Aki valaha is volt vezetői pozícióban, van arról saját élménye, hogy a nehéz helyzetekből mennyit lehet épülni vezetőként. Tapasztalta, hogy a mindennapi munka során megélt nyomás, stressz, kihívás formálta az ő vezetői eszköztárát, mentalitását. Lehet-e ezeket a helyzeteket megspórolni, ha jó vezetővé akar válni valaki? Nem igazán. Hogy felgyorsítani lehet-e ezt a folyamatot? Én hiszem, hogy igen. 

A felgyorsításnak több módja is létezik: különböző fejlesztési eszközök másként turbózzák fel a vezetői kompetenciákat. Ha nagyon le kellene egyszerűsíteni:

• a tréningek az új tudás bevitele, és az új készségek kialakítása által,
• a coaching típusú beavatkozások a meglévő tudás eredményesebb alkalmazása, a határaink feszegetése által,
• a Development Centerek (későbbiekben DC) pedig azáltal, hogy adnak egy nagyon tiszta képet arról, hogy éppen hol tart valaki vezetői működésében az elvárásokhoz képest.

Nézzük meg pontosan mit is takar a Development Center fogalom?

Maga a DC egy olyan fejlesztési metódus, ami adott szerepkörben levő munkatársak egyénre szabott képzési és fejlesztési szükségleteiről ad egy képet.

A DC során életszerű feladatokban megfigyeljük a résztvevőket. A megfigyeléseink alapján bizonyos előre meghatározott kompetenciákat mérünk. Így kapunk egy pontos képet a résztvevőkről, hogy a szerepkörrel szemben támasztott elváráshoz képest hogyan teljesítettek a DC során. Ebből pedig körvonalazódik, hogy miben szükséges fejlődniük, és milyen erősségeik vannak a vezetői szerepükben. A résztvevők erről egy részletes visszajelzést kapnak, összevetve a mindennapokban mutatott teljesítményükkel. A DC által rajzolt kép, illetve a mindennapokban tapasztaltak pedig kirajzolják az egyének számára a későbbi fejlesztés fókuszpontjait.

Az utóbbi időben több DC-t raktunk össze a legacy-s csapatban, kezdve onnan, hogy különböző szektorokban működő cégeknél a vezetéssel közösen kialakítottuk a vezetői kompetencia mátrixot, majd összeállítottunk egy olyan életszerű helyzeteken alapuló feladatsort, amelyek meghívják ezeket a kompetenciákat. Azaz helyzetbe hozzák a résztvevőket, hogy megmutassák magukat, hogyan oldanak meg helyzeteket, közben milyen kompetenciákat mozgósítanak. Az elmúlt pár hónap DC-kkel töltött napjai során újra megerősödtünk abban, mennyire hatásos eszköz ez a szervezet és a fejlesztő szakemberek kezében.

Hogy miért is?

• Mert a résztvevők egy olyan visszajelzést kapnak, amiben egyaránt megjelennek a szervezetet képviselő szervezeti szereplők (HR, management) meglátásai, és a független, elfogulatlan tanácsadók szempontjai.
• A visszajelzésekből olyan vakfoltokra láthatnak rá a résztvevők, amelyeket egyébként hosszú évek nehezebbnél nehezebb vezetői helyzetei hoznának csak felszínre.
• A visszajelzések a vezetői működést egy komplex rendszerben vizsgálják, egy előre meghatározott kompetenciamátrix mentén.
• A visszajelzések alapját adatszintű megfigyelések adják.
• A visszajelzéseket a résztvevők ezt olyan konstruktív formában kapják meg, hogy rálátnak a destruktív mintáik káros hatásaira/következményeire, és mindehhez alternatívákat is kínálunk, hogy hogyan tudnak ezeken változtatni.
• A visszajelzések rámutatnak azokra az erősségekre, amelyeket tudatosan használva a vezető eredményesebben tud működni.
• A szervezet számára láthatóvá válnak azok a mintázatok, amik újra és újra felbukkannak a szervezet különböző pontjain. Ezek egyaránt lehetnek előrevivő mintázatok (például a vezetők vállalják a felelősséget az adott helyzetekben) és hátráltató mintázatok (például a rendszergondolkodás nem része a vezetői működésnek, csak a saját területükre fókuszálnak, nem veszik figyelembe a társterületek, a cég, az ügyfél érdekét). A szervezet szempontjából nagyon hasznos feltárni ezeket a mintázatokat, hisz az üzleti eredményességhez nagy mértékben hozzájárul, hogy át tudják-e írni a destruktív mintázatokat szervezet-szerte.

A DC önmagában, mint bármelyik fejlesztési eszköz nem varázspálca. Ahhoz, hogy működjön számos tényező együttállása szükséges:

• Fontos, hogy a DC illeszkedjen a szervezet fejlesztési stratégiájához,
• A DC épüljön a szervezet vezetőkkel szemben támasztott elvárásaira,
• Kell egy szervezeti szponzor, aki együttműködésben a tanácsadókkal kidolgozza a komplex rendszerét/folyamatát a fejlesztésnek, aki házon belül gazdája a folyamatnak.
• És természetesen, ahhoz, hogy igazán kifejtse a hatását, a DC eredményeként megszületett fejlesztési fókuszokra építeni kell. A meghatározott fókuszok mentén valamilyen fejlesztési folyamatot érdemes indítani. Ehhez éppúgy igénybe lehet venni a szervezet belső erőforrásait (közvetlen vezető támogatása, mentorok, belső coachok, belső trénerek), mint a különböző fejlesztéssel foglalkozó cégeket. Fontos, hogy ezek a fejlesztések együttesen egy összehangolt, koherens egészet alkossanak.

Szóval lehet gyorsítani azt a folyamatot, amiben a vezetői szerep egyre eredményesebben töltődik be. Ennek egy lehetséges eszköze egy szervezeti irányelvekkel jól összehangolt DC folyamat, és erre épülő fejlesztési program. Komplex, de rövid időn belül olyan hatást ér el, amit egyébként évek kínkeserves helyzetei árán tudnánk csak elérni.

Ha érdekel téged a DC-k világa, és a DC-ken alapuló fejlesztések, keress minket bizalommal.

Szabó Tamara
Szenior szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com: Budapesten és Debrecenben!