A tanácsadói munkánk egyik fontos tapasztalata, hogy az emberek nem elsősorban attól változnak meg, hogy új módszereket tanulnak. A változás sokkal inkább ott kezdődik, ahol a hozzáállás, az értelmezési keret és a világról alkotott alapfeltevések elkezdenek átalakulni. Amíg ez nem történik meg, az új tudás is a régi szemlélet szolgálatába áll.
A tudás mindig egy attitűdbe érkezik meg, és az attitűdön keresztül válik értelmezhetővé.
Amikor valaki új készségeket tanul, valójában nem egy üres légüres térbe építkezik. Az új módszer, modell vagy technika beleérkezik egy már létező gondolkodási keretbe. Abba, ahogyan az egyén az emberekről, a munkáról, a felelősségről, a hatalomról, a világ működéséről gondolkodik. Ez a keret határozza meg, hogy az új tudás milyen jelentést kap.
Ugyanaz az eszköz teljesen eltérő módon tud működni attól függően, milyen attitűd fogadja be.
Ha a mögöttes hozzáállás az együttműködés, a kíváncsiság és az emberi méltóság tisztelete, akkor a tanult módszerek ezt fogják erősíteni. Ha viszont a mögöttes attitűd inkább kontrolláló, bizalmatlan vagy hierarchikus, akkor ugyanaz a tudás ezeknek a mintáknak a szolgálatába fog állni.
A készség tehát nem semleges. Mindig az attitűd formálja a használatát.
Amikor a készségfejlesztés valójában ellenálláskezelés
Szervezetekben gyakran találkozunk azzal a helyzettel, hogy egy probléma tünetére gyors készségfejlesztési megoldás születik.
Például a megrendelő azt érzékeli, hogy a vezetők kommunikációja nem elég támogató vagy konstruktív. Erre a szervezet asszertív kommunikációs tréninget szervez. A szándék érthető. A hatás azonban gyakran korlátozott.
Ha egy vezető alapvető attitűdje az, hogy „itt felesleges szépen beszélni, úgyis csak a kemény leszidásból értenek a kollégák”, akkor az asszertív kommunikáció modellje nem fog új működést létrehozni. Legfeljebb új nyelvet ad a régi működéshez.
Ilyenkor jelennek meg azok a helyzetek, amikor valaki a modell logikáját használva mondja el ugyanazt, amit korábban is mondott, csak strukturáltabban:
„Amikor ezt látom, az engem idegesít, ezért arra kérlek, hogy teljesíts jobban.”
A forma megváltozik. A szemlélet nem.
Ilyen környezetben a tréningek jelentős része valójában ventilálássá és ellenálláskezeléssé válik. Az energia nagy része nem a tanulásra megy el, hanem arra, hogy a résztvevők megvédjék a már meglévő működésüket. Az új tudás így nem tud igazán beépülni. Sőt, előfordulhat, hogy a már meglévő működést erősíti meg azáltal, hogy validálja egy tévesen értelmezett elmeleti keretrendszerrel.
A kérdés mindig mélyebben kezdődik
Ha egy szervezet valóban változást szeretne, akkor az első kérdés nem az, hogy milyen készséget kell fejleszteni. Az első kérdés az, hogy mi hozza létre azt az attitűdöt, amely jelenleg működik. Ehhez gyakran érdemes a rendszer mélyebb rétegeit vizsgálni.
- Milyen hozzáállással lehet ebben a szervezetben sikeresnek lenni?
- Mit jutalmaz indirekten a rendszer?
- Kinek lesz valódi hatása a működésre?
- A közvetlen vezetők mire adnak visszajelzést?
- A teljesítményértékelésben mit kérnek számon?
A szervezeti kultúra nem elsősorban deklarációkból épül fel. Sokkal inkább abból, hogy a rendszer milyen viselkedést erősít meg nap mint nap. Az attitűd gyakran ennek a rendszernek a következménye.
A paradigma, amelyből az attitűd születik
Egyéni szinten is érdemes egy lépéssel mélyebbre menni. Az attitűd mögött rendszerint egy paradigma áll. Egy alapfeltevés arról, hogy hogyan működik a világ.
Például:
- A vezető feladata kontrollálni az embereket.
- A teljesítmény nyomás alatt jön létre.
- A konfliktus veszélyes.
- A tiszteletet ki kell kényszeríteni.
Ha ezek a hiedelmek változatlanok maradnak, akkor bármilyen új kommunikációs vagy vezetői eszköz ezekhez fog igazodni. A valódi változás ezért gyakran a paradigma szintjén kezdődik.
A fejlesztés akkor lesz hatásos, ha oda fókuszál, ahol az elakadás van
Ha az attitűd, aminek a fejlesztésére a szervezet megoldást keres, elsősorban egyéni szinten jelenik meg, akkor a munka gyakran egyéni coaching térben tudja a legnagyobb hatást elérni. A fókusz ilyenkor a belső mozgatórugók, hiedelmek és értelmezési keretek megértése.
Ha a jelenség inkább csapat szinten jelenik meg, akkor a folyamat teamcoachingban a legideálisabb. A csapat közösen fogalmazza meg, hogy milyen működést szeretne képviselni, milyen normák mentén szeretne együtt dolgozni, és mi mellett hajlandó elköteleződni.
Csak ezek után válik igazán relevánssá a klasszikus készségfejlesztés.
Amikor már van egy közös szándék egy új működésre, akkor az eszközök, modellek és módszerek valóban támogatni tudják ezt a változást. Ilyenkor a tanulás már nem ellenállásba érkezik meg, hanem egy meglévő elköteleződésbe.
Miért nem működik hatékonyan a hagyományos készségfejlesztés?
Sok szervezetben a fejlesztési folyamatok az utolsó lépéstől indulnak: először érkezik a módszertan, a modell, a tréning. És csak később derül ki, hogy a mögöttes attitűd valójában nem áll készen arra, hogy ezt befogadja. Ezért fordul elő, hogy évente sok napnyi készségfejlesztés történik, mégis újra és újra ugyanazok a problémák térnek vissza. Nem azért, mert a módszerek rosszak, hanem azért, mert a változás mélyebb rétegeit nem érintettük. A vágyott attitűd ugyanis nem a tréningteremben születik meg elmeleti modellek hatására.
Az attitűd a rendszerben, a kapcsolatokban és a mögöttes paradigmák mentén formálódik.
Ha ezekhez a rétegekhez is hozzá tudunk férni egy fejlesztés során, akkor az új tudás torzítás nélkül be tud épülni, a viselkedésváltozás pedig létre jön. És akkor a készségfejlesztés végre betöltheti azt a szerepet, amelyre valójában hivatott: nem megjavítani a működést, hanem támogatni egy már megszületett új szemléletet.
Forrási BoglárkaTréner, coach, szervezetfejlesztési tanácsadóWeboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás
Miről szól ma a szervezetfejlesztés?
