, hogy a magas szintű önreflexió többek között elősegíti a valódi munkahelyi kapcsolódásokat, és ahol ennek értékét felismerik, ott egészségesebbé válhat a munkahelyi légkör. A transzparens működés nem csak abban nyilvánul meg, hogy mindenki pontosan tudja, kinek mi a felelőssége és a feladata, hanem abban is, hogy odafigyelünk egymásra, mint érző emberre, hogy látjuk egymást, hogy reagálunk egymásra.

Hogyan fejleszthető az önreflexió készsége?

Talán sejtitek a választ: gyakorlással. Ki-ki maga dönthet arról, hogy ezt inkább egy beszélgetésben könnyebb megtennie, hogy ezért eljár coach-hoz, terapeutához, más segítőhöz, vagy egyszerűen tollat ragad és magának írja le. Nincs egyetlen működő recept, mint ahogy az izmaink fejlesztéséhez, a fizikai állapotunk javításához sem egyetlen út vezet. Van, aki futócipőt ragad, a késői órákon egyes egyedül a sötét utcákat rója, és versenyez a másodpercekkel, mások csoportos edzésre járnak vagy olyan eseményekre, ahol másokkal együtt feszegethetik a teljesítőképességük határait, ki edzővel, ki edző nélkül, ki minden nap, ki heti 1-2 alkalommal, mert neki az működik.

Az önreflexiós izom is hasonló. Találj rá arra a módra, ahogy számodra leginkább fejleszthető, ahogy helyet tudsz találni neki az életedben, és kezdd el csinálni úgy, ahogy most képes vagy rá! Ígérem, hatásos lesz, hatni fog a fejlődésedre, a kapcsolataid minőségére, a jóllétedre, az önbecsülésedre, a személyes hatékonyságodra.

Megkönnyebbültséget érzek, hogy kifejezhettem, ami a téma kapcsán bennem volt, és őszinte reményemet fejezem ki azzal kapcsolatban, hogy minél többen néztek rá saját egyéni működésetekre, annál jobban váltok a külvilág számára láthatóvá, annál elégedettebbek és boldogabbak lehettek, mert a világ majd azt tükrözi vissza, amire valójában szükségetek van. Bátorságot, kitartást és értékes felismeréseket kívánok az önreflexiós izmok építésében!

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

„Hogy micsoda? Azt hittem, épp ez különbözteti meg a terápiától!”

Ezt a reakciót gyakran hallom, amikor a coachképzésünkön arról beszélek, mi is valójában a coaching.
Nem tudom, mikor és hol ment félre ez a megállapítás – „a coach nem dolgozik a múlttal” – de sosem tudtam vele azonosulni.
És ha az ICF kompetenciáit nézem, ott sem találok semmi olyat, ami kizárná a múlt megjelenését a coachingban.

Az ember, akivel dolgozunk, hozza a múltját

Amikor coacholunk, emberekkel dolgozunk. Az embereknek van múltjuk, jelenük és jövőjük, és a jelenüket a múltjuk elválaszthatatlanul befolyásolja.

Az életünk egy folyamat. Van, aki szerint a születésünkkor kezdődik, más szerint a fogantatás pillanatában, megint mások szerint örök létezésben vagyunk, és csak a forma változik.
Bármiben is hiszünk, abban biztosan egyetérthetünk, hogy minden ember, aki ma coachhoz fordul, hoz magával valamit a múltjából. Olyan tapasztalatokat, amelyek támogatják őt, és olyanokat is, amelyek gátolják.

Mit mond erről az ICF?

Az ICF kompetenciák szerint a coach többek között:

• Őszintén törekszik arra, hogy megértse az ügyfelet annak kontextusában, identitásával, környezetével, tapasztalataival, értékeivel és hiedelmeivel együtt.
• Támogatja, hogy az ügyfél kifejezze érzéseit, észleléseit, aggodalmait, hiedelmeit és javaslatait, és elismeri azokat.
• Figyelembe veszi az ügyfél kontextusát, identitását, környezetét, értékeit és hitrendszerét, hogy elősegítse a megértést.
• Felismeri, ha az ügyfél kommunikációja mögött más is meghúzódik, és rákérdez erre.
• Segíti az ügyfelet annak felismerésében, hogy mely tényezők befolyásolják a jelenbeli és jövőbeli viselkedési, gondolkodási vagy érzelmi mintázatait.

Hogyan is érthetnénk meg valakit, ha a múltját kizárjuk?

Megérthetem-e az ügyfelem kontextusát, ha nem hagyom, hogy behozza a múltját? A hiedelmei, észlelései, meggyőződései mikor alakultak ki? A múltban.  Azok a döntések, reakciók és sémák, amelyek ma meghatározzák az ügyfél működését, mind a múltban gyökereznek, és a jelenben ismétlődnek. Coachként tehát nem kerülhetjük el, hogy ezekkel dolgozzunk, csak nem regresszív módon dolgozunk velük.

Mit nem csinálunk coachként?

Coachként nem „visszük” vissza az ügyfelet múltbéli érzelmi átélésbe, nem facilitálunk regressszív élményt. 
Ha például valaki arról mesél, hogy kihasználva érzi magát a munkahelyén, ezt nem kérjük tőle: 
„Csukd be a szemed, figyelj befelé és keresd meg magadban a legkorábbi élményedet, amikor ugyan ezt élted meg. Engedd meg, hogy átéld ezt az érzést!”

Nem teremtünk érzelmi újraélést. Nem azért, mert nem lenne transzformatív, hanem mert coachként nem vagyunk erre kiképezve, és nem tudnánk biztonságosan megtartani az ügyfelet abban a folyamatban. Ez már a terápia terepe (nem a pszichológusé általában, hanem a kifejezetten a terapeutáé).

Hogyan dolgozhatunk a múlttal?

Támogathatjuk, bátoríthatjuk abban az ügyfelünket, hogy felismerései legyenek a múltjából. Megláthasson összefüggéseket a múlt és a jelen között. Megkérdőjelezhesse a hiedelmeit, ráláthasson a mintázataira.  Arra, hogy a konkrét helyzetben, amit hozott az ülésbe, valójában valami régit ismétel, ami akkor és ott működött, de ma már nem támogatja őt. Tudatosíthassa például, hogy ami most a meggyőződése, az lehet, hogy egy szülői parancs, ami olyan mélyen épült be, hogy saját hangjának éli meg. Szóval igen is van dolog a múltban coachként, hiszen a múlt élményeiben rejlő felismerések tudatosítása hatalmas potenciált rejt magában a jelen konstruktív működését illetően. 

A coaching ereje múlt mellett az „itt és most”-ban rejlik

Transzformatív erejű, ha azzal dolgozunk, ami a coaching során az ügyfélben megjelenik, bennem, mint coachban megjelenik, és ami köztünk, a kapcsolatunkban megjelenik. Legyen ez gondolat, érzés vagy viselkedés, vagy akár intuíció.

Aki coachként nehezen van a saját érzéseivel, az nehezen tud majd az ügyfele érzéseivel is jelen lenni. Akinek feszes az ego struktúrája, az nem fér hozzá az intuíciójához. Ezért számára különösen fontos az önmunka, hiszen senkit nem tudunk odakísérni, ahol mi még nem jártunk.

Ha azonban a coach érzelmileg megdolgozott, integrált személy, akkor valódi transzformatív élményeket tud létrehozni az „itt és most”-ban. Valódi korrektív tapasztalatot. Mit jelent ez?  Az ügyfél a közös munkában élheti meg azt, amit korábban nem tapasztalt meg, nem tanult meg a felnövekvése során. Például lehet, hogy azért kezd el majd idővel másokban bízni, mert megtapasztalja, hogy bízhat benned, mint coachban. Vagy azért enyhül a „Légy tökéletes” drivere, mert valódi tapasztalata lesz általad arról, hogy akkor is elfogadható, ha hibázik. Ilyenkor valódi élményanyagból dolgozunk, valódi megélésekkel, valódi érzésekkel, amelyek esélyt adhatnak arra, hogy felülírjanak múltbéli nehéz élményeket. 

Én ebben hiszek, ezt képviselem, és ezt adom tovább a képzéseimben. 

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Sokszor mondjuk, hogy munkahelyünk a második otthonunk. Legalább napi 8 órát töltünk ott, és még ki tudja, mennyi ideig pörögnek a fejünkben munkahelyi dolgok ezen felül. Ráadásul fiatal felnőttkorunk egyik, ha nem a fő fókusza a munka. Igyekszünk megtalálni, miben lehetünk jók, sikeresek, miből tudunk egzisztenciát teremteni. Nem csoda hát, hogy személyes nehézségeinket sokszor ezen a szűrőn keresztül éljük meg először.

Velem is így volt ez. A 20-as éveim végén kezdtem el nyitni az önismeret felé, mert azt éreztem, hogy bizonyos szituációk hatalmas stresszt okoznak számomra. A végén már azt a fajtát, amikor hétvégén is csak arra tudsz gondolni, hogy mi és hogyan történt, vagy fog történni a munkahelyeden...
Ez a diszkomfortérzés vezetett végül odáig, hogy ezeket a munkahelyi élményeket és témákat csoportos és egyéni önismereti foglalkozásokba vittem. Itt beszélgetéseken és gyakorlatokon keresztül volt lehetőségem kibontani, ránézni a saját működésemre. Ahogy sorra születtek a felismerések, úgy váltak egyre könnyebbé a korábban terhesnek megélt munkahelyi helyzetek.
Sőt, hirtelen elkezdtem olyan kompetenciákat működtetni, amikről korábban már tréningeken tanultam, de valahogy mindig küszködtem az alkalmazásukkal.

És történt még valami váratlan is: bizonyos szituációk a magánéletemben is kikönnyültek. Bár munkahelyi témával indultam, annak megdolgozása az egész életemre kihatott. Több energiám lett, kiegyensúlyozottabbá váltam, és egyszer csak jobban lettem. Mint ember, a munkahelyemen és azon kívül is.

Ez az élmény indított el bennem egy gondolatot:

Ha egy-egy önismereti felismerés ennyire sokat adhat egy embernek, mi történne, ha ez tudatosabban jelenne meg a munkahelyi fejlesztésekben is?

A munkahelyek persze nem önismereti központok, ez világos. De ha már évről évre rengeteg fejlesztési program indul, miért ne egészíthetnénk ki ezeket önismereti elemekkel, hogy nagyobb eséllyel hozzanak tartós változást? Ráadásul az ember egész életében…

Tapasztalatom szerint akkor működik igazán egy fejlesztés, ha nemcsak a „mit” és a „hogyan” kerül terítékre, hanem az is, hogy miért reagálunk úgy, ahogy. Mi áll a viselkedés mögött, mit hozunk magunkkal, és mi gátol abban, hogy valamit másképp csináljunk vagy elkezdjünk csinálni. Ezen kérdések kutatására kiváló eszközök az egyéni, csoportos vagy teamcoaching folyamatok. Indíthatjuk ezeket a folyamatokat célzottan vagy akár programokat kiegészítő tevékenységként is.

De nem csak a coaching alkalmas erre. A klasszikus készségfejlesztő tréningek – például együttműködésről, visszajelzésről, kommunikációról – is sokkal hatékonyabbak, ha tartalmaznak önreflexiós feladatokat vagy beszélgetéseket. Így a résztvevők nemcsak új technikákat tanulnak, hanem magukra is ránéznek közben.

És persze ott vannak azok a tréningek is, amelyek kimondottan önismereti témájúak – például a játszmamentességről vagy motivációról szólók –, ahol az ember már eleve a saját működéséről tanul.

Hogyan lesz ez kölcsönösen előnyös?

Amikor egy szervezet tudatosan figyel arra, hogy a fejlesztéseiben az önismeret is helyet kapjon, az emberek nemcsak gyorsabban tanulnak, hanem tartósabb változást érnek el. Ennek oka, hogy a fejlesztések során nemcsak a témákra, hanem az azzal kapcsolatos saját nehézségeikre is ránéznek. Mivel ezek a nehézségek sosem „csak” munkahelyiek, a fejlődés hatása a magánéletükben is megjelenik. Így lesznek az emberek a teljes életükben jobban, aminek természetes következménye, hogy a munkában is jobban teljesítenek.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Vannak tréningek, coachingok, ahol valami valódi, hatásos, kimozdító történik. És vannak olyanok is, ahol csak lehozzuk a kötelezőt. Tegyük fel, hogy mindkét esetben egy fejlesztésre készen álló ügyfélről és egy szakmailag felkészült fejlesztő szakemberről beszélünk. Mi az, ami mégis elcsúszik?

Azt gondolom, hogy az egyik legfontosabb tényező nem más, mint a tréner/coach személyes megdolgozottsága.

Sokszor mondjuk azt, hogy fejlesztő szakemberként, trénerként, coachként a legfőbb munkaeszközünk mi magunk vagyunk: a személyiségünkkel dolgozunk. Ezért ahhoz, hogy jól el tudjuk végezni a munkánkat, folyamatosan fejlesztenünk, fényesítenünk, karbantartanunk kell ezt a munkaeszközt.

Értem, értem, dolgozz magadon, ha másokkal szeretnél dolgozni… De mit is jelent ez valójában?

Amikor először kezdtem egyénekkel, csoportokkal fejlesztőként dolgozni, azt gondoltam, hogy ha van egy jól megírt forgatókönyvem, begyakorolt módszerem, magabiztos tudásom a témában és érzékeny receptoraim, hogy érzékeljem a köztünk zajló dinamikát, felismerjem a szükségleteket, akkor nagy baj nem lehet.

Mégis, alkalomról alkalomra egyre biztosabb lettem abban, hogy hiába rendelkezem mindezzel, ha a saját belső monológomat nem tudom elcsendesíteni, ha a legmélyebb, még fel sem ismert félelmeimnek és automatizmusaimnak teret engedek, akkor nem fogok tudni őszintén kapcsolódni, ezáltal pedig a valódi hatás is elmarad.

Technikailag jó lesz a program, de nem átütő. Miért nem?

Miért múlik a legnagyobb hatás azon, hogy a fejlesztő szakember hol tart a saját önismereti útján?

Egyszer egy számomra nagyon hiteles önismereti csoportvezetőtől hallottam a következőt:

Csak addig tudunk másokat kísérni, ahol már mi magunk is tartunk.

Ezt zsigerileg igaznak éreztem. De nem abban az értelemben, ahogy talán elsőre hangzik:

...ahol már életkorban tartunk,

...amit már szakmailag elsajátítottunk, egyetemen elvégeztünk,

...amiről években számolható tapasztalatot szereztünk.

Nem, nem erre vonatkozik az „ahol már mi magunk is tartunk”. Hanem az önismereti megdolgozottságunkra. A tudatosságunkra.

Arra, hogy feldolgoztuk-e már azokat a traumákat, kiléptünk-e már azokból az ördögi körökből, abbahagytuk-e azokat a játszmákat, amiket ügyfél (legyen az egyén, vagy csoport) jelenleg megél, amin a leginkább dolgoznia kell.

Számunkra tükröt tart az ügyfél, mi pedig szintén tükör vagyunk az ügyfél számára.

Ha egy olyan témán dolgozunk, aminek a mi életünkben is nagy szerepe van, viszont még nem szereztük benne elég nagy tudatosságot, még automatizmusként működik bennünk, akkor könnyen lehet, hogy mi is részesévé válunk az ügyfél dilemmájának, anélkül, hogy észre vennénk. Ha valaminek a hatására benyomódik a gombunk, a saját fájdalmas, bizonytalan terepünkre tévedünk a fejlesztés során, akkor már nem csak az ügyfelet, hanem önmagunkat is látjuk a szituációban, torzítva kezdjük el befogadni az információkat.

Miért jelent ez veszélyt a fejlesztésre nézve?

• Ha ez az általános megoldási stratégiánk, akkor elkezdjük elterelni a témát, azt gondoljuk, hogy nem fontos, nem hasznos, más felé kellene menni. Pedig az ügyfél számára talán éppen ez lenne a legfontosabb... De mi képtelenek vagyunk befogadni, ezért hárítjuk.
• Az is előfordulhat, hogy az ügyfélre projektáljuk a bizonytalanságunkat, nehéz érzéseinket, és elkezdünk szembe menni azokkal a szakmai értékekkel, amikben hiszünk, nem férünk hozzá a professzionális eszköztárunkhoz, ösztönösen kezdünk reagálni (amit később természetesen megbánunk).
• Lehet, hogy az ügyfél szeretne mélyebbre menni az adott témában, készen áll arra, hogy szembesüljön azzal, amit ott talál, de mi még nem. Ezért akaratlanul is ki fogjuk húzni az ügyfelet a téma mélyéről, a felszínes, SZÁMUNKRA biztonságos tér felé vezetnek majd az intervencióink.

Számos forgatókönyvet el lehetne még képzelni. Akárhogy is, egy dolog egészen biztos: elindul a saját mozink, és már nem az ügyfélre, hanem saját magunkra fókuszálunk, a köztünk lévő kapcsolódást pedig azonnal elveszítjük. 

Ezért nem tudjuk tovább kísérni annál, ahol mi tartunk. Hiszen ha az ügyfél megpróbálna tovább menni, tudattalanul vissza fogjuk tartani. És fejlesztőként hirtelen mi magunk válunk a fejlődés kalitkájává.

Mit tehetünk?

A legfontosabb, hogy reflektáljunk a működésünkre. Kérdőjelezzük meg időről időre a saját paradigmáinkat. Vegyük észre, ha olyan területre érkezünk, ahol nekünk személyesen is dolgunk van. Tegyük fel magunknak a kérdést: ami történik a csoportban, az ügyféllel való kapcsolódásunkban, az hogyan szól rólunk? Nem szól rólunk? Rendben, ilyen is van.

De ha felismerjük a saját démonjainkat a szituációban, és van bátorságunk, erőnk, felkészültségünk (!) szembenézni velük, akkor vigyük tovább a gondolkodásunkat, kezdjük el tudatosítani azokban a helyzetekben, amikor újra megtörténik, akár vigyük el másik szakemberhez, terápiába, szupervízióba. És ahogy elkezdünk tudatosabbá válni, úgy fogunk tudni egyre jobban dolgozni már ezzel a témával is a fejlesztéseink során. Viszont amíg nem dolgoztuk fel kellőképpen önmagunkban, amíg nem tudunk biztonságosan visszatérni erre a terepre, addig fontos, hogy vállaljuk a felelősséget, és tudjunk nemet mondani azokra a fejlesztésekre, melyekben azt érezzük, hogy könnyen benyomódhatnak a gombjaink. Olyan fejlesztéseket valósítsunk meg, ahol fel vagyunk készülve a terepre.

Így leszünk képesek arra, hogy valódi, őszinte kapcsolódást hozzunk létre és tartsunk is fenn.

Hogy ez a biztonságos tér az ügyfél számára is kialakuljon.

Azt gondolom, hogy ennek a kapcsolatnak a kialakulása az egyik legfontosabb dolog a fejlesztő folyamatokban, Őszintén hiszek abban, hogy a mély, valódi kapcsolódásnak gyógyító ereje van. Talán a legnagyobb ereje.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás