A munkavállalóik fejlesztésére tett erőfeszítéseiket a cégek gyakran a tréningekre elköltött forintokban mérik. A nagy kiadásokat aztán sokszor követi a „mieink már mindenen voltak, amit csak kapni lehet a piacon, mégsem változott igazán semmi...” érzése. Vajon min múlik, hogy hogyan hasznosulnak az emberek fejlesztésére fordított összegek? Lehet, hogy pénzért itt sem kaphatunk meg mindent?

Ma már minden magára valamit is adó szervezet tudja, hogy a munkavállalói fejlesztése nélkül nem maradhat hosszú távon versenyképes – jövőbiztos, ahogyan mi mondjuk. (A jövőbiztosságról itt olvashatsz részletesen.) Éppen ezért rengeteg cégben történnek erőfeszítések készségfejlesztés és/vagy vezetőfejlesztés kapcsán. Ezek a szervezetek általában azt is tudják, hogy ha csinálnak valamit, azt illik valahogy számszerűsíteni. A leggyakoribb mutató ezen a téren mindmáig az, hogy mennyit költöttünk és költünk a dologra.

Emellett gyakran halljuk az ilyen sok képzésen résztvett szervezetek minden részéről – menedzsment, HR, az érintett vezetők és munkavállalók –, hogy bár túlvannak már mindenféle programon, senki nem érez érdemi változást. Jogosnak tűnik az értetlenség: Elköltöttünk egy csomó pénzt, hol vannak az eredmények?

Mi az, amit a készségfejlesztő- és vezetőfejlesztő programok kapcsán a megrendelő a pénzéért jogosan várhat? A megállapodott tartalom magas minőségben történő leszállítását. Vagyis hogy egy fejlesztő szakember magas szakmai színvonalon pontosan azt valósítja meg, amiben a megrendelővel megállapodott. Ez nem kevés, de közel sem minden. Következzen 7 dolog, amit a fejlesztő programok kapcsán nem lehet pénzért megvásárolni:

1. Folyamatszemlélet: Egy fecske nem csinál nyarat, egyszer 2 nap bármilyen témában nem fog tartós eredményt hozni. A valódi változások mindig folyamatok, csak akkor történnek meg, ha a figyelmet hosszabb időn keresztül az adott témán tartjuk a szervezeten belül.

2. Előkészítés: Jól hangzik, hogy a piacon készen lehet kapni csodaszert a problémánkra, de ami mindenhova jó, az mindenütt limitált eredményre fog vezetni. A valódi változáshoz szükség van az egyedi megoldások kialakítására, amit a megvalósító egyedül, a megrendelő bevonódása nélkül nem tud elvégezni.

3. Kommunikáció: Egy fejlesztési program csak akkor lehet eredményes, ha a résztvevők tudják, hogy az miről szól és miért fontos. Enélkül tússzá válnak, eljönnek, mert küldték őket, de valódi megértettség nélkül érkeznek. Jobb esetben ez a program során átfordul, rosszabb esetben viszont teljes értetlenségben töltenek el akár napot is. (A túsz-jelenségről itt olvashatsz részletesen.)

4. Prioritás: Azt, hogy a trénernek fontos legyen a program, elvárhatjuk a pénzünkért. De ettől nekünk még nem lesz feltétlenül prioritás. Min érhető ez tetten? Amikor a vezető mégsem jön el a megnyitóra, mert közbejött egy megbeszélés. Amikor a résztvevő 13 S.O.S. telefont bonyolít le csak a délelőtt folyamán, mert nem tudnak élni nélküle. Vagy amikor két alkalom között nem készülnek el a vállalt feladatok, mert sok volt a munka.

5. Példamutatás: Minden csapat – szervezet – a vezetők által nyújtott mintát követi. Ez igaz a programok során elsajátított készségekre és általában a fejlődéshez való hozzáállásra is. Hiába tanulunk arról, hogy több pozitív visszajelzésre lenne szükség, ha a vezetők továbbra is csak a hiányosságokat teszik szóvá. Ha a vezetőt az asztalánál látja a csapat akkor, amikor tréningen kellene lennie, az azt is üzeni, hogy nálunk elfogadható távol maradni a fejlesztő alkalmakról.

6. Támogatás: Amikor éppen csak belekezdtünk valamibe mondjuk egy készségfejlesztő program hatására, nem fogjuk tudni tökéletesen csinálni. Ahhoz, hogy ne adjuk fel az első nehézségnél, szükségünk van támogatásra. A mindennapokban ezt a támogatást nem tudja a tréner megadni. Azt, hogy ki lehet a megfelelő belső támasz, a szervezetnek magának kell meghatároznia. Ki jöhet szóba? A közvetlen vezető, egy a témában jártasabb kolléga vagy akár valaki a tréningcsoportból. Egy biztos, az ő oldalukról ez plusz energiát és odafigyelést fog igényelni. Bár egy folyamatszemlélettel megtervezett fejlesztési program az első néhány hónapban gondoskodik az elsajátított készségek gyakoroltatásáról, a hosszú távú fenntartásra a megvalósító szakembernek már nem lesz ráhatása.

7. Elvárás: Az magától értetődő, hogy a megvalósító felé elvárásokat támasztunk egy fejlesztési program kapcsán. Az azonban már kevésbé jön zsigerből, hogy a kívánt változás érdekében az érintettek felé is szükség van elvárásokra. Amíg egy szervezet nem építi be a számonkérési- és elismerési rendszerébe az új viselkedést, nem számíthat érdemi eredményre. Mindenki azt igyekszik leszállítani, amire mérve van. Hiába tanítjuk a munkavállalóknak, hogy fordítsanak figyelmet a folyamatfejlesztésre, ha csak azt kérdezzük tőlük a nap végén, hogy hány ügyet oldottak meg...

Miért különösen aktuális ez a téma most? Mert számos forrásból arról hallani, hogy a cégek a GINOP és VEKOP pályázatok révén jelentős forrásokhoz juthatnak a munkavállalóik fejlesztésére. Ebben az anyagilag esetlegesen bőséges helyzetben kiemelten fontos tisztán látni, hogy az emberek fejlesztése kapcsán mit kaphatunk meg pénzért – legyen az saját vagy pályázati – és mi az, amit a valódi változáshoz egy szervezetnek mindenképp magának kell invesztálnia.

Nyíri Gabriella
Szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com