Mintha ugyanez történne napjainkban is.

Manapság a környezetünk gyors változásával együtt a minketérő kérdésekre, elakadásokra adott válaszaink is folyamatos változásban vannak. Ember legyen a talpán, aki minden helyzetben, az éppen aktuálisan legmegfelelőbb válaszokat tudja magából előhívni.

Ha agilitásról beszélünk, sok szempont és tulajdonság, egyéni és szervezeti sajátosság kerül terítékre. Az alkalmazkodóképesség talán mindenek előtt szerepel ezen a képzeletbeli listán.

Egyéni alkalmazkodóképességről beszélünk, amikor a minket ért váratlan helyzetekre viszonylag hamar sikerül releváns választ adnunk. Amikor megvan a képességünk, hogy megtaláljuk a “máshogy csinálás” módját, azt elfogadjuk és meg is valósítsuk. Rugalmasságot, kreativitást jelent, egy olyan képesség, melynek birtokában tisztában vagyunk vele, hogy több út vezethet a célhoz. Járjuk bármelyiket ezek közül, tudjuk, hogy jó úton járunk.
Reggel, az ébredéstől a  munkahelyünkre való eljutásig számtalan nem várt esemény történik. Mégsem ébreszt a telefonunk, mert lemerült, épp mosásban van az ing, amit fel akartunk venni, elfelejtettünk előző nap tankolni, nincs parkolóhely az iroda körül… és valahogy mégis beérünk időre. 

Egy szervezet szempontjából az alkalmazkodóképesség valami hasonlót eredményez, de a változásokkal együttélni és azokra gyorsan reagálni sokkal bonyolultabb, mint az egyén esetében. Egészen más előfeltételei vannak, és a megvalósításhoz is összehangolt változáskezelés szükséges. Kell egy jól működő rendszer, ami befogadja a változásokat, sőt, felkészülten várja azokat és van terve arra, mit kezdjen velük, hogy kezelje őket és hogyan váltson irányt, ha a szükség úgy kívánja.

Felmerülhet a kérdés: Vajon kész is vagyunk az agilis transzformációval, ha bevezetjük azokat az új szabályokat, módszertani sajátosságokat, keretrendszereket, melyek a szervezet rugalmas működését jól támogatják?

Korántsem. Sőt, ha csak ezzel foglalkozunk, sosem kapunk eredményként egy agilis vállalatot.

Egy jól működő agilis szervezetben a szabályokon kívül - sőt, inkább azokat megelőzve - olyan szemléletmóddal rendelkező vezetőkre és munkatársakra van szükség, akik ezt az alkalmazkodó gépezetet jól működtetik.

Volt (és van) szerencsém az elmúlt években néhány közép- és nagyvállalat átalakulását figyelemmel kísérni, és én magam is dolgoztam agilis szervezetben. Láttam példát arra is, amikor hiányzott ez az emberi tényező, és bár minden egyéb hozzávaló adott volt - megfelelő környezetet alakítottak ki az agilis munkavégzéshez, a nagykönyvben leírt szerepkörök szerint nevezték el a kollégákat, agilis eseményeket tartottak megfelelő rendszerességgel és még sorolhatnám… - mégsem sikerült elérni a hőn áhított szervezeti hatékonyságot, és a módszertan rövid idővel szinte már szitokszóvá vált a cégen belül.

Olyan példát is láttam, ahol nagy hangsúlyt fektettek a vezetői szint és a munkatársi szint edukációjára egyaránt, és ebben a folyamatban úgy változott a szemlélet a szervezeten belül, ami rendkívüli módon támogatta a módszertanok bevezetését. Mondhatni már csak rá kellett helyezni a stabilan felépített vázra a kasznit.

Ez utóbbit jóval hatékonyabbnak tartom, és ma is hiszem, hogy az emberi tényezők fontossága megkérdőjelezhetetlen egy szervezeti változás esetén.

Melyek azok a kompetenciák, amikre fejlesztési szándékkal érdemes ránézni ha hatékony transzformáció a cél?

A már említett változástűrő képességet első helyre tenném, amit sokszor együtt említünk a rezilienciával. (A reziliencia a pszichológiában lényegében azt a tulajdonságot vagy helyesebben képességet jelöli, hogy az ember gyorsan vissza tudja nyerni eredeti, jó állapotát testi-lelki szenvedés, illetve nehéz élethelyzetek átélése után. - wikipedia)

Nélkülözhetetlennek tartom egyfajta tulajdonosi szemlélet kialakulását még a legalsóbb munkavállalói szinteken is, hiszen a módszertan sajátosságai között szerepel a feladatvállalás természete (pull üzemmód a push helyett). Ez azt jelenti, hogy képesnek kell lenni egyéni szinten megbecsülni az adott időegység alatt elvégezhető munka mennyiségét, majd annak teljesítéséért felelősséget vállalni. Felelősségvállalás. Nem csak egyéni, hanem csapat szinten is. Hisz egy termék vagy szolgáltatás leszállítását agilis csapatok együtt végzik, ki-ki beleteszi a maga tudásterületét, és a megállapodott időintervallum (sprint) végén együtt állnak ki, hogy bemutassák az elmúlt időszak eredménytermékét.

Legyen tehát az egyén jó csapatjátékos is, törekedjen megfelelő minőségű kommunikációra, hisz a gyakori változások közepette kiemelt jelentősége van a hatékony kommunikációs képességeknek, az értő figyelemnek, ahogy az érzelmi kommunikációnak és a visszajelzésadás képességének is.

Néhány nehezebben, vagy hosszabb távon fejleszthető tulajdonságról, képességről is érdemes beszélni, amelyek szintén nélkülözhetetlenek egy jól működő agilis szervezetben.

Az egymás iránti tisztelet többek között abban nyilvánulhat meg, hogy a megállapodott szabályokhoz mindannyian tartjuk magunkat, becsüljük egymás idejét és tudását.

Bátornak lenni azért érdemes, mert az új megoldások kipróbálásához sokszor el kell hagynunk a jól bevált sémáinkat, kreativitásunk sokszor csak a komfortzónán kívül mutatkozik meg igazán.

A változások befogadása nyitottság nélkül nehezen képzelhető el, sőt ugyanezt a kompetenciánkat kell élesen tartani, ha a visszajelzések befogadásáról van szó.

Egyre gyakrabban találkozunk az MVP szemlélet fogalmával (Minimum Viable Product, avagy a leggyorsabban elkészíthető már üzemképes prototípus), melynek alkalmazása szintén igényel némi hozzáállásbeli változást. Mondhatjuk úgy is, gyors megoldásokat kínálni a tökéletesek helyett azt feltételezi, hogy el tudjunk engedni a ragaszkodásunkat a tökéleteshez, legyen inkább az a cél, hogy a haladásunkat minél hamarabb láthatóvá tegyük, hogy rövid időn belül visszajelzéseket gyűjthessünk, és elkészülhessen az a termék vagy szolgáltatás, amire a megrendelőnek leginkább szüksége van. Az egyén hozzáállásán itt is sok múlhat.

Bár a végére hagytam, mégis azt gondolom, enélkül egyetlen agilis (és nem agilis) szervezet sem tud működni. Ezek nem mások, mint a célok, ehhez kapcsolódóan pedig a céltudatos, eredményorientált hozzáállás. Annak felismerése és napi szintű alkalmazása, hogy fontos kitűzni, mit szeretnék elérni adott időegység alatt, azt folyamatosan fókuszban tartani, majd a végén az eredményt a kitűzött célhoz képest értékelni. Hasznos képesség a mindennapokban is, de ha a szervezeti hatékonyság növelése a cél, nehéz elképzelni, hogy ezzel ne kelljen nap mint nap foglalkozni.

A lista valószínűleg folytatható lenne, és a szükséges emberi kompetenciák számbavételét a teljesség igénye nélkül végeztem. Ugyanakkor hiszem, hogy ha egy akár agilis, akár hagyományos szervezetben a munkavállalók fejlesztése során ezen képességek fejleszésére a menedzsment figyelmet fordít, nagymértékben elősegíti a jelen kor változásaihoz és kihívásaihoz való alkalmazkodó képesség kialakulását.

Bár az agilis módszertanok kezdetben az IT szektorban voltak leginkább fellelhetőek - sokan talán még ma is úgy vélekednek, hogy ott van igazi létjogosultságuk - ha végignézünk a listán, látjuk, hogy bármilyen szektorban örömmel vennénk, ha vezetőink és munkatársaink ezen képességeikben fejlettek és képzettek lennének.

Az agilitás emberi oldalának bemutatásával tehát nem valami futurisztikus képességhalmazt szerettem volna az olvasó elé tárni, csupán kiemelt figyelmet szerettem volna szentelni annak a ténynek, hogy bármilyen módszertan - így az agilis - bevezetésének előfeltétele a benne dolgozók szemléletmódjának és kompetenciaszintjének fejlesztése.

Talán ez az út hosszabb, de sokkal időtállóbbnak és hatékonyabbnak tekinthető, hisz bármennyire is hasonlónak tűnnek a kérdések, a válaszok szinte napról napra változnak.

 A 2022. október 5-én megrendezésre kerülő Tréning Kerekasztal Konferencián erről a témáról is szeretnénk Veletek közösen gondolkodni. Ha felkeltette az érdeklődéseteket, itt tudtok jelentkezni az eseményre.