A decemberben megjelent blogpost során elsősorban a saját tapasztalataimat osztottam meg. Maga a holacracy bevezetése nagyon jól hangzik, jó a story, ami körülötte forog, mi számos kézzelfogható eredményt is elértünk vele, ugyanakkor nem mindenkinek ajánlott. Az alábbi postban a saját véleményem mellett általam megkérdezett, holacracy bevezetésében már részt vett szakértők szubjektív véleményét is összefoglalom arra a kérdésre válaszolva, hogy kinek ajánlott, és kinek nem való a holacracy.

A holacracy bevezetésével megpályáztuk és meg is nyertük az IT Business Behaviour elnevezésű, az elmúlt év humánmenedzsment fejlesztéséért járó díjat. A díjátadó után közvetlenül és az azt követő hónapokban számtalan beszélgetésem volt vállalatvezetőkkel a holacracy bevezetéséről, és a leggyakrabban elhangzó kérdés (amelyet többek között a zsűri egyik tagja is feltett a pályázat prezentációja során) az volt, hogy hogyan vagyok képes elengedni azt, hogy nem én döntök bizonyos ügyekben, hogy nélkülem lehet policyt létrehozni, és még csak vétójogom sincs, hogyha engem személy szerint nem hátráltat egy döntés. Azóta is sokat gondolkodtam azon, hogy kinek való és kinek nem ajánlott a holacracy rendszer bevezetése, és ha valaki elindul ezen az úton, akkor hogyan NE vágjon bele.

A kötekedés művészete

Azt gondolom, hogy az a csapat ideális, amelyikben vannak olyan emberek is, akik tudnak lelkesedni egy innováció iránt, mennek előre, teszik a dolgukat, és olyanokra is szükség van, akik szkeptikusak, akik kellő mértékben és kellő konstruktivitással tudnak kötekedni, ha valamilyen újdonsággal szembesülnek. Ezt mindenképpen egyensúlyban kell tartani. 

Hibát bármiben, bármelyik szervezetfejlesztési vagy döntéshozatali módszertanban lehet találni, így természetesen a holacracy sem tökéletes. Ugyanakkor megvan benne az a lehetőség, hogy egy struktúrát alkalmazzunk, és 

olyan mélyen menjünk bele, amennyire számunkra ideális.

Az utóbbi napokban olvasgattam cikkeket, amelyek például azt fejtegették, hogy a holacracy egy túlságosan bürokratikus, a kormányzati intézményekre emlékeztető keretrendszer. Mások abba kötöttek bele, hogy a holacracy azt állítja, hogy nincsenek klasszikus értelemben vett menedzserek, de akkor vajon miért szerepel a “project manager” szerep a holacracy struktúrákban az egyik első helyen.

Nálunk a cégben többségben vannak a mérnökök / informatikusok. Természetes, hogy nem aratott osztatlan lelkesedést, amikor elkezdtük bevezetni, hiszen ahogy a kódokban is keresik a bugokat, ebben a rendszerben is lelkesen keresték a hibákat. Így nekünk is sok munkánk volt abban, hogy a szabályokat megfelelően alkalmazva, hatékonyan tudjuk adaptálni a holacracy rendszerét. 

A következőkben tekintsük át, hogy mik a holacracyval kapcsolatos tipikus kritikai észrevételek.

1. Ezt 5 perc alatt is megbeszélhettük volna…

A holacracy módszertan szerinti megbeszélések, különösen a governnace meetingek struktúrája finoman szólva sem intuitív, nem az, amit megszoktunk. Az első pár alkalom egy valóságos kínszenvedés. Valaki behoz egy javaslatot, például egy új policyra, vagy egy szerepet szeretne módosítani. Ezt először is jól meg kell tudni fogalmazni. Már ez sokszor gondot jelent: zavar valami, amit sokszor még megfogalmazni is nehéz, de nem tudom, mit kezdjek vele. Utána jön a kérdészápor. A pokolba vezető út is jó szándékkal van kikövezve: ha a legkonstruktívabb kérdések is érkeznek, még akkor is kellemetlen tud lenni, ha egyszerre többen is jól megchallenge-elnek. Pedig ez még csak arról szól, hogy megértsük a pontos javaslatot. Gyakori hiba, hogy a többség már akkor meg akarná oldani a világ összes problémáját, amikor még nem is érti, hogy pontosan mi van a javaslattevő fejében. Tudjuk, hogy így lehet fejlődni, előrelépni, de azért valljuk be, vannak esetek, amikor javaslathozóként tényleg sorba állunk a pofonokért. Majd jön a reakció kör, ahol mindenkinek el kell mondania a véleményét az ügyről. Ez egyébként egy szuper dolog, mert így azt a kollégát is meghallgatjuk, aki amúgy magától meg sem merne szólalni, pedig tök jó gondolatai vannak. Majd jön a feketeleves: mindenki csak egyszer szólhat. Nem lehet reagálni a többiek reakciójára, hiába mondtak utánam olyat, ami bennem is elindított valamit, és utána égek a vágytól, hogy megoszthassam a társasággal az újabb gondolataimat. Ennek is megvan az oka, mégpedig az, hogy ne húzzuk a végtelenségig az ügyet, mert aztán újabb és újabb inspirációk érkeznek, míg végül az eredeti feszültségre érkező javaslatok teljesen feledésbe merülnek. Végül pedig megnézzük, hogy valakit ez a javaslat az általa betöltött legalább egy szerepre vonatkoztatva akadályozza-e a munkában. Ha igen, akkor lehet vétózni. Persze ennek is megvannak a szabályai: ha konkrétan EZ a javaslat hátráltatja, ha ez korábban - a javaslat benyújtása előtt - nem állt fent, ha konkrétan a vetózó munkáját hátráltatja, és nem más szerepét (szeretjük megoldani mások életét, de itt most mindenkinek a saját munkájára kell fókuszálnia). 

Vezetőként én is csak akkor vétózhatok, ha konkrétan az általam betöltött szerepet hátráltatja az a javaslat, amit éppen hozni készülünk, és eddig ez nem állt fenn. Ez a fajta bizalom és elengedés nem könnyű (még lent írok erről). De a lényeg, hogy elképzelhető, hogy egy fél órás vagy akár egy teljes órás tárgyalási folyamat végén jutunk csak el oda, hogy valakinek elfogadjuk például egy egyszerű visszáru kezelésre vonatkozó módosítási javaslatát. A végeredménnyel mindenki elégedett, de jönnek az “ezt 5 perc alatt meg tudtuk volna beszélni”, az “ez így nem hatékony” vagy “ez egy kínszenvedés volt” típusú visszajelzések a zárókörben. Igen ám, de ez már 2-3 éve zavart több embert, és eddig mégsem beszéltük meg. Emiatt nézőpont kérdése, hogy mi hatékony, és mi nem

2. A túlzott bürokrácia dilemmája

A holacracy előírja, hogy hogyan működj, hogyan hozz döntéseket, hogyan tartsd a meetingeket, de azt nem, hogy az általatok definiált szerepek és policyk milyen részletességgel és mélységgel kerüljenek definiálásra. Ha úgy állunk hozzá, mint egy ISO minőségbiztosítási rendszerhez, és minden folyamatot, de még minden kivételt is le akarunk fedni, akkor a túlzott bürokrácia megöli a tényleges munkát, és soha nem fogunk előre haladni a feladatainkkal, hiszen egész nap csak meetingelünk, policykat gyártunk és szerepeket módosítunk. 

Kalmár Elvira - aki korábban a Magyar Telekomnál egy végül 35 fős csapatban éveken keresztül alkalmazott holacracy technikákat, és jelenleg a GoBeyond Project fűződik a nevéhez - mesélt a saját tapasztalatairól: “Épp annyit vezessünk be belőle, amennyit elbír a csapat. Aztán majd haladunk együtt a fejlesztgetésében. Ha minden folyamatot és minden kivételt le akarunk fedni, akkor állandó SzMSz módosításokkal fogunk szembesülni. Annyi szabályt hozzunk, amennyit kell, és inkább policyket, iránymutatásokat határozzunk meg együtt, amelyek segítik a munkavállalókat abban, hogy önállóan tudjanak dolgozni és döntéseket hozni”.
Nálunk a Com-Forth-nál jó példa erre a beszerzési policy: korábban ilyen nem volt, mindenki nagyjából tudta, érezte, hogy mi az az eszköz és mi az az érték, amit oda lehet vinni utólag a CFO-nak megindokolva, hogy erre szükség volt, megvettük céges számlára. Aztán volt egy olyan eset, amikor ebből feszültség kerekedett, mert túl magas volt az összeg. Ezt feloldottuk azzal, hogy hoztunk egy nagyon egyszerű policyt: egy bizonyos összeghatár felett a CFO hozzájárulása szükséges a beszerzésekhez. 

Egy ilyen esetben megmarad pontosan ugyanaz a szokásjogon alapuló beszerzési folyamat, és ezt kiegészítjük azzal, hogy beviszünk a rendszerbe egy összeghatárt. 

Volt olyan kolléga viszont, akit a policy első verziója - ami egyáltalán nem átfogó, csupán a teljes folyamat egyetlen kiragadott mozzanatára vonatkozó irányelv volt - teljesen összezavart, és írt egy A4-es oldalt arról, hogy milyen esetek merülhetnek fel, nagyjából egyénekre lebontva, kinek mekkora a kerete, mire költhet, stb., és ezt hozta be a következő governance meetingre. Viszont ő eltöltött még egyedül órákat ezzel, sőt utána egy órát még mi is, akik részt vettünk a meetingen, azért, hogy el tudjuk fogadni a módosított javaslatot.

Azt gondolom, hogy nem könnyű azt a gondolkodást átvinni, hogy minden jó úgy, ahogy van, ami pedig nem, arra hozunk egy apró eljárást, és baby-step módszerrel haladjunk előre. A legtöbb minőségbiztosítási szemléletmód mindig a teljes folyamatot le akarja fedni, és mindent az elejétől a végéig definiálni akar, akár jól működik a gyakorlatban, akár nem. Emiatt a holacracy ezen megközelítése merőben szokatlan, és eltér attól, ami általában a fejekben van. Ha sikerül átállni erre a gondolkodásra, akkor ez egy szuperhatékony rendszerré válhat, de ha nem, akkor folyton csak a kötekedésbe fullad, és az egész elveszíti az előnyeit.

3. A holacracy nem az emberekről, hanem a folyamatokról szól

A korábban belinkelt cikkben a szerző arra panaszkodott, hogy a holacracyban az emberek teljesen háttérbe kerülnek a szerepekkel és a folyamatokkal szemben, amit azzal indokoltak, hogy amikor kérnek egymástól valamit, feladatot adnak egymásnak / vesznek át egymástól, akkor nem egy embert (esetükben Sergeyt) kérik meg, hanem egy betöltött szerepet, és ez azért rossz szerintük, mert elveszik az egyén jelentősége. Én ezt másként látom. Nálunk a legtöbb kollégának elég változatos a szerepköre. Egy fejlesztő mérnök azon kívül, hogy kódol, még számos más sapkát is visel: valamilyen szakmai részterületnek lehet a specialistája, valamelyik általunk forgalmazott terméknek lehet a tudora, végezhet presales tevékenységet, ajánlatok műszaki részét állíthatja össze, előadást tarthat valamilyen eseményen, stb. Az ügyfélszolgálati szerepet betöltő Ozsváth Évi kolléganőm a social media coordinatorunk, Péntek Petra irodavezetőnk sales support feladatokat is ellát, Szalárdy Zsuzsi asszisztensem pedig a marketing koordinátorunk, a landing page-eket is ő készíti, az eseményeink lebonyolításáért is ő felel, továbbá belső projekteket is vezet, ilyen volt például a GDPR bevezetése. Ilyen esetekben sokkal hasznosabb, ha egy megbeszélésen azt a fejlesztő kollégát kérem meg, hogy jöjjön el velem egy bejárásra, aki betölti a presales szerepet az adott témakörben. Ha neki nem feladata, hogy a salest műszakilag támogassa, vagy nincs így kimondva, hogy ő elvállalta, hogy előad konferenciákon, akkor sokkal nehezebben megy az egész, és egy ilyen kérés feszültséget tud okozni. Ha Évi explicit módon betölti a social media coordinator szerepét (hiába nem ez van titulusként sem a munkaszerződésében, sem az email aláírásában), akkor nyugodtan megkérhetjük arra, hogy ossza meg ezt a blogpostot a LinkedInen vagy a Facebookon, amikor megjelenik. Sokkal megnyugtatóbb számára, ha ez mind ki van mondva. 

Egyébként természetesen szó sincs arról, hogy megkérek egy szerepet konkrét ember nélkül, pláne, hogy nem lógnak szerepek a levegőben anélkül, hogy személy(ek)hez lennének rendelve: mindig arról van szó - főleg egy olyan emberközpontú vállalatban, mint a miénk -, hogy megkérek valakit, megjelölve az általa betöltött szerepet, hogy legyen oly kedves elvégezni egy adott feladatot. A holacracy nem befolyásolja tehát azt, hogy egy cégkultúrában mennyire számít a munkavállaló, mint egyén.

Milyen típusú szervezetnek nem ajánlott?

Alapvetően a holacracy bevezetése és alkalmazása nincs mérethez, tevékenységhez vagy iparághoz kötve, ily módon mondhatnánk azt is, hogy mindenkinek jó, de azért a helyzet nem ennyire egyszerű.

Nagyon sok múlik a vállalati kultúrán, nagyon fontos az, hogy hogyan vezetjük be, és hogy az embereknek mennyire változatosak a feladataik vagy akár gyorsan változó a munkakörük. Kalmár Elvira szerint “Olyan vállalat nincs, ahol ez nem lehetne hasznos. Inkább az lehet a kérdés, hogy hol érdemes inkább bevezetni, erre pedig az a válaszom, hogy ott, ahol változatosak a feladatok, illetve ahol változóak a feladatkörök és a fókuszok, ahol gyakran kell más típusú dolgokat csinálni. A holacracyban a szerepek újraosztása és újradefiniálása sokkal hatékonyabb és gyorsabb, mint negyedévente egy szervezetmódosítás, ami gyakran előfordul nagyobb vállalatoknál. Olyan helyen érdemes bevezetni, ahol a holacracy tud segíteni az emberek kompetenciáinak és erőforrásainak jobb kihasználásában”. Ezzel teljes mértékben azonosulva azt gondolom, hogy nálunk is azokon a területeken működik jól a holacracy, ahol valamilyen változás van, valakinek bejön egy új feladatcsoport. Amíg munkaköri leírásokban gondolkodunk, egy-egy ember számára teljesen fix munkakörrel, addig nem tudjuk kihasználni a holacracy előnyeit, de ha a kollégák több sapkát is hordanak, és ezek viszonylag gyakran változnak, akkor egy holakratikus működésben sokkal könnyebb kezelni ezeket a változásokat.

Bankó Ádám, aki hivatásos - tanúsítványokkal rendelkező - holacracy coach-ként többek között a Green Fox Academynek és nekünk is segített a holacracy bevezetésében úgy gondolja, hogy “többet árt mint használ olyan szervezetekben, ahol a legtöbb embernek nincs ambíciója, aminek a kiteljesedésében a jelen struktúra akadályozná, vagy ahol törékeny az emberi kapcsolatok minősége és a csapatmunka, mert az egyéni felelősség felé tolódik minden”. Ezt magunk is tapasztaltuk: nálunk azért is hasznos a holacracy, mert az utóbbi évben keveredett a már stabil 10-15 éve nálunk dolgozó, jellemzően a ‘70-es évek második felében született kemény mag a lelkes, többnyire már a ‘90-es években született fiatalokkal, akik számtalan új ötlettel állnak elő, és ezek az ötletek, javaslatok meghallgatásra is kerülnek. Ebben tud segíteni a holakratikus működés. Ugyanakkor a holacracy alapvetően a feszültségekre épül: minden jó úgy, ahogy van, de ha zavar valami, akkor a keletkező feszültséget próbálom meg feloldani. Ekkor elkerülhetetlen a konfrontáció és a konfliktus felvállalása, amihez valóban erős emberi kapcsolatok kellenek, hogy ne legyen belőle sértődés, duzzogás, harag. Hiszen a javaslat nem egymás ellen szól, hanem azért, hogy megoldjuk azt, ami valakit zavar. 

Ha a holacracyt nem is akarja valaki teljes mértékben bevezetni, mindenképpen érdemes megismerkedni vele, mert pár dolgot bármelyik szervezet képes adaptálni. Kalmár Elvira szerint: “Amit a holacracyból mindenképpen el lehet lesni, hogy a meetingeket máshogy is lehet strukturálni. Válasszuk szét a taktikai feladatokat és a governance meetingeket, ami arról szól, ahogyan együtt dolgozunk. Nincs olyan csapat, akik ezt nem tudják használni. Minden szervezetnek magának kell érezni, hogy milyen gyakran van szükség meetingre.” Nekünk a Com-Forth-nál is az egyik legfontosabb cél az volt, hogy egy egyensúlyi állapotot létrehozva ideális gyakoriságú, hosszúságú és tematikájú meetingeket tartsunk, melyekre készüljünk fel tisztességesen, hiszen akkor lesz eredményes. Ha csak beesünk a meetingekre, akkor jön a fejvakarás, hogy mit is kezdjünk azzal az egy, másfél vagy akár három órával (tactical + governance meeting egymás után).

Elengedés, bizalom, szabadság 

Vezetőként az egyik legnehezebb kihívásunk rábízni magunkat a kollégáinkra, delegálni a feladatokat, és elfogadni, hogy egyszerűen mások másképp végeznek el különböző teendőket, de ettől még nem biztos, hogy a végeredmény rosszabb lesz. Sőt. Aki napi szinten foglalkozik a témával, aki az adott terület szakértője, ő ismeri igazán a folyamatokat, ő tud igazán innovációt behozni a cég életébe. Aki számára vezetőként vonzó szcenárió, hogy a kollégái egyre nagyobb szabadságot és hatáskört kapnak, és ezzel együtt képes eggyel hátrébb lépni, annak mindenképpen ajánlom. De aki továbbra is mindenről tudni és dönteni akar, és ragaszkodik a mikromenedzsmenthez, annak vagy iszonyatos kínszenvedés lesz ennek a rendszernek a bevezetése, vagy eleve kudarcra van ítélve, és kár egy percet is ezzel töltenie. 

Ez természetesen nem jelenti azt, hogy innentől kezdve nincs szükség a CEO-ra. Nálunk annyiban módosult a helyzet a holacracy bevezetésével, hogy az első pár hónapban még a tactical meetingek során a legtöbb agenda itemnél mindenki rám nézett, hogy mondjam ki, hogy mi legyen, de ez azóta jelentősen megváltozott. Pont a héten tartottuk az idei év első cégkör meetingjét, amelyen a legtöbb esetben a kollégák megbeszélték egymás között, hogy mit is kezdjenek az adott napirendi ponttal. Ezt én komoly előrelépésnek tekintem. De attól még, hogy sok feladatot nélkülem megoldanak a kollégáim, nekem is fontos szerepeim vannak, amiket bele kell adnom a projektekbe. Csak ez annyiban más, hogy nem egy klasszikus alá-fölérendeltségi viszonyban dolgozunk, a legtöbb ügyben ők nem “alattam” vannak, hanem mindenki beleadja azt, amit az általa betöltött szerep megkíván, és így haladunk folyamatosan előre.

Bóna Péter
Tulajdonos-ügyvezető
Com-Forth Ipari Informatikai Kft.

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!