Már régóta nem kérdés, hogy a szervezeti eredményesség egyik kulcsa az emberekben és az ő együttműködésükben rejlik. Mi az a 3 dolog, amit minden munkahelyi közösségről tudni kell ahhoz, hogy eredményesen vezethessük és fejleszthessük tovább?

 1. Akkor mi most csapat vagyunk?

A kiváló együttműködés érdekében jártak és járnak ma is a munkatársak, vezetők csapatépítőkre, élmény tréningekre, az egymás iránti bizalmat fejlesztő programokra, és ennek érdekében bízzák meg a cégek egyre gyakrabban az ahhoz értőket csapat coachinggal.

Nagyon jó dolog, ha történik egy felismerés szervezeti oldalról, és készek intervenciókkal támogatni a hasznos változást, azonban ezeknél a beavatkozásoknál gyakran marad el a diagnózis során egy fontos kérdés megválaszolása: valóban csapatnak tekinthető-e az a bizonyos közösség?

Lássuk, mitől csapat egy csapat! A Tranzakció Analízis (TA) Berne nyomán, nagyon pontos definíciót ad a csapat fogalmára, és megkülönbözteti a csoporttól. Mind a kettőre – a csoportra és a csapatra is jellemzőek a következők:

• Van egy fő külső határuk, ez mutatja meg, hogy ki van bent és ki van kint, ki tartozik bele a csapatba, csoportba, és ki nem.
• A határon belül lévő tagok között rendszeresek az interakciók, kommunikálnak egymással és kapcsolódnak egymáshoz.
• A vezetőt a tagoktól az úgynevezett fő belső határ választja el, ami lehet rugalmas, átjárható, de akár áttörhetetlen is - vezetői attitűdtől, stílustól függően.

És végezetül jöjjön a mindent eldöntő varázsszó: kölcsönös egymásra utaltság. Berne szerint akkor beszélünk csapatról, ha a tagok a közös célt csak kölcsönös egymásra utaltságban tudják elérni. Sokszor halljuk azt a kifejezést, hogy sales csapat. Berne-i értelemben azonban ők csoport, hiszen az éves „csapatszintű” célszámokat akkor hozzák a legnagyobb eséllyel, ha az egyéni teljesítményüket csúcsra járatják.  

Vannak azonban olyan helyzetek, amikor egymásra vagyunk utalva a siker érdekében, ha a szükséges kompetenciák egy része az egyik csapattagnál van, a másik egy másiknál, vagy amikor közös és sok esetben szűkös erőforrásokon kell osztoznunk, ahol nem a versengés, hanem az együttműködés a jó stratégia. Nem azért, mert nemesebb, hanem mert ez visz oda, ahol lenni szeretnénk. És hogy a helyzet ne legyen túl egyszerű, sok esetben váltogatnunk kell a szükséges kompetenciáinkat, mert egyszerre vagyunk tagjai egy csoportnak és egy csapatnak. Fontos, hogy ne akarjunk szakemberként, vezetőként erőnek erejével csapatot formálni, ha nem szolgál semmiféle célt, de tegyünk meg mindent, hogy jó csapat váljon azokból, akik a céljaikat így tudják megvalósítani.

2. Nem mindegy, hol a határ!

Berne azt mondta, hogy a csapatokat nagyon jól leírja az, milyenek a belső és külső határaik: átjárhatók, rugalmasak vagy merevek, és feszesek. A csapat fejlesztés fontos lépése, hogy a határkezelést a csapat céljához igazítsuk.

• Ha a kohéziót szeretnénk erősíteni, zárni kell a külső határt, hogy ne legyen ki-be járás. Nyitni kell azonban a belső fő határt, és a kis mellékhatárokat (ezek választják el a tagokat egymástól, és épp úgy, mint a fő határok, lehetnek nyitottak vagy zártak, rugalmasak vagy merevek) is, vagyis teret teremteni a kommunikációra, a kapcsolódásra.
• Ha innovációra van szükség, új dolgoknak kell bejönni egy csapatba ahhoz, hogy lépjenek, nyitni kell a külső fő határt.
• Ha szeretnénk a silógondolkodást megszüntetni, a szervezet egységei között nyitni kell a belső határokat, kommunikálni kell, közös feladatokat, projekteket csinálni.

3. Sztrókot kapni jó!

Berne szerint a jól működő csapatokban sok a sztrók, vagyis az egységnyi elismerés, amit a tagok adnak egymásnak, vagy kapnak egymástól. Adnak és kapnak feltétel nélkül, pusztán a létezésért. És gazdát cserélnek a feltételes sztrókok is, amik a teljesítményt ismerik el, vagy arra hatnak. A sztrók nem csak dicséret, vagy nem pusztán visszajelzés. Minden kontaktus sztrók, legyen az verbális vagy nonverbális, mert elismeri a másik létezését. Olyan egyszerű dolog is annak számít, mint például a köszönés, vagy egy mosoly. Azt hinnénk nem sokat számít, azonban, ha valaki a folyosón fejét elfordítva vonja meg a sztrókot, az mindenkit érzékenyen érint a vérmérsékletétől függően. Lesz, aki megbántódik vagy szomorú lesz, más dühöng, de valamilyen módon mindenkit rosszul érint.

Berne szerint egy csapat kultúrája jól megfigyelhető az alapján is, hogy milyen mennyiségű és minőségű sztrók cserél gazdát, mit erősítenek meg sztrókkal, mit oltanak ki sztrókkal, mire adnak és mire nem. Berne szerint minden ember elemi szükséglete a sztrók szükséglet, ezért meg kell tanulni a csapatoknak sztrókokat adni és kapni, ha kell, külső segítség bevonásával.

Mi a feladata annak, aki csapatok fejlesztésén dolgozik? A TA szerint az, hogy a teljesítményük növelése érdekében rendszerszintű felismerésekhez juttassa a csapatot. Segítsen nekik definiálni önmagukat, tudatosítani az észlelt valóságot, képessé válni arra, hogy el tudják helyezni magukat egy nagyobb, szervezeti szintű rendszerben. Feltárni, hogyan működnek, milyen konstruktív és destruktív folyamataik vannak, és a régi mintázatokat újakkal, eredményesebbekkel felváltani.  Ehhez a releváns elméleti ismeretek mellett széles fejlesztői eszköztárral kell rendelkezni. Mi ezért választottuk azt az utat, hogy a szervezetfejlesztőknek szóló képzésünkben a TA elméleti keretére építve komplex módszertani ismereteket adunk át.

Márton Mónika
Ügyvezető,
a Legacy Tréner-Teamcoach-Facilitátor képzés egyik oktatója,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com