A cégalapítók egyik legnagyobb kihívása, mikor a vállalat életében elérkezik az ügyvezetői szék átadásának ideje. Rengeteg olyan tényezővel kell számolni ebben az időszakban, amik veszélyeztethetik a vállalat további sikerét, de nagy eséllyel magánéleti konfliktusokhoz is vezethetnek, amennyiben a szóban forgó cég családi vállalkozás.

Különösen aktuálissá vált jelenleg, hogy erről a témáról beszéljünk. Az OPTEN arról számolt be 2020-ban, hogy a hazai vállalatok 40%-a családi jellegű. Mivel ez a szervezeti forma korábban nem volt ennyire elterjedt, az ilyen cégek jelentős része napjainkban érte el azt az állapotot, mikor át kell mennie a generációváltás folyamatán. Rengeteg buktató rejtőzik ebben a folyamatban, ezért elengedhetetlen az alapítók (és a következő generáció) részéről a generációváltás tudatos tervezése, felépítése és megvalósítása.

De mik is lehetnek pontosan ezek a csapdák?

A vállalatok életének, fejlődésének és bukásának kutatása nem újkeletű téma az elméletalkotók körében. A régi nagy gondolatok között ma is találunk örökzöld tartalmakat, melyeknek a létjogosultsága állandónak bizonyult. Ilyen az 1992-es, Adizes-féle Vállalati életciklus modell is, amit a generációváltás csapdáinak szemléltetésére hívtam segítségül.A modell a cégek fejlődését, előrehaladását az emberi élethez hasonlítja (bár nem teljes azonossággal). Ezalapján különböző szakaszokat határoz meg (pl. csecsemőkor, serdülőkor, felnőttkor...) egy életíven, a korszakokhoz pedig jellemzőket, erősségeket és kritikus pontokat is társít. A modell egyik óriási értéke, hogy a szervezeti életciklusokat nem csak kézzelfoghatóbbá teszi, hanem a szakaszok nehézségeit, a vállalatot érintő aktuális veszélyeket is felvázolja, amik, ha nem figyelünk, akár a cég halálát is okozhatják.

Ezen a ponton vissza is térnék a generációváltást érintő tényezőkre. Ha a cég megalakult és túlélte a csecsemőkort, akkor átlép a gyerünk-gyerünk! korszakba. Mindenki lelkes, motivált, a vállalat tagjai közös erővel tesznek azért, hogy elérjék a céljaikat. Jellemző ilyenkor a vállalati kultúrára is egyfajta egységtudat, lendület. Ez a dinamikus növekedés egészen addig tart, amíg a szervezet el nem éri azt a szintet, amikor át kell lépnie a következő szakaszba: a serdülőkorba.

Már a megnevezésből is érződik, hogy ez nem egy békés időszak. Sokkal inkább egy identitáskereséssel, konfliktusokkal terhelt korszak, mikor a cég (akárcsak az ember) billeg a gyermek- és felnőttkor között. Igazán találó a serdülőkorba való átlépéskor a szülőről való leválás kifejezést használni a vállalatok életében is. Az alapító ebben az időszakban hátrébb lép egyet, átadja a hatásköreit az utódjának, az általa felépített szervezet pedig nélküle, önállóan is képes lesz a működésre, sőt, mi több, fejlődésre és növekedésre. De valóban ilyen egyszerű lenne?Nem, az a bizonyos hátralépés korántsem egyszerű. A teljesség igénye nélkül 3 dolgot emelnék ki, ami kifejezetten megnehezítheti ezt a folyamatot.

1. Az alapító valójában nem lép hátra

A cég életében ez az első olyan időszak, amikor a tulajdonosi és az ügyvezetői szerepkör különválik. Nagyon nehéz ez az alapító számára, hiszen egy olyan dologtól kell eltávolodnia, ami addig a mindennapjainak a szerves részét képezte. Ezért sokszor aktívan ellenáll ennek a folyamatnak. De akkor ki hozza meg valójában a döntéseket? Ki miért felel? Kinek a szava lesz a mérvadó? Ha ezek a szerepek nincsenek kitisztázva, ha a különválasztás csak látszólag történt meg, ha az alapító valójában nem adta át a hatásköreit az ügyvezetőnek, akkor az jelentősen szétzilálhatja a működést.

2. Az örökös nem szeretné átvenni az alapító helyét, vagy nem kompetens benne

Akár a múlt évszázadok királyi családjaiban, úgy a jelen vállalatainak történetében is megtalálható ez a konfliktus. Ha az a személy, akire az alapító bízni szeretné a cég működtetését a visszavonulása után, nem hajlandó, vagy adott esetben nem kompetens a szerep betöltésére, akkor a szituáció teljes újragondolást igényel. Ha mégis ragaszkodik az alapító eredeti elképzeléséhez, az nem csak a vállalat, de a családi vállalkozások esetében a magánéletben is sérülést okozhat.

3. Az új generáció újító ötletei

Mikor elkezdünk valamit, sokszor újító, jobbító szándékkal és energiákkal vágunk bele. Nincs ez másként akkor sem, mikor a fiatal generáció átveszi a cég vezetését. Az új elképzelések azonban sok esetben nem férnek bele az alapító paradigmarendszerébe. Az „Eddig is így csináltuk, eddig is jól működött” találkozik ilyenkor a „Haladni kell a korral” eszméjével, és ha a hagyományokhoz való ragaszkodás és az innováció követelése szembe kerül egymással, abból mindig ütközés van. És mikor ez az ütközés megtörténik, az alapító könnyedén élheti meg azt, hogy nem jó kezekbe adta át az irányítást, és máris áttérhetünk az első ponthoz: mikor az alapító nem lép hátra.

A generációváltás csapdáit csak akkor lehet kikerülni, ha az érintetteket nagyon magasszintű tudatosság jellemzi a folyamattal kapcsolatban. Ha ez megvan, és ebben a változásban résztvevők transzparensen, egymást támogatva, akár külső segítség igénybevételével menedzselik ezt az időszakot, akkor sikeresen átléphet a vállalat a következő, egyel magasabb szintű fejlődési szakaszba.

És hogy mi történik ezután a korszak után? Arról majd egy másik írásban...:)

Ha a Te céged is küzd jelenleg a generációváltás kihívásaival, keress minket bizalommal! Látogass el weboldalunkra, és ismerd meg az ezzel kapcsolatos szolgáltatásainkat!

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában  is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify és Youtube csatornánkra!