Vajon miért érezzük azt olyan gyakran, hogy két külön világ között próbálunk lavírozni? Hogy a munka az egyik oldalon áll, a magánélet a másikon, mi pedig állandóan próbáljuk a kettőt egyensúlyban tartani?

Tényleg ennyire élesen elválnak ezek egymástól? Vagy csak egy régi gondolkodási keret rabjai vagyunk?

Évtizedeken keresztül a „munka–magánélet egyensúly” volt az iránytű, amely arra tanított, hogy ezt a két területet külön kell választanunk és ügyesen mérlegelnünk. Saját tapasztalatom, és modern kutatások azonban mást mutatnak.

A Center for Creative Leadership (2023) egy cikkében erről úgy fogalmaz: a „work–life balance”, azaz a munka–magánélet egyensúly ma már nem működő modell. A világ, ahogyan élünk és dolgozunk, nem két, egymástól elhatárolható területre oszlik. Éppen ezért ma már a Work–Life Integration, vagyis a munka–magánélet integrációját használják és hangsúlyozzák.

Ez az a szemlélet, amit én is egyre fontosabbnak látok: nem egyensúlyozni kell, hanem összehangolni. Nem két életünk van. Egy van: One Life.

Miért gondolom, hogy nem működik a klasszikus „egyensúly” elmélet?  Mert a munka és a magánélet nem két külön identitás. Csak egy életünk van, amelyben rengeteg szerepet töltünk be: dolgozunk, családot alapítunk, barátokkal találkozunk, fejlesztjük magunkat, figyelünk az egészségünkre és pihenünk. Ezek a szerepek nem külön dobozok, hanem dinamikusan összefonódnak, és folyton befolyásolják egymást.

Ugyanaz az ember megy be reggel dolgozni, aki este hazatér, aki gondoskodik, aki jelen van, aki elfárad, aki töltődik.

A két terület folyamatos hatással van egymásra.
És ha ezt nem vesszük figyelembe, akkor teljesen jogosan éljük meg:

• a bűntudatot („itt sem vagyok elég”),
• a szétszakítottságot,
• a folyamatos kontrollvesztést,
• az érzést, hogy valahol biztosan megcsúszunk vagy elbukunk.

A probléma nem velünk van, hanem azzal a hiedelemmel, hogy a munka és a magánélet között kényes egyensúlyt kell teremtetünk.

Mit jelent One Life az én olvasatomban? Ez nekem egyetlen egyszerű, felismerésen alapul:

Nem két külön életem van, hanem egy, és abban sok szerepem. Nem kell választani a szerepek között, hanem meg kell találni a módját, hogy ezek a szerepek egymást támogassák.

Jogos a kérdés, miszerint: Könnyű ezt leírni- de, hogy lehet ezt a mindennapokban megvalósítani? Azt gondolom nem reménytelen:

1. Önismeret és reális működés (Erről a kollégáim az utóbbi időben írtak nagyszerű gondolatokat, ajánlom elolvasni)

Ahhoz, hogy jól integráljuk a munkát és a magánéletet, először magunkat kell ismernünk. Mi az, ami nekünk működik? Mi az, amitől összeomlik a rendszerünk? Mi az, ami tölt, és mi az, ami túl sok? Tisztában lenni azzal, hogy -aktuálisan-mi az érték, mi fontos számomra.

2. Rugalmas keretek

A napjaink nem egyformák.
Lesz olyan nap, amikor a munka kér többet, és lesz olyan, amikor a magánélet. Lehet, hogy a hétvégén is dolgozol, vagy a munkanapodban személyes dolgaiddal foglalkozol. Ezt egyre több munkahely ismeri fel, és a rugalmas munkaidő által biztosít erre lehetőséget.
Integráció esetén nem a tökéletes arány számít, hanem az összhang. Hogy könnyedén válthass örömöt és kiteljesedést okozó tevékenységek között.

3. Energiagazdálkodás.

Nem az idő a legértékesebb erőforrásunk, hanem az energia.
Ha azt pazarljuk, ha nem figyelünk rá, akkor hiába „egyensúlyozunk”, előbb vagy utóbb kibillenünk. „A munka és a magánélet integrációja arról szól, hogy energiát adjon az, amit az életed minden területén csinálsz, lehetővé téve, hogy az energiádat arra fordítsd, ami fontos számodra – mind a munkahelyeden, mind azon kívül-ez a holisztikus szemlélet” - írja a CCL. Az embereknek több energiájuk van, ha olyan dolgokat csinálnak, amiben hisznek, ami fontos vagy értékteremtő számukra.

4. A munka nem az élet ellentéte.

A munka jelentést és értéket is adhat. Ha megtaláljuk benne a célunkat, ha kapcsolódunk általa, akkor a munka is a jóllétünk része lesz — nem feltétele a magánélettől való elhatárolódás.

Nem lennék őszinte, ha nem osztanám meg, hogy én is átéltem  a munka–magánélet összehangolásának nehézségeit a saját bőrömön.

Számtalanszor volt olyan időszakom, amikor a munka egyszerűen „behúzott”, talán ismerős ez számodra is. A tréningekre való felkészülés, a jelenlét, az odafigyelés, a finomhangolás, a fókuszált kapcsolódás… mind olyan tevékenységek, amelyek mélyen bevonnak.
Szeretem a munkámat, amit hivatásomnak tekintek, pont ezért van benne egy veszély: könnyen és észrevétlenül beszippant. 

A legnagyobb felismerés számomra azt volt, hogy nem a munka ellen kell harcolnom, hanem a saját működésemet kell megértenem. A probléma ott kezdődik, ahol a flow átcsap kizsákmányolásba, és a munka kiszorítja a többi szerepemet. Ha nem figyelek magamra, a munka nem csak kitölti az időmet, hanem elszívja az energiámat is.
Ekkor döbbentem rá, milyen fontos, hogy ne elválasztani próbáljam a munkát a magánéletemtől, hanem megtalálni azt a működést, ahol mindennek megvan a helye és, ahol én sem veszek el.

Ez a felismerés formálta bennem a One Life gondolkodást.

Zárógondolatként: Nem két világ, hanem egyetlen élet. A munka és a magánélet nem ellenségek, nem versenytársak és nem mérleg két oldala. Ha így gondolkodunk róluk, törvényszerű a kudarcélmény. A valóság az, hogy egyetlen életünk van — One Life — és ebben az egy életben több szerepet élünk egyszerre. A feladatunk nem az, hogy szétválasszuk őket, hanem hogy olyan rendszert alakítsunk ki, amelyben mindkettőnek helye van.

A kérdés tehát nem ez:
„Hogyan egyensúlyozzak a munka és a magánélet között?”

Hanem ez:
„Hogyan alakítsak olyan életet, amelyben minden szerepem összehangoltan működik, és én is jól vagyok benne?”

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Felhasznált forrás: Center for Creative Leadership (2023). Rethinking Work-Life Balance: Focus on Integration

Van valami egészen különleges abban, amikor megtapasztaljuk, hogy egy közösség valóban megtart.
Ez a megtartás nem a harsány összetartozásból vagy a közös programokból fakad; inkább abból a csendes, egyszerű jelenlétből, ami átsegít a bizonytalanságon. Itt nem kell jobbnak, ügyesebbnek vagy erősebbnek mutatkoznunk. Elég, ha csak vagyunk, és máris érezzük, hogy minden könnyebb.

Én is megtapasztaltam ezt. Egyszerűen csak lehettem én, a hibáimmal és a kérdéseimmel együtt. Úgy érzem, ma Magyarországon épp ez a fajta, ítélkezésmentes tér hiányzik a legjobban.

Egy olyan közegben, ahol az eredményre való törekvés helyett a figyelem vált közös nyelvvé. Ahol nem kellett hosszan magyarázkodnom ahhoz, hogy megértsenek és elfogadjanak, egyszerűen elég volt, hogy a többiek ott voltak velem. A jelenlétük (a valódi, nem a formális) lassan új mintát rajzolt bennem: lehet kapcsolódni biztonságban, ítélet nélkül, anélkül, hogy valamit el kellene érnem.

Ez a tapasztalat valamit helyreállított bennem. Nem történt látványos, azonnali változás, inkább egy finom, ám alapvető elmozdulás. Olyan volt, mintha egy régi, elcsúszott belső hangolás halkan visszakerült volna a helyére. Pontosabban kifejezve: a kapcsolódásba és a saját értékességembe vetett hitem erősödött meg, felülírva azt a régi hiedelmet, hogy az értékem kizárólag a teljesítményemen múlik.

Ettől kezdve megnövekedett a bizalmam, és enyhült az elvárások nyomása magam és mások irányába, valamint ezzel egy időben sokkal több türelemmel fordultam a közös tér felé.

Ahogy szakmai szemmel ránézek erre az élményre, egyre inkább úgy látom, hogy a közösség nemcsak társas élmény, hanem korrektív tér is. Egy olyan tér, ahol felülíródhatnak a kapcsolódásról alkotott eddigi tapasztalataink. Ahol a jelenlét, a figyelem és az empátia valóságos átalakító erővel bír. Ez nem terápia, egyszerűen emberi együttlét, mégis képes helyre tenni bennünk azt, ami korábban kibillent.

A szervezetfejlesztésben, ahol nap mint nap emberekkel és csapatokkal dolgozunk, pontosan ezt a tapasztalatot keressük: hogyan válhat a munkatársi közösség olyan hellyé, ami nemcsak a hatékonyságot növeli, hanem erősíti a tagok közötti köteléket is. Itt nemcsak az eredmény számít, hanem az egymásra figyelés minősége is érték.

Amikor valódi figyelmet kapunk, új minták születnek és új erőforrások szabadulnak fel.
Ezekben a közösségi terekben nemcsak feltöltődünk, ugyanakkor tanulunk is. A jelenlét adja meg azt a megerősítést, amelyből a fejlődés elindulhat.

A gyakorlatban ez azt jelenti, hogy feltárni az olyan problémákat, mint egy-egy, korábban eltemetett munkahelyi feszültség, amely így konstruktív mederben maradhat, vagy kimondani, ha valaki túl van terhelve. Ez a fajta bátorság indítja el a valódi fejlődést.

A közösség, ha jól működik, önmagában fejleszt. Nem külső, célzott beavatkozásként funkcionál, hanem a benne rejlő emberi interakciók és bizalom révén indít el fejlődést. Éppen ezért, az eredménye sokkal szervesebb és tartósabb, mint egy egyszeri tréningé. És ha létrejön ez a fajta biztonságos, elfogadó kapcsolódás, akkor abban mindig rendeződik valami, legyen az egyén, csapat vagy akár a szervezet egésze.

Talán ezért hiszek annyira a közösségben, mint helyreállító közegben. Mert amit ad, az több, mint élmény: a közös jövőre nézve nyit távlatot. Konkrétan a csapat ellenálló képességét és tartós elköteleződését építi fel. Megmutatja, hogyan lehetünk jól egymással és ez talán a legmélyebb fejlesztés mind közül.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Van egy kifejezés, amit újra és újra hallunk: work-life balance.
Mintha a munka és az élet két külön világ lenne. Mintha az egyik a kötelesség, a másik a jutalom lenne. Mintha az egyikben teljesíteni kellene, a másikban élni lehetne. És mintha a dolgok akkor lennének rendben, ha ezek valahogy egyensúlyba kerülnének

De mi van akkor, ha ez az egész félrevezető?

Tegyük fel, hogy reggel 8-tól délután 4-ig dolgozol (wow, ez elég menő, 4-kor letenni a lantod). Utána elmész edzeni, este a családdal vacsorázol, lefekvés előtt még olvasol egy kicsit, meditációval zárod a napot. Minden szereped pipa.  Ez lenne az egyensúly? Akár! 

De mi van, ha közben végig feszült vagy, nyomást érzel magadban?  Ha a  munka magánélet egyensúlyban tartása is egy feladat lett? Edzenem KELL,  oda KELL érnem a vacsira, olvasom KELL, és meditálnom is KELL, mert így leszek egyensúlyban. Vagy ha egy határidő miatt folyamatosan sürgetéség érzésed van, vagy egy belső konfliktus nem hagy aludni, és a tested egyre kihasználtabb.

Ez lenne az egyensúly? Ez lenne a balance? Hiszen mindenre jutott idő, de mit éltél meg közben? 

Mi a LEGACY-nál abban hiszünk, hogy nem két vagy több világot kell egyensúlyban tartani.
Nem „work” és „life” van, hanem egyetlen élet van. 
Az egyensúly nem attól lesz valódi, hogy minden szerepünk kap időt. Hanem attól, hogy amiben vagyunk, ott vagyunk-e igazán. Hogy kiteljesedünk-e benne. Hogy van-e jelenlét, értelmes kapcsolat, belső ritmus. A „balance” nem időmenedzsment. Hanem minőségmenedzsment.
A stressz, a belső feszültség, az elfojtott szerepkonfliktusok nem oldódnak meg attól, hogy beírtuk a naptárba az edzést vagy a családi vacsorát.

A kiteljesedett, integrált ember paradigmájából nézve nem szerepeket kell kipipálni, hanem önmagunkat kell megélni a magunk teljességében.  A munka nem az élet ellen dolgozik, hanem az élet része. A valódi egyensúly ott kezdődik, ahol önazonosan jelen tudunk lenni. Ahol nem csak „ott vagyunk”, hanem valóban kapcsolódunk, elsősorban magunkhoz és aztán másokhoz. Ahol nem csak „csináljuk”, hanem megéljük.

Ezért mi nem „work-life balance”-ról beszélünk. Hanem egy életminőségről, ahol minden szerepünkben önazonosan jelen lehetünk. Ahol a munka, a család, a test, a lélek nem versenytársak, hanem egy rendszer részei.

Mi lenne, ha nem egyensúlyozni próbálnánk, hanem egységben élni?
Mi lenne, ha nem a szerepeinket próbálnánk összehangolni, hanem önmagunkat integrálni?
Van bátorságod újraértelmezni az egyensúly fogalmát?

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

"Csoportos coaching...”

(Csend)

„Az micsoda? Jaaah, tudom, amikor csapatban coacholunk!”

„Igen is, meg nem is.”

A csoportos coaching a fejlesztés azon műfaja, ami sokszor méltatlanul háttérbe szorul. Az egyéni coachingot már sokan ismerik, viszont a csoportos coaching hallatán gyakran találkozunk a fenti reakcióval. Összegyűjtöttünk néhány tévhitet, melyek eloszlatása segíthet kitisztázni, hogy mi is történik egy ilyen típusú fejlesztésben.

1. Tévhit: „Csoportos coaching = Teamcoaching”

Ezzel a feltételezéssel találkozunk a legtöbbször, viszont le kell szögezzük, hogy nem azonos a két fejlesztés. Az igaz, hogy mindkettő több személyt érint. Viszont a legfőbb különbség abban áll, hogy ki vagy kik vannak a fejlesztés fókuszában, illetve mi a fejlesztés célja. A csoportos coaching esetén az egyén fejlesztése történik csoportos keretek között és az egyéni kihívásokra, dilemmákra fókuszálunk. Ezzel szemben a teamcoachingban a csapatot, mint egészet fejlesztjük és támogatjuk abban, hogy minél jobban kiaknázza képességeit.

2. Tévhit: „Mindenki ugyanazon a célon dolgozik.”

Az elképzelhető, hogy a csoport tagjait ugyanaz a téma (pl. delegálás) mozgatja, de a témával kapcsolatos dilemmáik, kihívásaik egyéniek. Tehát minden csoportos coachingban résztvevőnek saját, egyéni fejlődési fókusza, kitűzött célja van. A csoportos coaching előnye ugyanakkor, hogy a résztvevők egymást is támogatják saját céljuk elérésében, illetve egymás eseteiből is tanulhatnak, lehetnek felismeréseik, vihetnek el hasznos információkat.

3. Tévhit: „Nem jöhet létre olyan bizalmi légkör, mint az egyéni coachingban.”

Csoportos alkalmakról lévén szó, nemcsak két, hanem több ember dinamikáját szükséges összehangolni. Viszont a csoportos coach ebben a helyzetben kiemelten figyel arra, hogy megfelelő keretek biztosításával minél hamarabb létrejöjjön a csapatban a pszichológiai biztonság: egy olyan bizalmi légkör, amiben egyre könnyebb megnyílni, jelen van egymás elfogadása, ahol a résztvevők bátran felvállalhatják önmagukat, és szembenézhetnek dilemmáikkal.

4. Tévhit: „A csoportos coach csak kérdez.”

Ez az egyéni coachinggal kapcsolatban is a mai napig fennálló tévhit, melyet már korábbi blogpostunkban is igyekeztünk eloszlatni. Nem, a csoportos coach sem csak kérdez. Épít egy biztonságos teret, amelyben a résztvevők egyéni dilemmáikon dolgozhatnak. Visszajelez, challengez, kimondja a nyilvánvalót, de ha kell megtart, empatizál, ezzel támogatja a résztvevőket abban, hogy rálássanak mintázataikra, vakfoltjaikra. Mindezt úgy teszi, hogy példát mutat, illetve a többi résztvevőt is bevonja abba, hogy támogassák esethozó társukat. Az, hogy az adott helyzetben mi viszi előrébb, mi támogatja leginkább az ügyfél haladását a helyzettől függ. Ezen eszközök „mozgatásáért” a csoportos coach felel.

5. Tévhit: „A csoportos coachnak minden témához értenie kell.”

A másik véglet. Ez sem igaz. A csoportos coach vezeti a folyamatot, facilitálja a beszélgetést, de nem ad át az esethozó dilemmájával kapcsolatos tudást, szakértelmet. Támaszkodik a csapat „bölcsességére”: az esetleges új tudás a csoport többi tagjától jöhet be a közös térbe, ha arra szükség mutatkozik.

6. Tévhit: „Végzett coach vagyok, így már tudok csoportos coachingot vezetni.”

Ha kompetencia alapú (pl. ICF) coachképzésben végzett coach vagy, megtanultad az egyéni coachinghoz szükséges kompetenciákat működtetni. Ezalatt a fókusz egyetlen ügyfélen volt. Ezeknek a kompetenciáknak a tudatos működtetése nagyon jó alap a csoportos coachinghoz, hiszen az alapkompetenciák ugyanazok. Viszont kell hozzá extra tudás: annak ismerete, hogy hogyan bánj csoporttal. Csoportos coachingban ki kell terjeszteni a figyelmünket egy emberről egy egész csoportra és a köztük zajló dinamikákra. Nem is beszélve a jelenben, az „itt és most”-ban zajló folyamatokról vagy a létrejött felismerések több szinten történő tudatosításáról, beépítéséről.

+1 Tévhit: „A csoportos coaching csak vállalati környezetben használható.”

Talán azért merülhet fel ez a kérdés, mert vállalati környezetben ez egy elterjedtebb fejlesztési forma, és kevesebbet hallunk olyanról, hogy életmód témában csoportos coaching alkalmakat hirdetnek. Viszont a leírtak alapján látható, hogy semmi olyan nem történik egy csoportos coaching alkalmon, ami miatt csak vállalati környezetben lenne alkalmazható. A résztvevőket illetően pedig abszolút igaz, hogy bármilyen őket érintő célon dolgozhatnak, legyen az személyes vagy szakmai. A végső cél az, hogy egy lépéssel közelebb legyenek saját helyzetük megoldásához, lépjenek előre az önmagukról való tanulásban, jobban legyenek a mindennapi helyzetekben.

Coachként fontos következő mérföldkő lehet, hogy az egyéni coachingban alkalmazott kompetenciák használatát megtanuljuk kiterjeszteni és csoportos formában is használni.

Ha szívesen megtanulnád, hogy hogyan támogass egyéneket abban, hogy saját magukról és egymástól tanuljanak csoportban, hogy a közösség erejével váljanak eggyel jobb önmagukká, miközben a közösség is erősödik, akkor érdemes részt venned a LEGACY által szervezett Csoportos coach képzésen. A képzés ICF által akkreditált, így lehetőséged van CCE pontok gyűjtésére is, miközben egy új fejlesztési formát sajátítasz el.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Napjainkban felkapottnak számít edzőterembe járni, futni, jógázni, túrázni, és mindezt megosztani egymással. Tesszük ezt kismillió ok miatt, mindenkinek legalább van egy saját miértje, ami kisebb nagyobb rendszerességgel cselekvésre ösztönzi. Tudjuk, hogy ha eleget gyakoroljuk, jobbak leszünk benne, jobban fogunk kinézni, jobban fogjuk érezni magunkat, nő az önbecsülésünk, fejlődhetnek olyan készségek, mint a célorientált működés, a kitartás, az alázat, az elköteleződés képessége, a hit önmagunkban. Tartozunk valahova, megélhetünk megannyi örömöt, egyben komfortzónán kívüli állapotot, amire a mozgás nélkül talán kevesebb lehetőségünk lenne a mindennapokban. Aztán a folyamatos terheléstől ez a zónahatár egyre inkább kitolódik, amiről korábban talán csak fantáziáltunk, az később akár a mindennapjaink természetes részévé is válhat.

Ahogy az izmok, úgy a tudatosság is a terheléstől erősödik, csak itt a tükör lesz a súlyzó. Már ha merünk belenézni…

De mitől lesz az önreflexió képessége és annak gyakorlása a valódi fejlődés záloga egyéni és akár csapat szinten is?

Gondoljuk át közösen! Közben igyekszem én is mindezt az önreflexió szemüvegén keresztül megtenni.

Mi is az önreflexió?
Az önreflexió az a képesség, hogy kívülről is rá tudunk nézni magunkra: a gondolatainkra, érzéseinkre, szükségleteinkre, döntéseinkre és viselkedésünkre.
Nem önbírálat, nem önmarcangolás, hanem tudatos figyelem arra, ami éppen zajlik bennünk és körülöttünk. Az önreflexió tehát az a pillanat, amikor nem csak csinálod, hanem látod is, hogy mit csinálsz, és miért.

Ha egy első, könnyen kivitelezhető lépésre szeretnélek ösztönözni, azt javasolnám, figyeld meg magad, miközben történnek körülötted a dolgok, és tedd fel a kérdést:

Hogy érzem ettől most magam?
Hogyan hat mindez rám?

Aki pedig már haladóbb szinten érzi magát, megkérdezheti magától: Hogyan szól mindez rólam?

Ha képes vagy megnevezni, szavakkal leírni, kimondani, mi zajlik benned, azzal lehetőséget biztosítasz magadnak arra, hogy kapcsolatba kerülj önmagaddal, és a működésed egyes részeit megváltoztasd.
Carl G. Jung ezzel kapcsolatban így fogalmaz: „Ami nem emelkedik a tudatosság szintjére, arra hajlamosak vagyunk sorsként tekinteni.”

Ha önreflektív vagyok, és erről hajlandó vagyok beszélni, két dolog mindenképp történhet. Az egyik, hogy láthatóbbá válok mások számára, teret adok arra, hogy kapcsolódni tudjanak hozzám. A másik pedig az, hogy minél többször ezt megteszem, annál több énrészemhez lesz közvetlen hozzáférésem, annál nagyobb a valószínűsége, hogy tudok változtatni azon, ahogy éppen érzem magam. Ha kapcsolatba kerülök az érzéseimmel, az azokon keresztül a szükségleteimmel, esélyt adok a külvilág számára is, hogy azokra reagáljon, hogy azokhoz kapcsolódjon, hogy hozzám egészségesen kapcsolódjon.

Hányszor tapasztaljuk, hogy a dolgok nem úgy történnek, ahogy várnánk? Mennyi kapcsolatunk siklik félre amiatt, hogy a másik nem úgy cselekszik, ahogy nekünk az jól esne? Holott lehet, hogy csak arról van szó, nem tudja, valójában mire is lenne szükségünk, így nagyon kicsi az esély arra, hogy annak pontosan megfeleljen. De lehet, hogy sokszor mi magunk sem tudjuk, mit várunk a másiktól. Ideje kapcsolódnunk önmagunkhoz, hogy mások is kapcsolódni tudjanak hozzánk.

A munkahelyi környezetben sok helyütt még manapság is nehezen fogadják a fenti részben gyakran felbukkanó kifejezéseket: önreflexió, kapcsolódás fontossága, szükségletek kifejezése, érzések, érzelmek kifejezése.
Gyakrabban tapasztalom, hogy a hatékonyság, az eredményesség, az együttműködés, a céltudatosság, a tudatos vezetői működés, a delegálás, a számonkérés sokkal ismertebb kifejezések, legalábbis gyakrabban használják őket.

Nem célom, hogy írásommal az előbb említetteket magasabb rendűnek, fontosabbnak tituláljam, utóbbiakat pedig kiűzzem a mindennapi szervezeti működés szótárából. Egy másik nézőpontot ajánlok csupán, és teszem ezt azzal a reménnyel, hogy befogadhatóvá válik számotokra akkor is, ha most az utóbbiak fontosságában élitek munkanapjaitokat:

Mi, a  LEGACY szervezetfejlesztő csapata abban hiszünk, hogy a magas szintű önreflexió többek között elősegíti a valódi munkahelyi kapcsolódásokat, és ahol ennek értékét felismerik, ott egészségesebbé válhat a munkahelyi légkör. A transzparens működés nem csak abban nyilvánul meg, hogy mindenki pontosan tudja, kinek mi a felelőssége és a feladata, hanem abban is, hogy odafigyelünk egymásra, mint érző emberre, hogy látjuk egymást, hogy reagálunk egymásra.

Hogyan fejleszthető az önreflexió készsége?

Talán sejtitek a választ: gyakorlással. Ki-ki maga dönthet arról, hogy ezt inkább egy beszélgetésben könnyebb megtennie, hogy ezért eljár coach-hoz, terapeutához, más segítőhöz, vagy egyszerűen tollat ragad és magának írja le. Nincs egyetlen működő recept, mint ahogy az izmaink fejlesztéséhez, a fizikai állapotunk javításához sem egyetlen út vezet. Van, aki futócipőt ragad, a késői órákon egyes egyedül a sötét utcákat rója, és versenyez a másodpercekkel, mások csoportos edzésre járnak vagy olyan eseményekre, ahol másokkal együtt feszegethetik a teljesítőképességük határait, ki edzővel, ki edző nélkül, ki minden nap, ki heti 1-2 alkalommal, mert neki az működik.

Az önreflexiós izom is hasonló. Találj rá arra a módra, ahogy számodra leginkább fejleszthető, ahogy helyet tudsz találni neki az életedben, és kezdd el csinálni úgy, ahogy most képes vagy rá! Ígérem, hatásos lesz, hatni fog a fejlődésedre, a kapcsolataid minőségére, a jóllétedre, az önbecsülésedre, a személyes hatékonyságodra.

Megkönnyebbültséget érzek, hogy kifejezhettem, ami a téma kapcsán bennem volt, és őszinte reményemet fejezem ki azzal kapcsolatban, hogy minél többen néztek rá saját egyéni működésetekre, annál jobban váltok a külvilág számára láthatóvá, annál elégedettebbek és boldogabbak lehettek, mert a világ majd azt tükrözi vissza, amire valójában szükségetek van. Bátorságot, kitartást és értékes felismeréseket kívánok az önreflexiós izmok építésében!

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

„Hogy micsoda? Azt hittem, épp ez különbözteti meg a terápiától!”

Ezt a reakciót gyakran hallom, amikor a coachképzésünkön arról beszélek, mi is valójában a coaching.
Nem tudom, mikor és hol ment félre ez a megállapítás – „a coach nem dolgozik a múlttal” – de sosem tudtam vele azonosulni.
És ha az ICF kompetenciáit nézem, ott sem találok semmi olyat, ami kizárná a múlt megjelenését a coachingban.

Az ember, akivel dolgozunk, hozza a múltját

Amikor coacholunk, emberekkel dolgozunk. Az embereknek van múltjuk, jelenük és jövőjük, és a jelenüket a múltjuk elválaszthatatlanul befolyásolja.

Az életünk egy folyamat. Van, aki szerint a születésünkkor kezdődik, más szerint a fogantatás pillanatában, megint mások szerint örök létezésben vagyunk, és csak a forma változik.
Bármiben is hiszünk, abban biztosan egyetérthetünk, hogy minden ember, aki ma coachhoz fordul, hoz magával valamit a múltjából. Olyan tapasztalatokat, amelyek támogatják őt, és olyanokat is, amelyek gátolják.

Mit mond erről az ICF?

Az ICF kompetenciák szerint a coach többek között:

• Őszintén törekszik arra, hogy megértse az ügyfelet annak kontextusában, identitásával, környezetével, tapasztalataival, értékeivel és hiedelmeivel együtt.
• Támogatja, hogy az ügyfél kifejezze érzéseit, észleléseit, aggodalmait, hiedelmeit és javaslatait, és elismeri azokat.
• Figyelembe veszi az ügyfél kontextusát, identitását, környezetét, értékeit és hitrendszerét, hogy elősegítse a megértést.
• Felismeri, ha az ügyfél kommunikációja mögött más is meghúzódik, és rákérdez erre.
• Segíti az ügyfelet annak felismerésében, hogy mely tényezők befolyásolják a jelenbeli és jövőbeli viselkedési, gondolkodási vagy érzelmi mintázatait.

Hogyan is érthetnénk meg valakit, ha a múltját kizárjuk?

Megérthetem-e az ügyfelem kontextusát, ha nem hagyom, hogy behozza a múltját? A hiedelmei, észlelései, meggyőződései mikor alakultak ki? A múltban.  Azok a döntések, reakciók és sémák, amelyek ma meghatározzák az ügyfél működését, mind a múltban gyökereznek, és a jelenben ismétlődnek. Coachként tehát nem kerülhetjük el, hogy ezekkel dolgozzunk, csak nem regresszív módon dolgozunk velük.

Mit nem csinálunk coachként?

Coachként nem „visszük” vissza az ügyfelet múltbéli érzelmi átélésbe, nem facilitálunk regressszív élményt. 
Ha például valaki arról mesél, hogy kihasználva érzi magát a munkahelyén, ezt nem kérjük tőle: 
„Csukd be a szemed, figyelj befelé és keresd meg magadban a legkorábbi élményedet, amikor ugyan ezt élted meg. Engedd meg, hogy átéld ezt az érzést!”

Nem teremtünk érzelmi újraélést. Nem azért, mert nem lenne transzformatív, hanem mert coachként nem vagyunk erre kiképezve, és nem tudnánk biztonságosan megtartani az ügyfelet abban a folyamatban. Ez már a terápia terepe (nem a pszichológusé általában, hanem a kifejezetten a terapeutáé).

Hogyan dolgozhatunk a múlttal?

Támogathatjuk, bátoríthatjuk abban az ügyfelünket, hogy felismerései legyenek a múltjából. Megláthasson összefüggéseket a múlt és a jelen között. Megkérdőjelezhesse a hiedelmeit, ráláthasson a mintázataira.  Arra, hogy a konkrét helyzetben, amit hozott az ülésbe, valójában valami régit ismétel, ami akkor és ott működött, de ma már nem támogatja őt. Tudatosíthassa például, hogy ami most a meggyőződése, az lehet, hogy egy szülői parancs, ami olyan mélyen épült be, hogy saját hangjának éli meg. Szóval igen is van dolog a múltban coachként, hiszen a múlt élményeiben rejlő felismerések tudatosítása hatalmas potenciált rejt magában a jelen konstruktív működését illetően. 

A coaching ereje múlt mellett az „itt és most”-ban rejlik

Transzformatív erejű, ha azzal dolgozunk, ami a coaching során az ügyfélben megjelenik, bennem, mint coachban megjelenik, és ami köztünk, a kapcsolatunkban megjelenik. Legyen ez gondolat, érzés vagy viselkedés, vagy akár intuíció.

Aki coachként nehezen van a saját érzéseivel, az nehezen tud majd az ügyfele érzéseivel is jelen lenni. Akinek feszes az ego struktúrája, az nem fér hozzá az intuíciójához. Ezért számára különösen fontos az önmunka, hiszen senkit nem tudunk odakísérni, ahol mi még nem jártunk.

Ha azonban a coach érzelmileg megdolgozott, integrált személy, akkor valódi transzformatív élményeket tud létrehozni az „itt és most”-ban. Valódi korrektív tapasztalatot. Mit jelent ez?  Az ügyfél a közös munkában élheti meg azt, amit korábban nem tapasztalt meg, nem tanult meg a felnövekvése során. Például lehet, hogy azért kezd el majd idővel másokban bízni, mert megtapasztalja, hogy bízhat benned, mint coachban. Vagy azért enyhül a „Légy tökéletes” drivere, mert valódi tapasztalata lesz általad arról, hogy akkor is elfogadható, ha hibázik. Ilyenkor valódi élményanyagból dolgozunk, valódi megélésekkel, valódi érzésekkel, amelyek esélyt adhatnak arra, hogy felülírjanak múltbéli nehéz élményeket. 

Én ebben hiszek, ezt képviselem, és ezt adom tovább a képzéseimben. 

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Sokszor mondjuk, hogy munkahelyünk a második otthonunk. Legalább napi 8 órát töltünk ott, és még ki tudja, mennyi ideig pörögnek a fejünkben munkahelyi dolgok ezen felül. Ráadásul fiatal felnőttkorunk egyik, ha nem a fő fókusza a munka. Igyekszünk megtalálni, miben lehetünk jók, sikeresek, miből tudunk egzisztenciát teremteni. Nem csoda hát, hogy személyes nehézségeinket sokszor ezen a szűrőn keresztül éljük meg először.

Velem is így volt ez. A 20-as éveim végén kezdtem el nyitni az önismeret felé, mert azt éreztem, hogy bizonyos szituációk hatalmas stresszt okoznak számomra. A végén már azt a fajtát, amikor hétvégén is csak arra tudsz gondolni, hogy mi és hogyan történt, vagy fog történni a munkahelyeden...
Ez a diszkomfortérzés vezetett végül odáig, hogy ezeket a munkahelyi élményeket és témákat csoportos és egyéni önismereti foglalkozásokba vittem. Itt beszélgetéseken és gyakorlatokon keresztül volt lehetőségem kibontani, ránézni a saját működésemre. Ahogy sorra születtek a felismerések, úgy váltak egyre könnyebbé a korábban terhesnek megélt munkahelyi helyzetek.
Sőt, hirtelen elkezdtem olyan kompetenciákat működtetni, amikről korábban már tréningeken tanultam, de valahogy mindig küszködtem az alkalmazásukkal.

És történt még valami váratlan is: bizonyos szituációk a magánéletemben is kikönnyültek. Bár munkahelyi témával indultam, annak megdolgozása az egész életemre kihatott. Több energiám lett, kiegyensúlyozottabbá váltam, és egyszer csak jobban lettem. Mint ember, a munkahelyemen és azon kívül is.

Ez az élmény indított el bennem egy gondolatot:

Ha egy-egy önismereti felismerés ennyire sokat adhat egy embernek, mi történne, ha ez tudatosabban jelenne meg a munkahelyi fejlesztésekben is?

A munkahelyek persze nem önismereti központok, ez világos. De ha már évről évre rengeteg fejlesztési program indul, miért ne egészíthetnénk ki ezeket önismereti elemekkel, hogy nagyobb eséllyel hozzanak tartós változást? Ráadásul az ember egész életében…

Tapasztalatom szerint akkor működik igazán egy fejlesztés, ha nemcsak a „mit” és a „hogyan” kerül terítékre, hanem az is, hogy miért reagálunk úgy, ahogy. Mi áll a viselkedés mögött, mit hozunk magunkkal, és mi gátol abban, hogy valamit másképp csináljunk vagy elkezdjünk csinálni. Ezen kérdések kutatására kiváló eszközök az egyéni, csoportos vagy teamcoaching folyamatok. Indíthatjuk ezeket a folyamatokat célzottan vagy akár programokat kiegészítő tevékenységként is.

De nem csak a coaching alkalmas erre. A klasszikus készségfejlesztő tréningek – például együttműködésről, visszajelzésről, kommunikációról – is sokkal hatékonyabbak, ha tartalmaznak önreflexiós feladatokat vagy beszélgetéseket. Így a résztvevők nemcsak új technikákat tanulnak, hanem magukra is ránéznek közben.

És persze ott vannak azok a tréningek is, amelyek kimondottan önismereti témájúak – például a játszmamentességről vagy motivációról szólók –, ahol az ember már eleve a saját működéséről tanul.

Hogyan lesz ez kölcsönösen előnyös?

Amikor egy szervezet tudatosan figyel arra, hogy a fejlesztéseiben az önismeret is helyet kapjon, az emberek nemcsak gyorsabban tanulnak, hanem tartósabb változást érnek el. Ennek oka, hogy a fejlesztések során nemcsak a témákra, hanem az azzal kapcsolatos saját nehézségeikre is ránéznek. Mivel ezek a nehézségek sosem „csak” munkahelyiek, a fejlődés hatása a magánéletükben is megjelenik. Így lesznek az emberek a teljes életükben jobban, aminek természetes következménye, hogy a munkában is jobban teljesítenek.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Vannak tréningek, coachingok, ahol valami valódi, hatásos, kimozdító történik. És vannak olyanok is, ahol csak lehozzuk a kötelezőt. Tegyük fel, hogy mindkét esetben egy fejlesztésre készen álló ügyfélről és egy szakmailag felkészült fejlesztő szakemberről beszélünk. Mi az, ami mégis elcsúszik?

Azt gondolom, hogy az egyik legfontosabb tényező nem más, mint a tréner/coach személyes megdolgozottsága.

Sokszor mondjuk azt, hogy fejlesztő szakemberként, trénerként, coachként a legfőbb munkaeszközünk mi magunk vagyunk: a személyiségünkkel dolgozunk. Ezért ahhoz, hogy jól el tudjuk végezni a munkánkat, folyamatosan fejlesztenünk, fényesítenünk, karbantartanunk kell ezt a munkaeszközt.

Értem, értem, dolgozz magadon, ha másokkal szeretnél dolgozni… De mit is jelent ez valójában?

Amikor először kezdtem egyénekkel, csoportokkal fejlesztőként dolgozni, azt gondoltam, hogy ha van egy jól megírt forgatókönyvem, begyakorolt módszerem, magabiztos tudásom a témában és érzékeny receptoraim, hogy érzékeljem a köztünk zajló dinamikát, felismerjem a szükségleteket, akkor nagy baj nem lehet.

Mégis, alkalomról alkalomra egyre biztosabb lettem abban, hogy hiába rendelkezem mindezzel, ha a saját belső monológomat nem tudom elcsendesíteni, ha a legmélyebb, még fel sem ismert félelmeimnek és automatizmusaimnak teret engedek, akkor nem fogok tudni őszintén kapcsolódni, ezáltal pedig a valódi hatás is elmarad.

Technikailag jó lesz a program, de nem átütő. Miért nem?

Miért múlik a legnagyobb hatás azon, hogy a fejlesztő szakember hol tart a saját önismereti útján?

Egyszer egy számomra nagyon hiteles önismereti csoportvezetőtől hallottam a következőt:

Csak addig tudunk másokat kísérni, ahol már mi magunk is tartunk.

Ezt zsigerileg igaznak éreztem. De nem abban az értelemben, ahogy talán elsőre hangzik:

...ahol már életkorban tartunk,

...amit már szakmailag elsajátítottunk, egyetemen elvégeztünk,

...amiről években számolható tapasztalatot szereztünk.

Nem, nem erre vonatkozik az „ahol már mi magunk is tartunk”. Hanem az önismereti megdolgozottságunkra. A tudatosságunkra.

Arra, hogy feldolgoztuk-e már azokat a traumákat, kiléptünk-e már azokból az ördögi körökből, abbahagytuk-e azokat a játszmákat, amiket ügyfél (legyen az egyén, vagy csoport) jelenleg megél, amin a leginkább dolgoznia kell.

Számunkra tükröt tart az ügyfél, mi pedig szintén tükör vagyunk az ügyfél számára.

Ha egy olyan témán dolgozunk, aminek a mi életünkben is nagy szerepe van, viszont még nem szereztük benne elég nagy tudatosságot, még automatizmusként működik bennünk, akkor könnyen lehet, hogy mi is részesévé válunk az ügyfél dilemmájának, anélkül, hogy észre vennénk. Ha valaminek a hatására benyomódik a gombunk, a saját fájdalmas, bizonytalan terepünkre tévedünk a fejlesztés során, akkor már nem csak az ügyfelet, hanem önmagunkat is látjuk a szituációban, torzítva kezdjük el befogadni az információkat.

Miért jelent ez veszélyt a fejlesztésre nézve?

• Ha ez az általános megoldási stratégiánk, akkor elkezdjük elterelni a témát, azt gondoljuk, hogy nem fontos, nem hasznos, más felé kellene menni. Pedig az ügyfél számára talán éppen ez lenne a legfontosabb... De mi képtelenek vagyunk befogadni, ezért hárítjuk.
• Az is előfordulhat, hogy az ügyfélre projektáljuk a bizonytalanságunkat, nehéz érzéseinket, és elkezdünk szembe menni azokkal a szakmai értékekkel, amikben hiszünk, nem férünk hozzá a professzionális eszköztárunkhoz, ösztönösen kezdünk reagálni (amit később természetesen megbánunk).
• Lehet, hogy az ügyfél szeretne mélyebbre menni az adott témában, készen áll arra, hogy szembesüljön azzal, amit ott talál, de mi még nem. Ezért akaratlanul is ki fogjuk húzni az ügyfelet a téma mélyéről, a felszínes, SZÁMUNKRA biztonságos tér felé vezetnek majd az intervencióink.

Számos forgatókönyvet el lehetne még képzelni. Akárhogy is, egy dolog egészen biztos: elindul a saját mozink, és már nem az ügyfélre, hanem saját magunkra fókuszálunk, a köztünk lévő kapcsolódást pedig azonnal elveszítjük. 

Ezért nem tudjuk tovább kísérni annál, ahol mi tartunk. Hiszen ha az ügyfél megpróbálna tovább menni, tudattalanul vissza fogjuk tartani. És fejlesztőként hirtelen mi magunk válunk a fejlődés kalitkájává.

Mit tehetünk?

A legfontosabb, hogy reflektáljunk a működésünkre. Kérdőjelezzük meg időről időre a saját paradigmáinkat. Vegyük észre, ha olyan területre érkezünk, ahol nekünk személyesen is dolgunk van. Tegyük fel magunknak a kérdést: ami történik a csoportban, az ügyféllel való kapcsolódásunkban, az hogyan szól rólunk? Nem szól rólunk? Rendben, ilyen is van.

De ha felismerjük a saját démonjainkat a szituációban, és van bátorságunk, erőnk, felkészültségünk (!) szembenézni velük, akkor vigyük tovább a gondolkodásunkat, kezdjük el tudatosítani azokban a helyzetekben, amikor újra megtörténik, akár vigyük el másik szakemberhez, terápiába, szupervízióba. És ahogy elkezdünk tudatosabbá válni, úgy fogunk tudni egyre jobban dolgozni már ezzel a témával is a fejlesztéseink során. Viszont amíg nem dolgoztuk fel kellőképpen önmagunkban, amíg nem tudunk biztonságosan visszatérni erre a terepre, addig fontos, hogy vállaljuk a felelősséget, és tudjunk nemet mondani azokra a fejlesztésekre, melyekben azt érezzük, hogy könnyen benyomódhatnak a gombjaink. Olyan fejlesztéseket valósítsunk meg, ahol fel vagyunk készülve a terepre.

Így leszünk képesek arra, hogy valódi, őszinte kapcsolódást hozzunk létre és tartsunk is fenn.

Hogy ez a biztonságos tér az ügyfél számára is kialakuljon.

Azt gondolom, hogy ennek a kapcsolatnak a kialakulása az egyik legfontosabb dolog a fejlesztő folyamatokban, Őszintén hiszek abban, hogy a mély, valódi kapcsolódásnak gyógyító ereje van. Talán a legnagyobb ereje.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

"Ami nem mérhető, az nem menedzselhető". A napokban ismét szembe jött velem ez a menedzsment alapigazság, és ezúttal másként hatott rám, mint eddig. Dühös lettem, ahogy mondani szokták, megnyomta a gombomat. Elgondolkodtam, hogy vajon ez a mondat, amit jó sok éve hallok és bizonyos szempontból valósnak gondolok, mi miatt váltotta ki ezt belőlem.

Aztán felidéződtek az elmúlt hónapok, évek tapasztalatai, amit szervezetfejlesztő szakemberként megéltem ajánlatíráskor, tenderekben, ügyfélmunkákban...

A mi munkánk fókuszában az emberek vannak, legalábbis mi a LEGACY-ban ezért választottuk ezt a hivatást. Minden esetben óriási elánnal ülünk neki azon gondolkodni, hogy mivel járulhatunk hozzá ahhoz, hogy az emberek a munkahelyükön megélhessék az örömet, a szerepeikben való kiteljesedést, a közösség megtartó erejét, a vezetői támogatást, a pszichológiai biztonságot. Az ilyen programokhoz gyakran kérnek a megrendelők valami olyan lehetőséget, amivel mérhetővé teszik a fenti minőségekben való változást, elmozdulást, fejlődést, és ez teljesen rendben is van. Látni szeretnék, hogy amire a pénzüket adták, az megtörtént-e?

DE! És azt hiszem itt van a piros gomb. Mára a mérés egyre inkább leredukálódott valami egyszerű, gyors, hatékony, könnyen elérhető, kis befektetéssel járó és lehetőleg egyetlen számban kifejezhető adatra. Mi ezzel a bajom? Hogy nélkülözi a szubjektív belső élmény fontosságát és annak komplexitását. Az egyén szubjektív megélése, és a közösség szubjektív megélése (másnéven kultúra) nem redukálható egyetlen, vagy akár több számmá, és főleg nem tárható fel számokban kifejezett kérdőívekkel, applikációkkal.

Néha azt érzem, hogy az, hogy a dolgokról legyen valami adat, valami szám, ami kimutatható, és amire majd akcióterveket lehet gyártani, fontosabb lett, mint az, hogy VALÓBAN értsük az embereket és a szervezeti jelenségeket és arra VALÓDI megoldást találjunk. Legyen egy szám, aztán a program hatásásra az a szám javuljon. Ez a siker receptje. Értem a narancs (spiráldinamika) gondolkodást, a Wilberi 5-ös paradigmát, de mi lenne, ha ezek hasznos részét megőrizve meghaladnánk ezt?

Spiráldinamika - Forrás: TMetric

A gombom akkor nyomódik be leginkább, amikor azt javasoljuk, és bevallom mindig javasoljuk, mint „mérőeszközt” hogy a vezető üljön le a kollégájával, és beszélgessen vele, kérdezze őt a szubjektív élményeiről. Legyen ez is része a „mérésnek” a számokban kimutatható adatok mellett. A törekvés azonban egyre inkább az, hogy ezt az emberi részt valahogyan spóroljuk meg. Tendereket vesztünk el, mert nem egy három kérdéses, egy számban kimutatható, két perc alatt kitölthető mérést javaslunk, hanem azt, hogy a vezető beszélgessen a kollégájával az adott témában, például, hogy Hogyan érzi magát? Mi nehéz, mi ad örömet, mire lenne szüksége? Ami nyomja a gombomat, hogy ez az, ami értéktelenné vált, ez az amire nincs idő. Ez az, ami egyre ijesztőbb egy vezető számára, mert félelmetes, ha emberi érzelmekkel találkozik. A sajátját is nehezen kezeli, hát még másét. Erre aztán nem az a válasz, hogy támogassuk őket abban, hogy ez egy komfortosabb helyzet legyen, hanem az, hogy vegyük ki a rendszerből ezt az élményt és csak adjanak egy számot az emberek arra, hogy hogy vannak.

Vannak jó szándékú kezdeményezések. Például egy applikáció segítségével akár naponta megkérdezik: „1-től 5-ig mennyire érzed jól magad ma?” és így a szubjektív élményt is számmá alakítják, majd ezeknek megfelelően terveznek akciókat. Az elmúlt években egyre több szervezet próbálja például mérni a belső világot, az aktuális hangulatot, a jóllétet, hiszen ezek most a slágertémák, és sajnos, nem alaptalanul. Nagyon rossz állapotban vannak az emberek a munkahelyükön, és az életükben is. 

Fontos üzenete van annak, ha erre kíváncsiak egy szervezetben. Minden bizonnyal a vezetés felismerte, hogy a kollégák jóllétében van felelősségük. Tudatosították, hogy érdemes tenni azért, hogy a munkahely egy kiteljesedést, örömet, kapcsolódási lehetőséget, megtartó közösséget biztosító hely is legyen. Azt üzeni a munkatársaknak, hogy fontos vagy! Nem csak a teljesítményed, a munkád, hanem te magad is, az érzéseiddel, belső megéléseiddel együtt. De biztos, hogy minden fontos dolog kifejezhető számokban?

Ha például ma hármasra értékelem magam, az vajon leírja, azt a sokszor komplex, egymásnak akár ellentmondó belső élményt, ami egyszerre van bennem jelen?  

• Fáradt vagyok és közben lelkes.
• Dühít egy meeting, és közben hálás vagyok egy kollégának.
• Tele vagyok kételyekkel, és ugyanakkor van bennem remény.
• Szeretek itt dolgozni, ugyanakkor ma semmi kedvem nem volt bejönni.

A belső világ gazdagsága sosem fér bele egyetlen számba. Csapda, ha azt hisszük, hogy a szám egyenlő a valósággal, és ha a „mérhetőséget” az „igazsággal” tesszük egyenlővé.

Egy másik ember valódi és teljeskörű megértéshez a mérhető adatokon túl a beszélgetésen, kapcsolódáson keresztül vezet az út. Az integrál szemlélet arra tanít, hogy minden kvadránsnak megvan a maga igazsága. A számoknak éppúgy, mint a belső élménynek, ami viszont nem fejezhető ki a maga teljességégében számokkal.

4 kvadráns - Forrás: saját szerkesztés

Engedjük el a kontroll illúzióját, fogadjuk el, hogy nem tudunk mindent számokban kifejezni. Nem tudunk mindent megmérni, vagy ha mérünk, az nem informál minket a teljes valóságról. Mérni lehet. Mérni sokszor hasznos.
De vezetni, fejleszteni, emberekkel dolgozni sosem lehet csak számok alapján.
Az ÉN és a MI világa több annál. Történetek, érzések, kapcsolatok, amelyeknek épp az a szépségük, hogy nem férnek bele Excel-táblákba. Az igazi wellbeing, az igazi munkavállalói jóllét, az igazi emberközpontú munkahely pedig az, ahol erre is kíváncsiak és szánnak arra időt, hogy ez két, vagy több humanoid közötti beszélgetésből derüljön ki.

Értsük meg végre a reflektív kapcsolatok fontosságát a munkahelyen, ne az legyen a gyorsuló világra adott válasz, hogy ezeket száműzzük a szervezeti életünkből. De persze ha a HR-t is azon mérik, hogy milyen jó ötletük van arra, hogy ezt kikerüljék, és annál eredményesebbek minél inkább szállítják ezeket a programokat, és még a bónusz is ehhez köthető, nos akkor a nagy igyekezettben itt valami nagyon félre ment.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Legutóbb a spiráldinamika modelljén keresztül meséltem el egy tanulságos, ám korántsem hibátlan fejlesztési projekt történetét. Most szeretném ugyanazt a helyzetet egy másik szemüvegen át megmutatni: az integrál elmélet egyik alapvető térképével, a 4 kvadráns modellel. Ez a megközelítés is segít tisztábban, pontosabban és mélyebben megérteni megérteni magunkat és mindent, ami körül vesz. Összekapcsolva a spiráldinamikával pedig egészen komplexé válhat a látásmódunk.

De mi is az az integrál elmélet, és mire jó a 4 kvadráns modell?

Az integrál szemlélet Ken Wilber amerikai filozófus és író nevéhez fűződik. Wilber szintetizálta a nyugati pszichológia és pszichoterápia iskoláit a keleti spirituális tanításokkal. Az eredmény egy olyan térkép lett, amely egyszerre tartalmaz térbeli integrációt (a világ különböző kultúráinak tudása és tapasztalatai) és időbeli integrációt (premodern, modern és posztmodern nézőpontok együttélése).

Az integrál szemléletből született az integrál pszichológia, de a gondolkodásmód messze túlmutat a pszichológia keretein. Iránytűt ad a 21. század emberének társadalmi, kulturális, szervezeti, ökológiai és akár globális evolúciós kérdésekben. Gyakorlati alkalmazása rendkívül széles: a gyógyítástól, a coachingon és szervezetfejlesztésen át, a közgazdaságtanig, a politikáig és sorolhatnánk még tovább.

Számomra az integrál szemlélet olyan, mint egy térkép. Segít eligazodni magamban, másokban, a kapcsolatokban, a csapatok működésében, a szervezetekben, a társadalomban, és azon is túl. Ezért volt izgalmas ránéznünk a mi esetünkre a 4 kvadráns modelljének segítségével.

A négy kvadráns

Wilber egyik legegyszerűbb, mégis legmélyebb keretrendszere a négy kvadráns. A lényege, hogy mindent négy nézőpontból lehet és szükséges vizsgálni ahhoz, hogy valóban megértsük azt.  Ha csak egyetlen aspektusra figyelünk, a valóság csupán egy szeletét látjuk. Ilyenkor kvadránsredukcióról beszélünk, és biztosak lehetünk abban, hogy nem látjuk a teljes képet, és a valóságészlelésünk sem teljes.

A kvadránsok rendszert alkotnak, ha az egyikben változás történik, az kihat a többire is. Fontos, hogy egyik sem „fontosabb” a másiknál, mind egyenrangúak, és mind kölcsönösen hatnak egymásra. Ha tehát tisztán akarunk látni egy helyzetben, akkor mind a négy kvadránst meg kell vizsgálnunk.

1. ÉN (belső, egyéni, szubjektív): A belső megélés világa.

Például egy vezető...

• Hogyan érzi magát a szerepében?
• Mennyire tartja hitelesnek magát?
• Milyen érzéseket él meg, amikor döntéseket hoz, visszajelzést ad vagy konfliktust kezel?

Erről csak az egyén megosztásaiból, kommunikáción keresztül tudunk információhoz jutni. Egy helyzet pontos megértéséhez bizony a benne lévő egyén szubjektív megélése pont annyira fontos, és igaz információ, mint bármi más külső, objektíven mérhető adat.

2. AZ (külső, egyéni, objektív): A kívülről megfigyelhető viselkedések és készségek negyede.

Például egy vezető...

• Hogyan vezet meetinget?
• Hogyan delegál?
• Hogyan reagál az őt ért helyzetekre?

Minden ide tartozik, ami az egyént jellemzi és mások is láthatnak róla, belőle. Néha ez szinkronban van az ÉN kvadránssal, de az is lehet, hogy messze más a belső megélés, mint ami az AZ kvadránsban látható. Az egyén külső, objektív megfigyelésével lehet igazán jól megismerni ezt a negyedet.

3. MI (belső, kollektív, szubjektív): A közös élmények, a kultúra, a „láthatatlan szövet”, amely összeköti az embereket egy szervezetben, egy csapatban, egy közösségben, vagy akár egy társadalomban.

Például egy csapatban...

• Van-e bizalom és pszichológiai biztonság?
• Mennyire lehet hibázni?
• Nyílt-e a kommunikáció, vagy inkább rejtett feszültségekkel, játszmákkal teli?

Néha ez az a kvadráns, ami olyan erősen köt minket egy szervezethez, hogy a nehézségek mellett is szívesen maradunk, és néha minden nagyszerű juttatás ellenére is azt érezzük, hogy innen, ebből a légkörből mennünk kell.

Honnan lehet erről információnk szervezetfejlesztőként? Figyeljünk! Ahogy belépünk egy cégbe sokszor azt érezzük, hogy jó itt. Talán nem is tudjuk először megmagyarázni, hogy miért. Máskor pedig azt látjuk, hogy bár minden fizikai adottság megvan, valami hiányzik, nincs lélek abban a szervezetben. Fontos lehet ez a belső adat, de ennél azonban pontosabb és megbízhatóbb, ha azokkal beszélgetünk, akik nap mint nap élik ezt a kultúrát. A MI kvadráns objektíven nem mérhető, hanem megosztások és kommunikáció révén tárul elénk.

4. AZOK (külső, kollektív, objektív): A rendszerek és struktúrák világa. Ide tartoznak a folyamatok, a KPI-ok, a jogi-gazdasági keretek és minden olyan szabályozás, amely meghatározza a működést. Ezeket vizsgálva időnként minden világossá válik, és megértjük a másik három kvadránst. Máskor azonban azt az ellentmondást tapasztalhatjuk, hogy bár az AZOK kvadráns egy narancs (részletesebben: spiráldinamika modell) szervezeti elvárás szerint rendben van (vagyis jók a számok, a juttatások, a fizetés a régióban kiemelkedő), mégis, amikor a szubjektív oldalt nézzük, nehéz érzésekkel és lehúzó kultúrával találkozunk. Akkor most mi az igazság?

És itt van a négy kvadráns nagyszerűsége! Ha a valóságot egy, két kvadráns alapján, vagy akár csak egyiket is mellőzve alakítjuk ki, akkor torz lesz a kép, és eleve hibás a beavatkozás. Fogadjuk el, hogy a valóság összetett, és időnként egymásnak ellentmondó elemeket tartalmaz. Ahelyett, hogy megkérdőjeleznénk valamelyik kvadráns hitelét, ássunk mélyre! Fogadjuk el, hogy a szubjektív megélés pont ugyanolyan értékű „adat” mint az objektív adat, és hogy a szubjektív megélés megértése csak az adott kontextus ismeretében értelmezhető. Többek között ezért professzió a szervezetfejlesztési munka, mert minimum ebben a komplexitásban vagyunk képesek gondolkodni, feltárni és beavatkozni.

Nézzük most meg leegyszerűsítve, hogy hogyan mutatkozott meg mindez a korábbi esetünkben!

A multinacionális cég egyik vezetője szerette volna átadni a csapatának a saját „life changing” élményét, amit egy fejlesztési folyamat által élt meg. Az ÉN kvadránst megismertünk kommunikációjából: mesélt arról, hogy milyen transzformatív tapasztalás volt számára a program, milyen fontos felismerései születtek, és mennyire inspirálja, hogy mindezt a kollégái is átélhessék.  A lelkesedése átragadt ránk. Az ő szubjektív élményei és a mi szubjektív élményeink szépen felerősítették egymást, más kvadránsok pedig elhalványodtak emellett.

Összekapcsolva a 4 kvadránst a spiráldinamikával, egy zöld megrendelő szubjektív megélését vettük alapul, zöld füllel hallgatva készítettünk egy olyan programot, ami arról szólt, hogy ha létrehozunk a csoportmunka során egy zöld fejlesztési teret (MI kvadráns) akkor ott az egyének belső megélései (ÉN kvadráns) majd éppen olyan tartalmúak és életre szólóak lesznek, mint a megrendelőé.

Azonban egy kék, vagy narancs szintű kolléga egy tréningprogramtól nem ezt a szubjektív élményt várja, és nem is ad neki lehetőséget.  Úgy érzi, hogy ezek a szubjektív belső tartalmak nem a munkahelyre valók. És ez teljesen valid a narancs szinten. Ezen a szinten más érzést szeretnénk megélni az ÉN kvadránsban, mint egy zöld szinten.

Trénerként a MI kvadránsra építettük a programot, egy megtartó, empatikus, érzelmekkel teli, pszichológiai biztonságot nyújtó mikrokultúrát szerettünk volna létrehozni, amiben megtörténik az egyéni áttörés.

Csakhogy a csapat épp mást keresett. Egyrészt a megcélzott mikrokultúra teljesen idegen volt attól a kultúrától, attól a kollektív szubjektív (MI kvadráns) élménytől, amit ők hoztak magukkal, ami nap, mint nap körülvette őket. Másrészt ők az AZ és AZOK kvadránsban vártak kapaszkodókat: struktúrát, vezetői eszközöket, időmenedzsmentet, világos folyamatokat. Miközben mi szívből adtunk, ők fejben egészen mást vártak. Mi áttörést akartunk, ők kapaszkodót. Mi a szubjektív oldalra szerettünk volna direkten hatni, ők pedig az objektív oldalon vártak támogatást. Mi érzésben szerettünk volna változást, ők viselkedésben.

Az integrál szemlélet arra tanít, hogy a valóság mindig teljesebb annál, mint amit éppen látunk. Egyetlen nézőpontból nem érthetünk meg igazán sem egy embert, sem egy csapatot, sem egy egész szervezetet.

A valódi transzformáció akkor történik, ha mind a négy kvadránsban van mozgás, változás. Természetesen ritkán van lehetőség arra, hogy egy fejlesztési program minden kvadránsban direkt módon hasson. De tudnunk kell: ha egy helyen változtatunk, az kihat a többire is.

Ezért fontos tudatosan megválasztani, melyik szálat húzzuk meg, és azt is, hogyan fog az hatni a többi területre. Ehhez azonban elengedhetetlen, hogy előzetesen a lehető legtöbb információt begyűjtsük mind a négy kvadránsról.

Összekapcsolva a két modellt abban is tudatosnak kell lennünk, hogy a spiráldinamika minden szintjén más-más található a négy kvadránsban. Más az emberek egyéni és kollektív megélése egy kék, mint egy narancs szervezetben, mint ahogy mások a egyéni és kollektív objektív elemek is más tudatszinteken.

És talán ez az egyik legnagyobb alázat, amire szervezetfejlesztőként képesek lehetünk elfogadni, hogy minden szint, minden kvadráns a maga idejében és módján igaz.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás