Ha felmérnénk a vezetőkben megfogalmazódó félelmeket, valószínűleg előkelő helyet foglalna el az, hogy valaki a csapatukból túlszárnyalja őket. Hogy van az, hogy míg néhány vezető a legnagyobb érdemnek éli meg, hogy a keze alatt valaki szárnyra kap, másokban gyakran ekkora félelmet vált ki? Mi lehet az, ami azon keveseknél megvan, akik ilyenkor vezetőként a fenyegetettség helyett sokkal inkább a büszkeséget élik meg a beosztottjaikkal kapcsolatban? Mi mindent kell megtanulni a fenyegetettséget megélő vezetőtársaiknak?

Adott egy marketingügynökség, ahol van egy csapat, akik rendszeresen találkoznak az ügyfelekkel, a főnök prezentálja a javaslatot, majd beszélgetnek a koncepcióról. Egy nap a főnöknek begyulladnak a hangszálai, ezért a csapat egyik – egyébként tehetséges – tagját kéri meg, hogy tartsa meg a prezentációt. A csapattag az előadás alatt nagyon elemében van, csillog a szeme, az előadását még minőségi humorral is megspékeli, teljesen elvarázsolja az ügyfelet és a kollégáit. A főnök csak süpped bele a székbe, és úgy dönt, mostantól az ügyféltalálkozókat inkább majd ő egy személyben intézi, aztán a találkozók után csak tájékoztatja a csapatot az ott történtekről.

Csapattagunk, aki épphogy megmerítkezett valamiben, ami nemcsak testhez álló és nagyon nagy élmény volt számára, de akár még előrelépést is jelenthet a jelenlegi szerepéhez képest, sajnálja a helyzetet, hogy a jövőben nem prezentál ügyfeleknek, sőt még ügyfél közelébe sem megy. Hovatovább: az egész csapat nem megy az ügyfél közelébe, a kommunikáció az ügyfél és a csapat között innentől a főnökön keresztül történik. A csapat eltávolodik az ügyféltől, az ügyfél megértésétől, hiszen innentől minden a főnök egyedi szemüvegén keresztül ér el hozzájuk. Az az ügyfél, aki részese lehetett a csapattag bravúros előadásának, még egyszer-kétszer megemlíti a főnöknek, hogy szívesen találkozna azzal a bizonyos kollégával, de mivel a válasz következetesen az, hogy a kolléga egy másik kiemelt ügyféllel foglalkozik, egy idő után feladja, és – ha már ő itt nem számít annyira kiemeltnek – elkezd szétnézni a piacon, milyen ügynökségek kínálnak még hasonló szolgáltatást, lelkes, csillogó szemű tehetséges emberekkel…

Csapdahelyzet a javából

Ezeknek a helyzeteknek az a nehézsége, hogy ha a vezető enged a félelmének, akkor egy olyan negatív spirál indul be, amivel mindenki rosszul jár: a beosztott, a vezető, az egész szervezet, sőt még akár az ügyfél is. Hisz a vezető, abbéli félelmében, hogy a beosztott túlszárnyalja őt, nem fog teret engedni a beosztottnak. „Nehogy már helyzetbe kerüljön és bebizonyosodjon, hogy valamit jobban tud a főnökénél!” A motivált, hozzáértő beosztott így nem kap több lehetőséget, hogy a tudását a szervezet szolgálatába állítsa, a motivációja jelentősen megcsappan, a szervezet számára értékes tudás pedig megy a kukába. A vezető folyamatos fenyegetettséget fog megélni, és számottevő energiáját foglalja le az, hogy még véletlenül se engedjen meg olyan szituációkat, ahol a beosztott helyzetbe kerülne és megmutathatná rátermettségét. Az ügyfél, a lehető legjobb megoldás helyett kap egy kevésbé jó megoldást.  Igazi vesztes-vesztes helyzet.

Hogy lehet ezt jól megélni?

Egyre több olyan vezetővel találkozom, aki munkája markáns részének tekinti a beosztottjai fejlesztését. És bizony, ha időt, energiát és pénzt nem kímélve fejleszti egy vezető a beosztottját, akkor könnyen előállhat a helyzet, hogy a beosztott – építve mindarra, amit a főnökétől megtanult, hozzátéve a saját, máshol szerzett tapasztalatát – végül túlnő a főnökén. Az a vezető azonban, aki vezetői sikerességét a beosztottjai szárnyalásához köti, az nem riad vissza ettől. Sőt, úgy éli meg, hogy ez a legjobb dolog, ami történhet vele vezetőként. Az ilyen vezetők büszkén tolják ezeket a beosztottjaikat az előtérbe, hisz ők nem attól érzik magukat sikeresnek, hogy ők maguk a reflektorfényben tündökölhetnek, hanem attól, hogy beosztottaikat láthatják ott. Ez számukra sokkal inkább büszkeségérzetet, mintsem fenyegetettségérzetet jelent. Hisz a jó vezető, nem attól jó vezető, hogy bármelyik beosztottjánál előrébb jár az ő területén, hanem azért mert vezetői feladatait – mint például a beosztottak fejlesztése – magas minőségben látja el.

Miért éljük meg ennyire különbözőképpen ezt?  

A válasz részben a vezetői identitás felől bontható ki.  Az alapkérdés, hogy miben látja a vezető a legfőbb feladatát: abban, hogy ő ért mindenhez, mindenkinek tud segíteni, mindenkinek meg tudja mondani, mit hogyan kell tennie, vagy pedig abban, hogy fejlessze a hozzá tartozó stábot.

A válasz másik része pedig a vezető stabilitásában gyökerezik. Mennyire hisz abban, hogy vezetőként jól végzi dolgát, és mennyire érzi fenyegetőnek magára nézve a saját beosztottjait. Ha vezető stabil (szerepében, személyiségében), akkor nem ingatja meg őt az, ha bármilyen részterületen való összehasonlításban nem ő bizonyul a legjobbnak. Tudja, miért pont ő van abban a funkcióban, vezetőként neki milyen szerepet kell ellátnia, tisztában van az értékeivel, ezekkel összhangban tevékenykedik, hitelesen képviseli mindazt, amiről beszél.

Mi van, ha egy vezető észreveszi magán, hogy korlátozza beosztottját, mert attól fél, kiderül, hogy az jobb valamiben?

A megnyugtató válasz az, hogy ezen lehet változtatni. Ne ijedjen meg senki, ha magára ismert, a vezetővé válás is egy fejlődési út. Vezetőként az önismeretünk, az önreflektív képességünk nagyon fontos eszközünk. (Mi a vezetőfejlesztési programjainkon külön modult szentelünk ennek, hisz nem csak eszközünk, de egyik nélkülözhetetlen erőforrásunk is az önismeretünk.)

S ha már észrevettük, hogy ezt tesszük, mielőtt zsigerből becsapnánk a kapukat a beosztott előtt, ragadjuk meg azt a pillanatot, amikor van lehetőségünk máshogy dönteni. Mérlegeljünk. Nézzük meg, a szervezet mit nyer és veszít egyik vagy másik opcióval. Vizsgáljuk meg, hogy a beosztottunkra hogyan hat majd valószínűleg egyik vagy másik döntésünk. És nem utolsó sorban: tartsunk egy kis önvizsgálatot, gondoljuk végig, miben látjuk mi a vezetői szerepünk lényegét, és mikor viselkednénk úgy, mint az a vezető, akivé válni szeretnénk! Nem könnyű kilépni egy esetlegesen beinduló, félelem-generált negatív spirálból, de nem lehetetlen. Kitartást hozzá!

Szabó Tamara
Szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com