Egyre több olyan szakemberrel találkozunk, akik csoportokkal dolgoznak, legyen szó önismereti folyamatokról, mentálhigiénés támogatásról vagy oktatási helyzetekről. Sokaknak a szakterületi tudása kifejezetten mély, átgondolt és magas színvonalú tartalmakat visznek ezekre az alkalmakra.

Azt is látjuk ugyanakkor, hogy amikor a fókusz kizárólag erre a tartalomra irányul, akkor ezek a szakemberek valóban kiemelkedőt tudnak nyújtani, mégis gyakran elmarad az a fajta átütő hatás, amely a résztvevők hosszabb távú működésében, döntéseiben vagy önmagukhoz való viszonyában is érzékelhető lenne.

Ennek oka, hogy egy csoportban létrejövő hatás nem kizárólag azon múlik, hogy mi hangzik el, hanem azon a komplex dinamikai és pszichológiai téren is, amelyben mindez megtörténik. Ennek a térnek a megfelelőalakítása a csoportvezető felelőssége.

A tanulás, mint állapot

Amikor emberek egy csoportban jelen vannak, nem passzív befogadóként működnek, hanem egy folyamatosan változó belső állapotból kapcsolódnak ahhoz, ami történik, és ez az állapot alapvetően meghatározza, hogy mennyire képesek nyitottan, figyelemmel és érzelmi bevonódással részt venni a folyamatban.

Amennyiben ez az állapot nem támogatja a tanulást, úgy még a legjobban felépített szakmai tartalom is csak korlátozott mértékben tud hatni, hiszen nem talál valódi kapcsolódási felületet a résztvevőkben.

Csoportvezetőként ezért nem csupán tartalmat közvetítünk, hanem egy olyan közeget hozunk létre, amelyben a tanulás egyáltalán lehetővé válik, és amelynek minősége közvetlenül hat a folyamat eredményességére.

A pszichológiai biztonság, mint működési alap 

Egy csoporthelyzetben megszólalni, kérdezni vagy akár saját élményt megosztani olyan kockázatot hordoz, amely különösen akkor válik intenzívvé, amikor a résztvevők nem ismerik egymást, vagy amikor a téma érinti az önképüket és a működésük mélyebb rétegeit.

Ez a kockázat gyakran nem jelenik meg tudatos szinten, mégis folyamatos feszültséget generál, amely elvonja az energiát a tanulástól, a reflektív jelenléttől és a valódi bevonódástól.

Amíg valaki belsőleg azt monitorozza, hogy biztonságban van-e, addig nem tud teljes figyelemmel jelen lenni abban, ami történik, így a biztonság nem pusztán egy támogató tényező, hanem a hatékony csoportmunka egyik alapfeltétele.

Ennek megteremtése nem spontán módon történik, hanem a csoportvezető tudatos, finoman hangolt működésének eredménye, amelyben minden reakció, keretezés és jelenlétformálás szerepet játszik.

Az energiaszint, mint a tanulás hordozó közege

Egy több órás közös munka során az energiaszint természetes módon ingadozik, és különösen a mai, magas ingerszintű környezetben gyorsan csökken a figyelem. Megjelenik a fáradtság, a múlton való töprengés, a következő teendők tervezése, és már le is esett a fókusz arról, amiért aznap összegyűjtünk.

Amennyiben az energiaszint alacsony, a résztvevők nem tudnak valódi kapcsolatba lépni a tartalommal, így bár az információ elhangzik, annak beépülése és hosszabb távú hatása erősen korlátozott marad. Ilyenkor jön néhány hét múlva, hogy "szuper volt ez a képzés... de miről is volt szó pontosan?"

A csoportvezető szerepe ebből a szempontból túlmutat a facilitáción, hiszen folyamatosan érzékelnie és értelmeznie kell a csoport aktuális állapotát, és ennek megfelelően kell alakítania a tempót, a módszertant és a saját jelenlétének intenzitását.

Ez azt is jelenti, hogy bizonyos helyzetekben a csoportvezető aktívan energiát visz a rendszerbe, amely nem kiegészítő elem, hanem a tanulási folyamat fenntartásának egyik kulcsa. 

Az ellenállás, mint belépési pont a mélyebb munkához

Az ellenállás jelensége a csoportokban természetes módon jelenik meg, különösen olyan helyzetekben, ahol a folyamat érinti az egyén önmagáról alkotott képét, megszokott mintáit vagy működési biztonságát.

Ebben az értelemben az ellenállás nem akadály, hanem egy olyan jelzés, amely arra mutat rá, hogy az adott ponton valamilyen énvédelmi folyamat aktiválódott, és amely megfelelő kezelés mellett értékes belépési ponttá válhat a mélyebb munkához.

Gyakori ugyanakkor, hogy a csoportvezető erre a jelenségre saját védekezésével reagál, és erővel, bagatellizálással vagy akár megszégyenítéssel próbálja kezelni a helyzetet, ami rövid távon ugyan alkalmazkodást eredményezhet, de hosszabb távon csökkenti a biztonságérzetet és bezárást okoz a csoportban.

Az ellenállással való munka ezzel szemben kapcsolódást igényel, amelyben a csoportvezető képes belépni a másik világába, validálni annak élményét, és ezen a kapcsolódáson keresztül megnyitni egy új perspektíva lehetőségét. 

Amikor ez megtörténik, az ellenállás nem gyengíti, hanem kifejezetten erősíti a csoport működését, és hozzájárul az energiaszint és a biztonságérzet emeléséhez is.

A csoportvezetői minőség, mint hatásfokszorzó 

A tapasztalatunk az, hogy a szakmai tudás és a csoportvezetői működés két különálló, mégis egymást erősítő dimenzióként jelenik meg, amelyek közül egyik sem képes önmagában teljes hatást létrehozni. 

Az a pont, ahol a mély szakértelem találkozik a csoportdinamikai érzékenységgel és tudatossággal, teremti meg azt a minőséget, amely valóban tartós és jelentős hatást gyakorol a résztvevőkre.

Ez a működés nem adottság, hanem fejleszthető kompetencia, amelynek tudatos építése érdemben növeli a csoportos folyamatok hatásfokát és mélységét.

A LEGACY-ban abban támogatjuk a szakembereket, hogy ez a két réteg összeérjen, és a meglévő tudásuk olyan csoportvezetői működéssel párosuljon, amely lehetővé teszi, hogy az valóban megérkezzen a résztvevőkhöz.

A fókuszunk azon van, hogy a tartalom ne csupán elhangozzon, hanem átélhetővé, integrálhatóvá és hosszú távon is hatóvá váljon, hiszen végső soron ez az, ami a csoportban eltöltött idő valódi értékét adja.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Válaszolj magadnak őszintén!

– Tudod, hogyan kellene reagálnod egy helyzetben, mégsem azt teszed?
– Volt már olyan időszakod, amikor ugyanezt jobban kezelted?
– Gyorsabban reagálsz, mint szeretnél?
– Türelmetlenebb vagy, mint amilyen lenni szeretnél?
– Egyre kevesebb valódi figyelmet tudsz adni a kollégáidnak? 
– Nap végére nem csak fáradt vagy, hanem kimerült?

Ha ezek közül több kérdésre is igen a válaszod, akkor érdemes egy pillanatra megállni.

Ilyenkor könnyű azt gondolni, hogy még valamit meg kell tanulnod: egy új eszközt, egy új módszert, egy új működést. Pedig sok esetben inkább arról van szó, hogy elfogyott a kapacitásod.

Nem mindig a készség hiányzik

Rendszeresen dolgozunk olyan vezetőkkel, akik pontosan tudják, hogyan szeretnének működni, hogyan szeretnének vezetni. Tudják, mit jelent jól visszajelezni, támogatni másokat, elvárásokat jól megfogalmazni, nyomonkövetni, döntéseket hozni.  

Mégsem ezt csinálták. Miért? Mert elfogyott a kapacitásuk, amivel ezt létre tudnák hozni. Ez egy nagyon fontos különbség. Másképp nézel egy helyzetre, ha felismered, hogy nem tudás, vagy készséghiány miatt nem csinálsz valamit, hanem azért, mert nincs hozzá belső erőforrásod. És az is más, hogy hogyan változtass az adott helyzeten. 

A legtöbb vezető többet tud annál, mint amit a jelenlegi állapotából képes működtetni.

A túlterhelt működés

A túlterheltségnek nagyon jellegzetes mintázata van.

A gondolkodás beszűkül, a reakciók felgyorsulnak, a figyelem rövidül. Ingerültség, hibázás, felelősséghárítás, énvédő mechanizmusok jellemzik. Egyszerűbb, gyorsabb megoldások felé mozdulunk, még akkor is, ha tudjuk, hogy ezek nem a legjobbak. Kívülről ez gyakran úgy látszik, mintha a vezető  megváltozott volna, vezetési stílust váltott volna. És bizony hatását tekintve ez így is van. 

A vezető állapota és  hatása

A vezetői működés nem csak abból áll, amit mondasz, amit döntesz, amit csinálsz.
Elsősorban abból áll, ahogyan másokra hatsz. Mindig hatsz, és a hatásodban benne van az idegrendszeri állapotod.

Ez egyrészt személyes felelősség,  mert a saját jóllétedről szól. Másrészt vezetői felelősség, hiszen más emberekre vagy hatással.  A csapatod érzékeli a tempódat, a feszültségedet, a türelmedet. Ehhez igazodnak.

Amit te állapotként hordozol, az a csapatod működésében fog megjelenni.

Honnan tudhatod, hogy túlterhelt vagy?

– Gyakrabban reagálsz élesen, mint szeretnél
– Nehezebben tartod meg a figyelmed egy beszélgetésben
– Gyors megoldásokat választasz, még akkor is, ha érzed, hogy ez kevés lesz
– Folyamatos fáradtságot érzel, ami nem múlik el egy hétvége alatt
– Egy-egy helyzet után benned marad, hogy ezt másképp szeretted volna csinálni

Ez nem információhiány

Erről a témáról rengeteg információ elérhető.

Tudjuk, mire lenne szükségünk.
Tudjuk, mi támogatja a mentális és fizikai jóllétünket.
Tudjuk, mit jelent határokat tartani, lassítani, visszatölteni.

A nehézség ritkán a tudásnál van. Sokkal inkább ott, hogy ezt a gyakorlatban nem tudjuk megvalósítani.

Pont azért, mert már túlterheltek vagyunk.

Egy beszűkült, kimerült rendszer nem fog új szokásokat bevezetni.
Nem fog következetesen határokat tartani.
Nem fog „jobban működni” attól, hogy tudja, hogyan kellene.
Nem tud egy tréning által változtatni, nem tud befogadó lenni egy újabb fejlesztésre, mert az tovább terheli. 

A tudás és a működés között sokszor nem akaratbeli, hanem kapacitásbeli szakadék van.

Van, amikor ehhez segítség kell, mert olyan szintű a terheltség, hogy nehéz belőle egyedül kijönni. Ilyenkor a segítségkérés nem kerülőút, hanem a legrövidebb út.

A coaching vagy a terápia ebben a helyzetben nem újabb terhelést jelent. Nem még egy teljesítendő feladat. Hanem egy olyan lehetőség, ahol a rendszered vissza tud rendeződni, és újra hozzáférsz ahhoz, ami már megvan benned.

Ez vezetőként túlmutat a személyes jólléten.

A működésed minőségéről szól.
A kapcsolataidról.
Arról a hatásról, amit nap mint nap kifejtesz.

Nem több kell. Hanem hozzáférés ahhoz, ami már benned van.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

A tanácsadói munkánk egyik fontos tapasztalata, hogy az emberek nem elsősorban attól változnak meg, hogy új módszereket tanulnak. A változás sokkal inkább ott kezdődik, ahol a hozzáállás, az értelmezési keret és a világról alkotott alapfeltevések elkezdenek átalakulni. Amíg ez nem történik meg, az új tudás is a régi szemlélet szolgálatába áll.

A tudás mindig egy attitűdbe érkezik meg, és az attitűdön keresztül válik értelmezhetővé.

Amikor valaki új készségeket tanul, valójában nem egy üres légüres térbe építkezik. Az új módszer, modell vagy technika beleérkezik egy már létező gondolkodási keretbe. Abba, ahogyan az egyén az emberekről, a munkáról, a felelősségről, a hatalomról, a világ működéséről gondolkodik. Ez a keret határozza meg, hogy az új tudás milyen jelentést kap.

Ugyanaz az eszköz teljesen eltérő módon tud működni attól függően, milyen attitűd fogadja be.

Ha a mögöttes hozzáállás az együttműködés, a kíváncsiság és az emberi méltóság tisztelete, akkor a tanult módszerek ezt fogják erősíteni. Ha viszont a mögöttes attitűd inkább kontrolláló, bizalmatlan vagy hierarchikus, akkor ugyanaz a tudás ezeknek a mintáknak a szolgálatába fog állni.

A készség tehát nem semleges. Mindig az attitűd formálja a használatát.

Amikor a készségfejlesztés valójában ellenálláskezelés

Szervezetekben gyakran találkozunk azzal a helyzettel, hogy egy probléma tünetére gyors készségfejlesztési megoldás születik. 

Például a megrendelő azt érzékeli, hogy a vezetők kommunikációja nem elég támogató vagy konstruktív. Erre a szervezet asszertív kommunikációs tréninget szervez. A szándék érthető. A hatás azonban gyakran korlátozott.

Ha egy vezető alapvető attitűdje az, hogy „itt felesleges szépen beszélni, úgyis csak a kemény leszidásból értenek a kollégák”, akkor az asszertív kommunikáció modellje nem fog új működést létrehozni. Legfeljebb új nyelvet ad a régi működéshez.

Ilyenkor jelennek meg azok a helyzetek, amikor valaki a modell logikáját használva mondja el ugyanazt, amit korábban is mondott, csak strukturáltabban:

„Amikor ezt látom, az engem idegesít, ezért arra kérlek, hogy teljesíts jobban.”

A forma megváltozik. A szemlélet nem.

Ilyen környezetben a tréningek jelentős része valójában ventilálássá és ellenálláskezeléssé válik. Az energia nagy része nem a tanulásra megy el, hanem arra, hogy a résztvevők megvédjék a már meglévő működésüket. Az új tudás így nem tud igazán beépülni. Sőt, előfordulhat, hogy a már meglévő működést erősíti meg azáltal, hogy validálja egy tévesen értelmezett elmeleti keretrendszerrel.

A kérdés mindig mélyebben kezdődik

Ha egy szervezet valóban változást szeretne, akkor az első kérdés nem az, hogy milyen készséget kell fejleszteni. Az első kérdés az, hogy mi hozza létre azt az attitűdöt, amely jelenleg működik. Ehhez gyakran érdemes a rendszer mélyebb rétegeit vizsgálni.

• Milyen hozzáállással lehet ebben a szervezetben sikeresnek lenni?
• Mit jutalmaz indirekten a rendszer?
• Kinek lesz valódi hatása a működésre?
• A közvetlen vezetők mire adnak visszajelzést?
• A teljesítményértékelésben mit kérnek számon?

A szervezeti kultúra nem elsősorban deklarációkból épül fel. Sokkal inkább abból, hogy a rendszer milyen viselkedést erősít meg nap mint nap. Az attitűd gyakran ennek a rendszernek a következménye.

A paradigma, amelyből az attitűd születik

Egyéni szinten is érdemes egy lépéssel mélyebbre menni. Az attitűd mögött rendszerint egy paradigma áll. Egy alapfeltevés arról, hogy hogyan működik a világ.

Például:

• A vezető feladata kontrollálni az embereket.
• A teljesítmény nyomás alatt jön létre.
• A konfliktus veszélyes.
• A tiszteletet ki kell kényszeríteni.

Ha ezek a hiedelmek változatlanok maradnak, akkor bármilyen új kommunikációs vagy vezetői eszköz ezekhez fog igazodni. A valódi változás ezért gyakran a paradigma szintjén kezdődik.

A fejlesztés akkor lesz hatásos, ha oda fókuszál, ahol az elakadás van

Ha az attitűd, aminek a fejlesztésére a szervezet megoldást keres, elsősorban egyéni szinten jelenik meg, akkor a munka gyakran egyéni coaching térben tudja a legnagyobb hatást elérni. A fókusz ilyenkor a belső mozgatórugók, hiedelmek és értelmezési keretek megértése.

Ha a jelenség inkább csapat szinten jelenik meg, akkor a folyamat  teamcoachingban a legideálisabb. A csapat közösen fogalmazza meg, hogy milyen működést szeretne képviselni, milyen normák mentén szeretne együtt dolgozni, és mi mellett hajlandó elköteleződni.

Csak ezek után válik igazán relevánssá a klasszikus készségfejlesztés.

Amikor már van egy közös szándék egy új működésre, akkor az eszközök, modellek és módszerek valóban támogatni tudják ezt a változást. Ilyenkor a tanulás már nem ellenállásba érkezik meg, hanem egy meglévő elköteleződésbe.

Miért nem működik hatékonyan a hagyományos készségfejlesztés?

Sok szervezetben a fejlesztési folyamatok az utolsó lépéstől indulnak: először érkezik a módszertan, a modell, a tréning. És csak később derül ki, hogy a mögöttes attitűd valójában nem áll készen arra, hogy ezt befogadja. Ezért fordul elő, hogy évente sok napnyi készségfejlesztés történik, mégis újra és újra ugyanazok a problémák térnek vissza. Nem azért, mert a módszerek rosszak, hanem azért, mert a változás mélyebb rétegeit nem érintettük. A vágyott attitűd ugyanis nem a tréningteremben születik meg elmeleti modellek hatására.

Az attitűd a rendszerben, a kapcsolatokban és a mögöttes paradigmák mentén formálódik.

Ha ezekhez a rétegekhez is hozzá tudunk férni egy fejlesztés során, akkor az új tudás torzítás nélkül be tud épülni, a viselkedésváltozás pedig létre jön. És akkor a készségfejlesztés végre betöltheti azt a szerepet, amelyre valójában hivatott: nem megjavítani a működést, hanem támogatni egy már megszületett új szemléletet.

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube | Hírlevél feliratkotás

Dolgozol egy csapattal, amely hónapok óta gondolkodik egy nehéz helyzeten.
Elemzik. Modellezik. Megbeszélik. Újabb és újabb szempontokat hoznak.

Intelligens emberek. Felkészültek. Elkötelezettek.

Mégsem tudnak elmozdulni, nem tudják feloldani az elakadást, mindig ugyanoda térnek vissza...

Ismerős?

Nemrég mi is egy hasonló helyzetben találtuk magunkat. Egy nagyvállalat belső fejlesztői csapatával dolgoztunk. Komoly szakmai háttérrel, erős gondolkodási kapacitással, magas elvárási környezetben. A kérdés, amin dolgoztak, nem volt új. Hónapok óta forgatták, több nézőpontból megvizsgálták, már nekünk is többször behozták.

Egy ponton azt terveztük, hogy klasszikus esetfeldolgozással megyünk tovább. Strukturált kérdések, közös gondolkodás, újabb elemzési rétegek.

Biztonságos. Intellektuálisan korrekt. Vállalati közegben legitim.

És akkor valami megszólalt bennünk, kigyulladt egy piros lámpa!  Azt vettük észre, hogy mi is ugyanabban a működésben vagyunk, mint ők.

Ők egy erős elvárási térben dolgoznak. Magas megfelelési nyomás alatt. Ahol mindig  jól  kell teljesíteni, jól kell válaszolni, jól kell működni.

Arra lettünk figyelmesek, hogy bennünk is megjelent egy finom beszűkülés. Olyan megoldást kerestünk, ami „rendben van”. Ami illeszkedik. Ami szakmailag kifogástalan. Ami nem túl merész.

Biztonságos megoldást.

A fejlesztő könnyen belecsúszhat ugyanabba a mintázatba, amiben a rendszer működik, hiszen hat ránk a dinamika

Ha egy csoport erősen kognitív térben működik, könnyű még több gondolkodással reagálni. 

Ha egy rendszer megfelelési kényszerben él, a fejlesztőben is megjelenhet a megfelelés igénye. 

Ha a szervezet a biztonságot választja a kockázat helyett, mi is választhatjuk a megszokott módszert a kimozdító helyett.

És ilyenkor hiába szeretnénk elmozdulást. Ugyanabból az állapotból dolgozunk, amelyben a probléma megszületett.

Végül úgy döntöttünk, mozduljunk ki ebből az állapotból, szószerint is és átvitt értelemben is.

Tudatosan dramatikus elemekhez nyúltunk. Ahelyett, hogy tovább elemeztük volna a helyzetet, térbe állítottuk a szereplőket,  a kulcsdinamikákat, fogalmakat, érzelmeket.  Fizikai pozíciókkal, távolságokkal, szerepcserével dolgoztunk. Kimondattunk fontos szükségleteket. Megnéztük, hogyan hat a rendszerre, ha egy-egy elem más helyet kap benne.

Az esethozó nemcsak beszélt a helyzetről, hanem „berendezhette” a rendszert. Mint egy rendező, aki kívülről ránéz a jelenetre, és kipróbál egy másik elrendezést. Mi történik, ha valaki közelebb kerül? Ha valami háttérbe húzódik? Ha egy kimondatlan igény végre hangot kap?

És ami addig elmélet volt – hogy ha egy rendszer egyik eleme mozdul, az egész rendszer mozdul – egyszer csak fizikai tapasztalattá vált.

Amikor valaki mozdult,  a többiek is reagáltak.
Amikor egy szerep új pozícióba került, a dinamika megváltozott.
Nem gondolatban, elméletben, és fejben, hanem konkrétan, valósan a térben.

Az esethozó kilépett a saját, beragadt nézőpontjából, és  kívülről látott rá a rendszer egészére. Megjelent egy metaszintű rálátás a helyzetre. Nemcsak megértette, hanem érzékelte is az összefüggéseket.

Ami addig bal agyféltekés elemzés volt, abból belső, szubjektív élmény lett.

Amikor a jobb agyfélteke is megérkezik a folyamatba, akkor a lehetséges megoldások tere kitágul. Nem lettünk okosabbak, viszont több dimenzióban kezdtünk el látni, érezni, és hozzáfértünk az intuíciónkhoz is. Ez pedig sokszor nagyobb felismeréseket hoz, mintha egy új elméletet vittünk volna be a rendszerbe. 

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Az idegtudomány egyik fontos felismerése az elmúlt évtizedekben az volt, hogy az emberi agy a társas helyzeteket sokszor nem különíti el élesen a fizikai veszélytől.

Egy megszégyenítő helyzet, egy nyilvános kritika vagy egy kirekesztés nem csupán kellemetlen élmény. Kutatások azt mutatják, hogy ilyenkor az agyban ugyanazok a területek aktiválódhatnak, mint fizikai fájdalom esetén. Ennek evolúciós oka van: az ember túlélése hosszú időn át a csoporthoz tartozástól függött, ezért a társas fenyegetésekre az idegrendszer ma is erős riasztással reagál.

Ezekre az idegtudományi felismerésekre épít David Rock szervezetpszichológus és kutató SCARF-modellje, amely ma már széles körben használt keretrendszer a vezetésfejlesztésben és a szervezeti pszichológiában.

A modell azt írja le, hogy az agy milyen társas tényezők mentén értékeli a helyzeteket jutalomként vagy fenyegetésként. A SCARF egy mozaikszó, amely öt kulcstényezőt jelöl.

S – Status (státusz)
A társas megbecsültség érzése. Ha valakit nyilvánosan kritizálnak vagy leértékelnek, az az idegrendszer számára státuszfenyegetést jelenthet.

C – Certainty (bizonyosság)
Az agy alapvető igénye, hogy tudja, mi fog történni. A bizonytalanság – például szervezeti átalakulás vagy homályos elvárások – stresszreakciót válthat ki.

A – Autonomy (autonómia)
A saját döntések feletti kontroll érzése. Ha valaki elveszíti a befolyását vagy nincs választási lehetősége, az fenyegetésként jelenhet meg az idegrendszer számára.

R – Relatedness (kapcsolódás)
Az agy folyamatosan értékeli, hogy a másik ember „a mi csoportunkhoz tartozik-e”, vagy potenciális ellenfél.

F – Fairness (igazságosság)
Az igazságosság érzete alapvető pszichológiai szükséglet. Ha valamit igazságtalannak élünk meg, az erős negatív érzelmi reakciót vált ki.

A modell lényege, hogy az agyunk folyamatosan, nagyon gyorsan futtat egy értékelést:

„Ez a társas helyzet jutalom vagy fenyegetés számomra?”

Ha fenyegetést érzékel, aktiválódik a stresszválasz: nő az amygdala aktivitása, emelkedik a kortizolszint, és romlik a prefrontális kéreg működése, amely a gondolkodásért, döntéshozatalért és kreatív problémamegoldásért felelős.

Vagyis paradox módon az történik, hogy pont azok a mentális funkciók gyengülnek, amelyekre a szervezeteknek a legnagyobb szükségük van.

Ezért a SCARF-modell nem pusztán egy pszichológiai elmélet, hanem vezetési szempontból is nagyon gyakorlati jelentőségű keret.

Egy vezető jelenléte ugyanis képes erősíteni vagy csökkenteni ezeket a társas fenyegetéseket.

Néhány egyszerű, de fontos vezetői gyakorlat jelentősen csökkentheti az idegrendszeri fenyegetettséget a csapatban:

A státusz védelme: Ha nehéz visszajelzést adunk, tegyük ezt biztonságos körülmények között! Ha a téma megkívánja, akkor inkább négyszemközt beszéljünk a kollégával. Fontos emellett, hogy kifejezzük az emberi megbecsülést akkor is, amikor kritikát fogalmazunk meg.
Kiszámíthatóság megteremtése: Vezetőként biztosítsunk világos célokat és kereteket a kollégák számára, és legyünk következetesek akkor is, amikor a következmények negatívak!
Autonómia biztosítása: Már az is sokat számít, ha az emberek érzik, hogy van beleszólásuk a döntésekbe. Amikor tehetjük, engedjük meg a csapattagoknak, hogy önállóan döntsenek a feladataik elvégzésének módjáról!
Kapcsolódás erősítése: A bizalom erősítése fontos vezetői feladatunk, valamint az is hogy megteremtsük a csapattagok számára a kapcsolódás lehetőségét. Ha sok feszültség van a csapatban, tudatosan kezeljük azt, és ha kell, forduljunk külső szakemberhez!
Igazságosság fenntartása: Nagyon fontos, hogy transzparens legyen, mi alapján osztjuk el a feladatokat, értékeljük a teljesítményt, adunk jutalmat vagy figyelmeztetést. Az igazságosság nem minden esetben egyenlő elosztást jelent, ha viszont mindenki tudja, miért és mihez igazítunk, nem fog sérülni az igazságérzet.

A vezetés így nem csupán stratégiai és operatív kérdés, hanem idegrendszeri környezetteremtés is.

Azokban a csapatokban, ahol a SCARF-dimenziók mentén több a jutalomélmény és kevesebb a fenyegetés, az emberek nagyobb valószínűséggel mernek kérdezni, vitatkozni, ötleteket megosztani és felelősséget vállalni.

És végső soron itt születik meg az a teljesítmény, amelyet a szervezetek keresnek.

Talán ezért érdemes vezetőként időnként feltenni magunknak egy egyszerű kérdést:

A jelenlétem mellett az emberek idegrendszere inkább védekezik, vagy nyitott, kreatív, hatékony gondolkodásra képes?

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

„Nagyon jó lenne most fejlődni.
De a legtöbb, amit ki tudunk hozni, az az, hogy éljünk túl.”

Egy felsővezető fogalmazta meg ezt egy beszélgetésen. A mondat mögött nem ambícióhiány volt, hanem kapacitáshiány. A fejlődés iránti vágy sok szervezetben jelen van, de az erőforrások beszűkültek.

Szűkülő költségkeretek, tartós külső nyomás, elhúzódó bizonytalanság. Ilyen környezetben a rendszer energiájának jelentős része a működés fenntartására fordítódik. A túlélés ilyenkor nem stratégiai döntés, hanem állapot.

Érdemes pontosan érteni, mit jelent ez működésben.

A túlélési mintázatok logikája

Tartós stresszben az idegrendszer szabályozása áthangolódik. A figyelem a fenyegetésre irányul, az időhorizont rövidül, a komplexitástűrés csökken. A rendszer nem új megoldásokat keres, hanem ismert válaszokat választ, mert ezek biztonságosabbnak tűnnek.

Ez nem gyengeség, hanem adaptív működés.

Szervezeti szinten ugyanez a logika jelenik meg. A döntések centralizáltabbá válnak, csökken a bevonás, erősödik a kontroll, a rövid táv prioritást kap a hosszú tával szemben. A rendszer egyszerűsít, hogy stabil maradjon.

Amikor ez az állapot tartóssá válik, megjelenik egy másik jelenség is.

A „mintha” kultúra

A szervezet működik, de egyre nagyobb erőfeszítéssel. A célok változatlanok maradnak, a prezentációk stabil képet mutatnak, a kommunikáció korrekt. Közben a kapacitás csökkent, a terhelés nőtt, a dilemmák összetettebbé váltak.

A megélt állapot és a kommunikált állapot között fokozatosan távolság keletkezik.

Ez a távolság belső feszültséget termel. Energiát köt le egyéni, csapat- és szervezeti szinten is. A rendszer működőképes marad, de rejtett veszteséggel.

A legtöbb szervezet ilyenkor új eszközöket keres: módszertant, átalakítást, képzést. Ritkábban merül fel, hogy a belső tartalék nem kívül, hanem a működés koherenciájában rejlik.

Mit jelent a belső tartalék?

Belső tartalék alatt nem optimizmust vagy motivációs emelést értek.
Hanem a megélt és a kimondott valóság közötti távolság csökkentését.

Amikor egy vezetői térben elhangozhatnak mondatok, mint:

„Ez most nehéz.”
„Elfáradtunk.”
„A terhelés meghaladja a kapacitást.”
„Ebben bizonytalan vagyok.”

A rendszer koherensebbé válik. Vagyis csökken az ellentmondás aközött, amit élünk, és amit kommunikálunk. A koherencia csökkenti a belső feszültséget, ez pedig energiát szabadít fel.

Ez az energia nem látványos. Nem azonnali teljesítményugrást hoz. De javítja a döntések minőségét, tisztábbá teszi a prioritásokat, csökkenti a rejtett konfliktusokat, és stabilabb együttműködést tesz lehetővé.

Fontos látni: a kimondás önmagában nem old meg strukturális problémákat. De nélküle nincs valódi elmozdulás. Amíg a rendszer mást mutat, mint amit él, addig az energia jelentős része a szereptartásra fordítódik.

Hol kezdődik ez a munka?

Nem általános szervezeti kommunikációs kampánnyal.
És nem is az operatív szinteken.

A rendszer legnagyobb hatású pontján: a felsővezetői körben.

Ha ott nincs tere a valóság kimondásának, akkor lefelé sem lesz. Ha ott megjelenik a koherencia, annak rendszerszintű hatása van.

Lehet, hogy most sok szervezet számára a túlélés a realitás. A fejlődés vágya ettől még nem tűnt el. A kérdés inkább az, hogy ebben az állapotban képes-e a vezetés csökkenteni a megélt és kommunikált valóság közötti távolságot.

Gyakran ez az első, és legjelentősebb belső tartalék.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

A napokban egy nagyvállalatnál jártam.
Versenypiacon működő, erősen teljesítményorientált szervezet, ahol a célok, a számok és az eredmények nyelve meghatározó. Ugyanakkor a felelősségvállalás mintázatai, a hibáztatás reflexei és a vezetői működés sokkal inkább egy tradicionális, szabályozó, „kék” (spiráldinamika) világot idéztek.

A kettő sajátos keveréke volt jelen.
Ebben a közegben hangzott el egy mondat, ami bennem elindított egy hosszabb gondolkodási folyamatot:

„Mi most szervezeti kultúraváltásban vagyunk, és teal irányba tartunk.”

Nem volt ebben gőg vagy felszínesség. Inkább egy vágy, egy remény, egy iránymegjelölés. Mégis, integrál szemléletű szervezetfejlesztőként nehéz volt nem megállni ennél a mondatnál.

Sokan Frédéric Laloux A jövő szervezetei című könyvén keresztül találkoztak először a teal szervezetek világával. A könyv nem tudományos modell és nem recept. Inspiráló példákat mutat meg arról, mi lehetséges bizonyos feltételek mellett.

A teal működés azonban nem célállapot, amit ki lehet tűzni. Sokkal inkább egy érési folyamat eredménye.
Ahogyan a kamaszkor sem attól érkezik meg, hogy valaki eldönti, úgy egy szervezet sem attól válik teal működésűvé, hogy ezt stratégiai irányként megfogalmazza.

Integrál szemléletben alapelv, hogy egy fejlődési szint akkor válik élővé, amikor az előző már valóban belakott. Amikor nemcsak elvként létezik, hanem megjelenik az emberek szubjektív élményeiben, a hétköznapi viselkedésben, a kapcsolati mintákban, a struktúrákban és a kultúrában is. Vagyis egyszerre mind a négy kvadránsban.

Ha ez a belakottság hiányzik, akkor a következő szint nem erőforrássá válik, hanem feszültséget termel. A szervezet nyelve előrébb jár, mint a valóságos működés, és ez idővel cinizmust, kiábrándulást hoz magával.

Ezért gondolom azt, hogy ma Magyarországon, különösen közép- és nagyvállalati környezetben, a teal működés sok esetben inkább illúzió, mint reálisan, rendszerszinten élhető irány.

Ettől még léteznek valódi, élő teal elemek.
Kisebb szervezetekben, startupokban, ügynökségekben, közösségekben, megjelenhetnek önmenedzselő, nagyfokú bizalomra épülő működések.

A saját tapasztalatom azonban az, hogy magyar és multinacionális közép- és nagyvállalatok esetében, a jelenlegi gazdasági és kulturális környezetben ez a működés nem élhető rendszerszinten.

A külső nyomás ma inkább regresszív irányba hat a vállalatokra kulturálisan.
Nyomás alatt a legtöbb rendszer több kontrollal, gyorsabb döntésekkel, kevesebb bevonással reagál. Szűkül a mozgástér, és visszatérés történik az ismert, biztonságos mintákhoz. Ez emberileg érthető, és rendszerszinten logikus.

A mindennapi szervezeti valóságban gyakran azt látjuk, hogy nincs valódi párbeszéd vezetők és munkatársak között. A visszajelzés sokszor formális. Az emberek ritkán érzik magukat igazán meghallva. A biztonság inkább kontrollból, mint bizalomból épül. Az elvárások nőnek, az erőforrások csökkennek. A munkahely sokak számára nem az önmegvalósítás terepe, hanem a túlélésé.

Ebben a közegben a teal könnyen ugyanarra a sorsra jut, mint korábban a lean, vagy az agilitás: előbb lesz belőle kommunikáció, mint megélés. Elnevezés, mint működés.

Szerintem ma inkább az a kérdés, hogy a jelenlegi működés egészséges formája mennyire él.
Mennyire tud egy szervezet korrektül működni azon a szinten, ahol most van. Mennyire vannak belakva a felelősségek, a határok, a döntési jogkörök és a bizalom minimumfeltételei.

Lehet, hogy ma nem ugrásra van szükség, hanem gyógyulásra.
Nem új szavakra, hanem élhetőbb mindennapokra. Nem arra, hogy meghaladjuk azt, amit még nem tudunk megtartani, hanem arra, hogy először valóban megéljük azt, ami van.

És talán ebből a stabilitásból fog majd egyszer organikusan megszületni valami több.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Az elmúlt években egyre gyakrabban tettem fel magamnak a kérdést, mit is jelent valójában coachot képezni egy olyan világban, amely egyszerre gyorsabb, hangosabb és teljesítményorientáltabb, mint valaha, és egyszerre válik benne egyre törékenyebbé az emberek belső stabilitása.

A coaching folyamatokba ma már ritkán érkeznek pusztán célkitűzések vagy hatékonysági dilemmák; sokkal inkább összetett élethelyzetek, érzelmileg terhelt döntések, identitást érintő kérdések és olyan elakadások, amelyek mögött gyakran fáradtság, túlterheltség vagy mélyebb bizonytalanság húzódik meg. A beszélgetések minősége megváltozott, és ezzel együtt a coach szerepe is finoman, de érezhetően átalakult.

Milyen minőségben kell jelen lennie a coachnak ahhoz, hogy valódi támogatást tudjon nyújtani az ügyfeleinek?

Egyre világosabban látszik számomra, hogy ma már nem elegendő technikailag felkészültnek lenni, nem elég jól strukturált kérdéseket feltenni vagy pontosan követni egy kompetenciarendszert. A valódi hatás azon múlik, hogy a coach milyen emberi minőségben van jelen.
Képes-e stabil maradni akkor is, amikor a másik bizonytalan?
Tud-e megtartó figyelmet adni anélkül, hogy meg akarná menteni a másikat?
Tud-e egészségesen kapcsolódni önmagához és az ügyfeléhez akkor is, amikor nagyon nehéz érzések kerülnek be a térbe?

Milyen támogatásra van szüksége a coachoknak ahhoz, hogy stabil, megtartó, érett EMBERI minőségben tudják kísérni az ügyfeleiket?

Ez volt számomra a legfontosabb kérdés, amikor úgy döntöttem, újra gondolom a LEGACY Coach képzést, és 2026-ban egy hosszabb, mélyebb tanulási ívet hozok létre.

Ez nem pusztán több tananyagot jelent, hanem több időt az érlelődésre. Nem azért lett több modulja a képzésnek, mert még több modellt, eszközt, elméletet szerettem volna beépíteni, hanem azért, mert azt látom, hogy az emberi stabilitás, az önismeret és a belső tartás nem sűríthető néhány intenzív hétvégébe.

A COACH SZEREP és a TELJES EMBER összefonódása

Abban hiszek, hogy a coaching akkor válik igazán hitelessé, amikor a coach szerep nem válik külön az embertől, hanem a kettő organikusan összefonódik, és a módszertani tudás mögött ott áll egy érett, reflektív, saját működését ismerő személyiség.

A legtöbb képzés megtanít arra, hogyan kérdezzünk, mi azonban legalább ennyire fontosnak tartjuk azt is, hogy ki az, aki kérdez, milyen belső állapotból teszi ezt, és mennyire tud felelősséget vállalni a saját jelenlétéért.

A szakmai minőség természetesen alapvetés, ezért a képzésünk az International Coaching Federation Level 2 kompetenciarendszerére épül, amely stabil etikai és módszertani keretet ad a folyamatnak.

Ugyanakkor a keretek között tudatosan olyan tanulási teret alakítunk ki, ahol a fejlődés nem teljesítménykényszerként jelenik meg, hanem fokozatos érlelődésként, ahol a jelenlét nem technikai elem, hanem tapasztalati valóság, és ahol a tanulás nem rohanás, hanem beépülés.

A 2026-os képzés így nem csupán szakmai felkészítést jelent, hanem egy olyan folyamatot, amelyben a résztvevők saját működésükre, határaikra, mintázataikra és erőforrásaikra is ránéznek, miközben egy biztonságos, emberközpontú térben tanulnak meg másokat kísérni.

Mert hiszek abban, hogy a coaching minősége végső soron nem azon múlik, hány eszközt ismer a coach, hanem azon, mennyire képes stabilan, tisztán és önazonosan jelen lenni egy másik ember életének fontos pillanataiban.

Ez az iskola ezért amellett, hogy coachokat képez, hozzájárul ahhoz, hogy azok, akik végigjárják ezt az utat, önazonosabb, emberileg kiteljesedettebb életet éljenek.

Olyan életet, amelyben a szakmai és a magánéleti szerep nem két külön világ, hanem egymást erősítő minőség.

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Ha érzed, hogy számodra a coaching nem pusztán szakmai eszköz, hanem belső elköteleződés, és szeretnél egy olyan tanulási folyamat részese lenni, amelyben a szakmai keretek mellett az emberi kiteljesedés is hangsúlyt kap, akkor érdemes megismerned a képzés részleteit.

👉 legacykepzes.hu/coachkepzes

Sok szervezetben újra és újra ugyanaz a történet ismétlődik.

1. Elindul egy vezetőfejlesztő program.
2. Hónapokon át látható a fejlődés.
3. Majd néhány hónappal később jön a visszajelzés:
   „Nem használják.”

Ismerős, ugye?

Fejtsük ki egyel jobban, hogy mi is történik ilyenkor valójában:

A vezetőfejlesztő program pontosan arra reagál, amiről a megrendelés szólt. Gondosan megtervezett, szakmailag magas minőségű. Az elején mégis gyakran megjelenik a szkepszis:
„Szép gondolat, de nálunk ez úgysem így működik.”

Aztán – saját élményeken keresztül – elkezd kialakulni a bizalom.
Érzelmi bevonódás, remény, belső elköteleződés. Megszületik a tapasztalat: lehetne másképp vezetni.

A résztvevők motiváltak, dolgoznak magukon, kilépnek a komfortzónájukból, reflektálnak, gyakorolnak. Coaching szemlélet, on-the-job feladatok, valódi esetek, valódi elmozdulás.

Majd lezárul a program, és jön a valóság, ami ez idő alatt mit sem változott.

A középvezetőket továbbra is egy olyan szervezeti kultúra veszi körbe, amely elvi szinten támogatja a változást, de a hétköznapi működésében nem tart ott, hogy ezt valóban befogadja.

A feletteseik más mintákat működtetnek.
Az új vezetői viselkedés nem kap megerősítést, sokszor még visszajelzést sem.

Nem azért nem működtetik az új készségeiket, mert nem tanulták meg őket, hanem mert nincs közeg, ahol ezek élővé válhatnának.

Két párhuzamos univerzum

• Van a tréning univerzuma: bizalom, nyíltság, reflektivitás, tanulás, hibázás, kísérletezés.
• És van a szervezeti valóság univerzuma: kimondatlan elvárások, hierarchikus reflexek, kontrollal működő döntések.

Az új viselkedés sokszor bizonytalanságot, sőt ellenállást vált ki, a kettő között pedig ott állnak a középvezetők.

A középvezetők, mint ütközőzóna

A középvezetők fejlesztése kulcsfontosságú.
Ők a híd a felsővezetés és a szervezet többi része között. Rajtuk keresztül áramlik a kultúra, az elvárás, a működésmód.

És éppen ezért óriási csapda is rejlik ebben.

Amikor kizárólag őket fejlesztjük, miközben a szervezet egésze még nem érett ennek a működésnek a megtartására, hatalmas terhet teszünk rájuk.
Tanulnak, kockáztatnak, érzelmi munkát végeznek, majd egyedül maradnak azzal, amit elsajátítottak.

Ez hosszabb távon amellett, hogy a program hatását gyengíti, kiégéshez, cinizmushoz és bizalomvesztéshez vezethet.

A középvezetők megtanulják, hogy nem érdemes próbálkozni.

Nem rossz szándék, hanem érettségi különbség

Ezek a helyzetek nem rossz szándék miatt alakulnak ki. Sokkal inkább arról van szó, hogy a szervezet különböző szintjein eltérő érettségű működések vannak jelen.

Amikor az új vezetői szemlélet elsősorban kommunikációs szinten jelenik meg, miközben a felsővezetői működés nem változik, a szervezet nagyon gyorsan érzékeli az ellentmondást.

És ilyenkor az új működés nem tud beépülni.

Az integrál szemlélet pontosan erre hívja fel a figyelmet:
a fejlődés nem gyorsítható következmények nélkül.

Amit egy rendszer még nem tud megtartani, azt előbb-utóbb visszarendezi.

Ilyenkor nem az a kérdés, hogy jó volt-e a vezetőfejlesztő program.
Sok esetben igen. Nagyon is.

A valódi kérdés az:
készen állt-e a szervezet arra, hogy ezt a működést befogadja, megtartsa és tovább éltesse?
Megvolt-e az az alap, amelyre felelősen lehetett volna építeni?

Márton Mónika

Weboldal | Facebook | LinkedIn | YouTube 

Miről szól ma a szervezetfejlesztés?

2026 elején sokféle válasz kering erre a kérdésre: új módszerekről, gyorsabb változásról, érettebb működésről, nagyobb alkalmazkodóképességről.
Mi az elmúlt időszakban nem általában kerestük erre a választ, hanem magunk számára. És egy egészen egyszerű, mégis nehezen megkerülhető kérdéshez jutottunk el:

Mit érdemes megőrizni, és hova lehet erre építve tovább lépni?

Az integrál szemlélet ezt nevezi a megőrizve meghaladás elvének. Számunkra ez nem szlogen, hanem belső iránytű.

Az utóbbi időszakban mi is megálltunk, és ránéztünk az előző évünkre: hogyan dolgoztunk, mi az, ami működött, és mi az, ami már kevésbé. Mikor éreztük azt, hogy a saját legjobbunkat tudtuk hozni, és voltak-e túl hamar megkötött kompromisszumaink? Tudatosítottuk, mit viszünk tovább, és mit érdemes elengedni.

Ránéztünk az ügyfeleinkre is, és egyre világosabbá vált számunkra, hogy a legtöbb nehézség, amellyel a hozzánk forduló szervezetek küzdenek, abból fakad, hogy úgy szeretnének fejlődni, hogy nem teremtették meg az ehhez szükséges alapot.

Mintha emeletet szeretnének húzni egy olyan házra, amelynek az alapja még nem elég stabil.

Abban hiszünk, hogy egy szervezet akkor tud egészségesen működni, ha azon a szinten, ahol éppen van, képes a saját lehetőségeit a legjobban kibontani.

A mi feladatunk szervezetfejlesztőként nem az, hogy szervezeteket „feljebb” vigyünk egy elképzelt skálán, hanem hogy segítsünk nekik tisztábban látni, stabilabban működni, és emberibben jelen lenni ott, ahol most vannak. Hiszünk abban, hogy ebből a stabilitásból idővel organikusan megjelenik a belső motiváció és a szükséglet egy következő szint felé való elmozdulásra.

És akkor nézzük meg, hogyan is néz ki nálunk, szervezetfejlesztőként a megőrizve meghaladás elve a munkánkban!

Megőrizzük azt a szemléletet, hogy a fejlődés nem a múlt leváltásáról szól.
És ezt meghaladva 2026-ban még tudatosabban dolgozunk azon, hogy a szervezetek eddigi működését ne kiindulási hibaként, hanem értékes alapként értsük meg, amelyre felelősen lehet tovább építeni.

Megőrizzük a törekvést arra, hogy a szervezeteket a lehető legnagyobb összetettségükben lássuk.
És ezt meghaladva 2026-ban még következetesebben tartjuk egyszerre a fókuszunkban az egyéni tapasztalatokat, a kapcsolati dinamikákat, a struktúrákat és a kultúrát, akkor is, amikor ez lassabb, kényelmetlenebb munkát jelent.

Megőrizzük a fejlettségi szintek iránti tiszteletet.
És ezt meghaladva 2026-ban még határozottabban nemet mondunk arra, hogy szervezeteket külső elvárások, trendek vagy idealizált modellek mentén „tovább toljunk”, amikor a belső feltételek még nem értek meg rá.

Megőrizzük azt a hitet, hogy a fejlődés érési folyamat.
És ezt meghaladva 2026-ban még nagyobb figyelmet fordítunk arra, hogy ennek a folyamatnak megadjuk az idejét, ritmusát és feltételrendszerét, ahelyett, hogy gyors eredményeket ígérnénk.

Megőrizzük a valóságtalajon maradó szervezetfejlesztés iránti elköteleződésünket.
És ezt meghaladva 2026-ban még inkább olyan megoldásokkal dolgozunk, amelyek illeszkednek a magyar szervezeti környezethez, a mindennapi működéshez és a vezetők valódi mozgásteréhez, nemcsak elméletben, hanem a gyakorlatban is.