Szervezeti kultúrára hatással lenni nem egyszerű dolog. Megtölteni tartalommal egy új koncepciót, gondoskodni arról, hogy amögé szívesen beálljanak a kollégák; hogy a koncepció – azon túl, hogy szerethető, és befogadható kell legyen – valahogy a mindennapi tevékenységben is leképeződjön: kemény, kitartó munkát, elhivatott embereket igényel. Néhány támpont, amelyek segítségével elkerülhetjük azokat a bizonyos banánhéjakat.

Négy szempontot fogok kiemelni a coachingkultúra kiépítése kapcsán. Ez a négy aspektus leképezi a Nemzetközi Coach Szövetség (ICF) Prism pályázatának négy pillérét. A szempontokon túl felhasználok néhány konkrét példát olyan magyar és nemzetközi vállalatoktól, akik korábban előkelő helyen végeztek akár a magyar, akár a nemzetközi mezőnyben.

1. A coachingkultúra illeszkedjen a szervezet stratégiájához:

Fontos, hogy a coaching mint fejlesztési eszköz, illeszkedjen a szervezet stratégiai céljaihoz, legyen tiszta a kapcsolat a kettő között. Legyen mindenki számára egyértelmű, hogy a coachingkultúra kialakítása hogyan fogja a szervezetet előre vinni a céljai felé. A 2016-os magyar nyertes egy termelővállalat, az FAG Magyaroszág, a Legacy kiemelt partnere. Az FAG felsővezetése hitt abban, hogy a sikerük záloga, ha a vezetőket fejlesztik, méghozzá a vezetőknek azon képességét, hogy ők másokat fejlesszenek. Hiszen ezáltal képesek lesznek fenntartani a kollégák motivációját, ami pedig a szervezet megtartó képességének növekedéséhez vezet. Vagy akár a 2017-es nemzetközi nyertes, egy kutatással és fejlesztéssel foglalkozó szervezet, az AFCC esetében, náluk az innováció, és a termékfejlesztés a szervezet elsődleges célja, ennek elérése érdekében előszeretettel használják a coachingot: a tehetségek fejlesztésének és megtartásának eszköze, onboarding és offboarding folyamatok része, vezetők fejlesztésének központi eleme. (Az innovatív szervezeti kultúra elengedhetetlen eleme a felhatalmazói vezetői stílus, a coachingszemlélet a vezetésben.)

2. Legyen mérhető a coaching hatása:

Ahhoz, hogy tudjuk, a kívánt változás a szervezetben a megfelelő irányba halad-e, fontos, hogy időnként mérésekkel ellenőrizzük a folyamatot. Na, ettől sok fejlesztő szakember hidegrázást kap, mondván, hogy márpedig a „szoft dolgok” nem kézzelfoghatóak. Pedig egy ilyen típusú elmozdulásnak igenis vannak mérhető elemei. A tavalyi nemzetközi nyertes AFCC esetében 2014-2017 közötti időszakban a vezetői kultúrában bekövetkező változást 360 fokos felmérésekkel vizsgálták. Hitelesség tekintetében 382%-os a növekedés, a kapcsolódás minőségének tekintetében 228%-os, a tudatosság vonatkozásában 182%-os elmozdulás figyelhető meg, a teljesítmény megítélésében 167%-os a növekedés, de például a teljes rendszer átlátásában is 151%-os növekedés volt tapasztalható. A HR-vezető Glenn St Onge úgy jellemezte a vezetők hitelességében bekövetkező változást, hogy a vezetők magukat jobban megmutatják, őszintébbek, a vállalati politika kevésbé árnyékolja be működésüket, nem akarnak állandóan pozitív színben feltűnni vagy minden beszélgetésből nyertesen kikerülni. Beleállnak a nehéz helyzetekbe, megbeszélik a megbeszélhetetlent, és nyíltan kommunikálnak a szervezetben fellépő kapcsolati nehézségekről. És egy másik kiemelkedő számadat: 48%-kal csökkent a fluktuáció, amit a szervezet egyértelműen a coaching számlájára ír.

3. Milyen minőségi sztenderdek, elvárások vannak a rendszerben?

Ahhoz, hogy ezt jól megértsük, lépjünk egyet hátrébb. Az ICF és a HCI coachingkultúra-kutatásaiban 3 modalitást vizsgál a szervezeteknél: külső coaching (azaz coachingszolgáltatást vásárol a szervezet egy másik cégtől), belső coaching (a szervezet belső coachokat alkalmaz), és a vezetők coachingszemléletben való működése (azaz a vezetők eszköztárában megjelennek a coaching típusú eszközök, és a coachingszemlélet áthatja a vezetői identitásukat/működésüket). Amikor minőségi sztenderdekről beszélünk, a külső coachok esetében ez jelentheti azt, hogy rendelkeznek-e valamilyen szakmai szervezet (pl. ICF, EMCC) akkreditációjával, vagy hogy elvárás-e a szervezet részéről, hogy rendszeresen járjanak szupervízióba/mentoringba. A belső coachok esetében a fenti két szemponton túl megjelenhet például az is, hogy a képzésük valamilyen szakmai szervezet által akkreditált képzés-e, és hogy a szervezet mennyire támogatja a belső coachok szakmai fejlődését. A vezetők coachszemléletű működése kapcsán például szempont lehet az, hogy az ezirányú képzésüket akkreditált coach tartotta-e, és a képzés maga akkreditált-e. Ezek a szakmai sztenderdek kétségkívül egyfajta minőségi garanciát jelentenek.

Aztán persze a coachingfolyamatok minőségbiztosítási pontjai is ideszámítanak. Hogyan hangolja össze a szervezet az egyén és a szervezet érdekeit a folyamat során, milyen ellenőrző pontok vannak a rendszerben, milyen visszajelzésre van lehetőség a coachingfolyamatot illetően. Vagy akár az, hogy az adott folyamat tanulsága izolált marad-e, vagy közkinccsé tehető, mint az FAG esetében, ahol van arra fórum, hogy a coachee-k a saját tanulásukat, haladásukat bemutassák, hogy így az a közös szervezeti tudás részévé válhasson.

És végül egy rendkívül fontos elem: a külső coachok és a szervezet együttműködésének milyensége. Az FAG Magyarország és a Legacy együttműködése jól példázza, hogy egy hosszú távú, partneri együttműködés, a coachingkultúra kialakítása többlépcsős szervezetfejlesztési folyamatként milyen előnyökkel járhat.

4. A coachingkultúra fenntarthatósága:

Valószínűleg szinte mindenki élt már át olyan szituációt, amikor a vállalathoz egy új vezető érkezett, aki nagyon nyomott egy koncepciót a szervezet tagjait markánsan bevonva, úgyhogy mindenki csinálta (mert csinálni kellett); aztán a vezető távozásával a koncepció is szépen tovaszállt. A fenntarthatóság ebben az esetben arra vonatkozik, hogy mennyire van beágyazva a coachingkultúra a szervezet működésébe. Vannak-e a témának olyan szószólói, lelkes képviselői, akik ezt bármilyen körülmények között továbbviszik? Van-e rá büdzsé? Szerepel-e a szervezet hosszú távú tervei között a coachingszemlélet fenntartása?

Az FAG Magyarország esetében például az, hogy a coaching, és a termelésben használt TOYOTA KATA módszertan kéz a kézben jár, nagyban segítette a coaching beágyazódását a szervezetben. Akárcsak az, hogy a vezetők naptárában ott szerepelnek a rendszeres fejlesztő beszélgetések beosztottjaikkal. Ezek a mindennapi rituálék segítenek abban, hogy a coachingkultúra a mindennapi tevékenységek szintjén megjelenjen, és hogy akik működtetik, azok megtapasztalják a benne lévő erőt, kialakuljon a módszerbe vetett hitük, ami aztán hosszú távon hozzájárul a coachingkultúra fenntartásához.

A fentiek szempontok, támpontok, egyfajta térkép vagy útmutató a nehéz, kanyargós, akadályokkal gazdagon tarkított, de mindenképpen izgalmas úthoz, ami a coachingkultúra kiépítése felé vezet. Talán, ha ezekre figyelmet fordítunk, nem csúszunk el azokon a bizonyos banánhéjakon. Garancia nincs, természetesen, a banánhéj nagyon csúszós! De ha a coachingkultúra bevezetésekor is azzal a tudatossággal vagyunk jelen, mint egy-egy coachingfolyamatban, és éppúgy lépésről lépésre haladunk (figyelve a lábunk elé), menet közben újra és újra reflektálunk arra, ahol éppen tartunk, az segíthet minket a változási folyamatban, az eredményes és biztonságos haladásban.

Szabó Tamara
Szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com