Mielőtt megszületik a gondolat, hogy „ez komoly, tényleg nem tudja, mit jelent a transzformatív szó?” gyorsan megnyugtatok mindenkit, ez amolyan költői kérdésként áll itt a címben.

Honnan is jött, hogy ezen mégis csak elgondolkodtam, hogy vajon jól tudom-e, jól használom-e?

Mostanában észrevettem, hogy egyre többször használják ezt a szót, valamiféle megkülönböztető jelzőként a különböző módszerek, beavatkozási formák elé. Transzformatív coaching, transzformatív teamcoaching, transzformatív fejlesztési program és még sorolhatnám.

Először nem akadt meg rajta a szemem, hiszen ezek összetartozó fogalmak, jó helyen vannak egymás mellet. Aztán elkezdtem azon gondolkodni, mitől kezdett el ez a kifejezés önálló jelzőként megjelenni olyan beavatkozások előtt, amiknek a lényege mindig is a transzformáció volt?

Milyen lehet az a teamcoaching, vagy szervezetfejlesztési folyamat, vagy akár fejlesztő program, ami nem transzformatív?

Amikor az ügyfeleink, legyenek ők egyének, csapatok vagy szervezetek szerződnek velünk, azt jellemzően és leegyszerűsítve az hozza létre, hogy amiben vannak az nem jó, vagy lehetne sokkal jobb és/vagy van valami, amit szeretnének elérni.

Amikor szerződünk, arra vállalkozunk tanácsadóként, hogy minden lehetőséget megadunk ahhoz, hogy ez megtörténjen. Az ügyfeleink sokszor csodavárásban, felelősség áttolásban, vezetői funkciók kiszervezésében vannak, vagyis mindent a tanácsadóktól várnak. Gyertek, aztán tegyetek rendet vagy csináljatok valamit, hogy elérjük a céljainkat.

Jellemzően nem látják, hogy ez a részükről  is erőfeszítésbe kerül. Mást kell ahhoz csinálni, hogy más eredményt kapjanak. Azt végkép nem gondolják, hogy a más cselekvéshez, bizonyos sémákat le kell cserélniük, bizonyos alap paradigmáikat meg kell kérdőjelezniük, bizonyos, destruktív mintázataikat le kell cserélniük. El kell hagyniuk a komfortzónájukat, a régi bevált rutinokat. Ki kell mondani dolgokat, amiket eddig gondosan tabuként kezeltek, meg kell hozniuk nem feltétlenül örömteli döntéseket és jól lenni az előzőek feszültségével.

Amikor szerződünk velük, akkor ezekről is beszélnünk kell. Tiszta szerződésre kell törekednünk, ami már önmagában tanulási lehetőség az ügyfélnek.

Nekünk, fejlesztő szakembereknek az a felelősségünk hogy minden esélyt biztosítsunk ahhoz hogy az egyének, a csapatok, a szervezetek kellő hatóerővel és biztonsággal végig járják ezt az egyáltalán nem könnyű utat.

Hogyan is kapcsolódik mind ez a kiinduló kérdésemhez? 

Számomra úgy, hogy minden beavatkozásnak a célja az, hogy megszülessen egy valódi transzformáció. A transzformatív nem egy jelző a beavatkozások előtt, az maga a beavatkozás célja. Ezért csináljuk, ezért fizetnek, ez a dolgunk. Ugyan akkor azt is be kell vállalnunk, hogy minden igyekezetünk ellenére sem történik meg minden esetben. Akkor sem, ha ott a jelző a módszertanunk előtt.

Egy szervezetfejlesztési tanácsadó képzés küszöbén állva, jól esett végig gondolnom, mit gondolok a tanácsadói lét, a fejlesztő szakemberi lét lényegéről. Az a küldetésünk, hogy minden lehetőséget megadjunk az ügyfeleinknek arra, hogy átalakulás, transzformáció történjen, annak érdekében, hogy egy lépést tegyenek az eredményes, autonóm működés irányába.

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Az előző hetekben arról írtunk, hogy milyen nehézségekkel találkozik egy csapat legújabb tagja, és hogyan, mivel lehet őt támogatni. De vajon hogyan hatnak az ilyen jellegű személyi változások arra, aki valaki érkezése előtte is a csapat tagja volt, és valaki távozása utána is az marad? A szituáció ugyanaz, csak a szemszög más.

Annak mentén rendeztem a gondolataimat, hogy két alapesetet különböztettem meg: vagy bekerül valaki a csapatba, vagy éppen ellenkezőleg, kikerül onnan. Mindkettőt átéltem már, úgyhogy a következőkben a saját tapasztalataimat, élményeimet osztom meg Veled.

Üdv új kolléga!

Amikor érkezik valaki, bennem kérdések hada merül fel, mint például, hogy: ki ő, hogy hívják, mikor kezd, hány éves, mit tanult, hol hallott rólunk? Ez úgy gondolom rendjén is van, hisz kíváncsi vagyok, hogy ki kerül bele abba a csapatba, aminek én már a részese vagyok, mondhatni, ki lesz az új családtag.

A változás okozta feszültség csökkentése érdekében hasznos, ha a vezető mielőbb tájékoztatja a csapatát, és a legfontosabb információkat megosztja. Persze, vannak olyan kérdések, amelyekre majd csak az illető belépése után – van, hogy sokkal az után – kapunk választ, úgy, mint: vajon jól kijövünk-e, érteni fogja a vicceinket, mennyire könnyen fog tudni beilleszkedni közénk, és tetszik-e neki annyira, hogy hosszú távon velünk maradjon. Nálam ezek a témák legalább annyira érdekesek, mint hogy ki fogja betanítani, hol tanult, mik az eddigi tapasztalatai. Ha pedig továbbra is maradtak homályos foltok, akkor nem vagyok rest, kérdezek.

De mivel nem minden fekete, vagy fehér, ez sem. Habár nyitott vagyok, és segítőkész, de el kell fogadnom, hogy van egy „kisebb testvér” a családban, aki immár több figyelmet, érdeklődést, támogatást kap, mint én. És bevallom, ez olykor nehéz, de koránt sem lehetetlen.

Viszlát régi kolléga!

És mi van akkor, amikor valaki kilép a képből? Ha nem voltam jóban az illetővel, nem segítette a közös munkát, sosem tudtunk egy jót beszélgetni, akkor egyszerű a képlet. Ha ezeknek az ellenkezője volt érvényben, akkor már egy fokkal bonyolultabb a dolog. Ki lesz helyette? Ki veszi át a feladatait? Vajon tartjuk majd a kapcsolatot? Meg ehhez hasonlók, tudod. Az első kettő nem rajtunk múlik, de a harmadik, az már sokkal inkább. Nekem is van ilyen, akivel korábban együtt dolgoztunk, és mai napig tartjuk a kapcsolatot. Nem kell attól félni, hogy „csak” azért, mert valaki munkahelyet vált, a jövőben megromlik a kapcsolatunk. Ha nem keressük egymást sosem, és folyton a másikra várunk, hogy írjon, hívjon, vagy adjon valami életjelet, na attól már sokkal inkább!

A felmondás okának feltérképezését ki ne hagyjam. Például egy, a vezető által kezdeményezett beszélgetés során legyen tere annak, hogy ami miatt megy, azzal tudunk-e, kell-e kezdeni valamit? Vagy minden jó úgy, ahogy van, és ő nem illett az adott kultúrába? Volt már egyik is, másik is. A lényeg, hogy tanuljon belőle a csapat, és ha kell, mondjuk ki a nyilvánvalót. És szerintem ez nem csak a vezető feladata, hanem a csapaté is, de jó, ha a vezető kezdeményezi.

Az imént olvasottak biztos, hogy nem nekem jutottak eszembe először a történelem során egy személyi változás esetén. De nem is utoljára…Épp ezért, ha a Te team-ed is mostanában fog bővülni, vagy fogyatkozni, akkor érdemes nagyobb figyelmet fordítani nem csak az új jövevényre vagy kirepülő fiókára, de az „idősebb testvérekre” is, hogy a lehető leggördülékenyebben vegyétek az akadályokat.

Viktor Csenge
junior szervezetfejlesztő

Ha tetszett az írás, ne maradj le a későbbiekről sem, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Életem emlékezetes pillanatai közé tartozik, mikor kiderült, hogy a hőn áhított munkahelyváltás már nem csupán álom és terv, de megvalósulni látszik. A munkaváltással járó érzéseket nem mindennap tapasztalom meg, a helyzetet pedig tetézi, hogy a COVID kellős közepén történik mindez. Szóval, majdnem egy éve tartó home office-ból becsöppentem az új munkahelyemre. Gondolatok egy frissen váltó tollából…

A két részes blogpost első részében arról lesz szó, hogy a fenti helyzetben milyen kihívásokkal találtam szembe magam, valamit új csapattagként milyen érzések kavarogtak bennem. A második részben átkerül a fókusz a csapatra és a vezetőre: azt boncolgatom majd, hogy tapasztalataim szerint hogyan tudják ők ezt a beilleszkedési folyamatot minél inkább támogatni.

Szóval, milyen kihívásokkal jár a munkahelyváltás?

Előző munkakör rutinjai

Először is, azt vettem észre magamon, hogy rendesen „be vagyok szippantódva” a korábbi munkakörömbe. Minden egyes feladatnak, ami az új helyen szembe jött „régi fejjel” futottam neki, azokat a régi berögződéseim mentén akartam megoldani. Ennek azért van jelentősége, mert a korábbi munkahely (egy multinacionális vállalat, ahol több év munkaviszonyt zártam le) jól bejáratott folyamatai és belém rögzült rutinjai erősen különböztek attól, ami az új munkahelyen várt. Igaznak éreztem az ismerősen csengő „Minél…,annál…” általánosítást, miszerint „Minél több időt töltesz valahol, annál jobban rabjává válsz az adott munkakör szokásainak, rutinjainak”. Tehát első feladatom ezen rutinok elengedése volt szem előtt tartva, hogy nem kell mindent másképp csinálnom, mint eddig. Igenis vannak nagyon jól hasznosítható skilljeim, amit a korábbi munkakörömben már fényesre csiszoltam és amiknek jó hasznát fogom venni a jövőben is. Ezeket a már beépült jóféle rutinokat, tapasztalatokat érdemesnek gondoltam górcső alá venni és tudatosítani, hogy mégis mi az, ami jól jön a következő időszakban.

Új szerepkör

A következő érdekes dilemmámat egy mondatban úgy fogalmaznám meg, hogy „Ki lesz az új én?”. A korábbi munkakörömben az évek során letisztultak a játékszabályok, már volt egy jól bejáratott szerepem a csapatunkon belül, megbecsült seniorává váltam a munkahelyi közösségemnek. Új környezetbe kerülve az ember viszont egy ideig biztosan keresgéli a helyét. Ez tud egy belső feszültséget okozni: a tapasztalt seniorból „new joiner” lesz, aki a legkevesebbet tud az adott szervezetről és az ott működő dinamikákról. Ez az ismerethiány remélhetőleg az idő előrehaladtával feloldódik, amint elkezdik azt közös erővel ledolgozni.

Tapasztaltok gyűjtése az új helyen

Egy új munkakör velejárója, hogy még soha nem látott feladatokkal találjuk magunkat szembe, ami magában rejti a hibázás lehetőségét is. Tehát, hiába a több év munkatapasztalat a hátunk mögött, újra meg kell tanulnunk hibázni, és fejlődési lehetőségként, nem pedig hibaként felfogni az adott helyzetet. Ehhez nagyfokú elfogadásra és megértésre van szükség, mindenekelőtt önmagunkkal szemben.

És ennél a pontnál megemlíteném a csapat attitűdjének jelentőségét is, mint kulcs tényezőt. Úgy gondolom, hogy a vezető és a munkatársak rengeteget tudnak tenni azért, hogy a fent említett folyamatot megkönnyítsék az új csapattag számára. A csapat részéről mutatott pozitív, támogató hozzáállás és nyitottság nagymértékben segíti az újonnan érkező beilleszkedését.

Viszont az, hogy mindezt a gyakorlatban nálunk hogyan látom megvalósulni, a következő blogpostból fog kiderülni.

Ha nem is hét, mint a pokolban, de legalább négy, és ha nem is pokolra kell menni a jó csapatműködésért, de meg kell járni sokunk rémálmát: a torokszorító, gyomorgörcsös, nehéz pillanatokat. Igen, bizony, a konfliktusok ezzel járnak. De ha igazán jó csapat akarunk lenni, nem tudjuk megspórolni a konfliktusokkal járó rossz érzéseket. Eleinte biztos nem. Aztán, ha megtanultuk kezelni őket, akkor jön a katarzis, és a legnagyobb mélységekből a legnagyobb magasságokba vezet az út.

Szóval pokol, mert nehéz, mert terhes, mert igyekeznénk megszabadulni belőle. És négy bugyor, mert a konfliktusok csak tünetei valami sokkal mélyebb, sokkal kevésbé kézzelfogható jelenségnek.

Az ICF (International Coaching Federation) magyar tagozatának teamcoaching konferenciájára készülve kezdtem el azon gondolkodni, hogyan tudnám egy befogadható, könnyen érthető struktúrába rendezni mindazt, amit a csapatokban fejét felütő konfliktusokról gondolok. Mivel személy szerint nagyon hiszek a rendszergondolkodásban és a designgondolkodásban, segítségül hívtam ennek a két paradigmának a jéghegy modelljét, és ebbe rendeztem a csapatokban megjelenő konfliktusokat és mögöttes elemeiket.

A jéghegy két oldala két különböző típusú konfliktust jelöl. Balra találhatóak az ún. interperszonális konfliktusok, a csapattagok közötti összefeszülések. A jobb oldalon pedig azok a témák, amik mentén az összefeszülések történnek, akár változó személyek között. Ezeket a témákat akár aknamezőknek is tekinthetjük: amikor szóba kerülnek, akkor szinte biztosra vehető, hogy robbanás jön.

A jéghegynek a csúcsa az, ami észlelhető bárki számára. Ami a tényleges történés, például két ember állandóan balhézik, teljesen mindegy, hogy miről van szó; vagy ha szóba kerül egy adott téma, abból tuti cirkusz lesz. Érdemes azonban egy-egy konfliktus esetében a dolgok mélyére néznünk: megvizsgálnunk azt, hogy mi tartja életben a konfliktust. Ehhez pedig egyre mélyebb és mélyebb bugyrokba kell mennünk. A jó hír az, hogy ezáltal megtalálhatjuk azt az elemet, ami valójában táplálja és életben tartja a konfliktust. Ha ez megvan, akkor pedig a megfelelő intervenciós pontra tudunk olyan beavatkozást eszközölni, amivel valós és tartós változást indíthatunk el a csapat életében.

Nézzük meg kicsit alaposabban ezeket a bugyrokat, amelyek a történések mélyén húzódnak:

• A konfliktusok esetében érdemes megnéznünk azt, hogy ez egyszeri történés, vagy újra és újra ugyanaz játszódik-e le. Van-e egy klasszikus mintázat. Ez a mintázat az interperszonális konfliktusok esetében lehet akár egy játszma, amibe folyamatosan belecsúszunk. A másik oldalon pedig ez jelezheti azt, hogy mely témák, mely feladatok mentén alakulnak ki tipikusan összefeszülések.

Egy fejlesztői csapatot teamcoacholtunk, ahol akármikor szóba került az, hogy az idő hány százalékában írunk új kódot, és hány százalékában javítjuk ki a régi kódot, borítékolható volt, hogy abból konfliktus lesz. Vagy akár két szerepkört betöltő kolléga folyamatosan vitázik, amikor egy adott feladat szóba kerül. Mindenki a másikra mutogat, hogy hát azt a másik dolga lenne megcsinálni.

• A következő bugyor tulajdonképpen azt a struktúrát jelenti, ami a mintázat mögött van. A játszmákban ki milyen szerepbe áll bele, és a különböző szerepek hogyan hatnak egymásra. A feladat/folyamat oldalán pedig jelentheti azt a szervezeti struktúrát, ami életben tartja a rendszert.

A fejlesztői csapat esetében ez a strukturális elem lehet akár az, hogy nincs erre egy mondás, egy szervezeti vagy csapatszintű előirányzat, hogy a rendelkezésre álló idő hogyan oszoljon meg a két különböző tevékenység (új kód írás – régi kód javítás) között. A két összefeszülő munkakör esetében jelentheti azt, hogy nincsenek egzakt munkaköri leírások, amik támpontként szolgálnának.

• Végezetül pedig a legmélyebb bugyorban vannak azok a mentális modellek, amelyek életben tartják ezeket a konfliktusokat. Ezek lehetnek kimondatlan elvárások, hiedelmek, félreismerések.

A hiányzó munkaköri leírások hátterében lehet az, hogy az első számú vezető úgy gondolja, a munkaköri leírások csak rigiddé teszik a rendszert. Vagy sok csapat esetében találkozunk egy olyan mögöttes hiedelemmel, hogy a konfliktus, a vita az rossz. Ha csak egyetlen csapattagban is erősen munkál ez a hiedelem – főleg, ha a vezető az a csapattag – ő mindent el fog követni, hogy a csapatban a konfliktusokat ne engedje kibontakozni.

Hiszem, hogy a konfliktusok konstruktív megoldásához pokolra kell menni. Meg kell járni a bugyrokat, és mélyről kell indítani a megoldásokat. Amikor azonban ez sikerül, akkor a csapat felszabadul, új erővel és lendülettel tud nekiveselkedni az előtte álló feladatoknak. Nem utolsó sorban pedig lesz egy jó élménye arról, hogy a konfliktusok megoldhatóak.

Nem könnyű megismerni a jéghegy vízfelszín alatt húzódó részét. Bizonyos dolgokat a csapaton belülről is lehet detektálni, de mivel a csapattagok és a vezető is részei a fennálló problémának, sokszor a vakfoltjukba esik a vízfelszín alatti terület. Jó eszköz lehet ezek feltérképezésére a teamcoaching módszertana, amely során segítjük a csapatokat rálátni a működésük vakfoltjaira, és eszközöket kapnak arra, hogy a működésükben megjelenő diszfunkcionális elemeket funkcionálisabbakra cseréljék.

Szabó Tamara
tréner, coach, facilitátor, szervezetfejlesztő

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!

„Nálunk minden rendben. Általában mindenben egyet értünk, nincsenek ellenvélemények, mert jól működik közöttünk a harmónia. Vitatkozni nem szoktunk és mindent végrehajtunk aszerint, ahogy az ügyfél vagy a vezetőnk kéri. Hiszen ezt várja tőlünk. Vagy mégsem?” 

Az egyetértés jó dolog. Segít előmozdítani a célokat és az eredményeket. Azonban az legyen gyanús, ha ez túl gyorsan, túl könnyen és túl gyakran „magától” létrejön! A csapatok valódi eredményességét ugyanis nem a hatékony végrehajtás, hanem a tagok egyéni képességeinek, kreativitásának és kritikai gondolkodásának minél jobb felhasználása biztosítja. De hogyan juthat el a csapatunk ide? 

A csapatok fejlődését leíró Tuckman-modell segítségével kaphatunk erre választ, amely ebben a folyamatban öt tipikus fázisit különböztet meg: 

Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning 

Forming - formálódás 

Amikor egy csapatot alapítunk a FORMING fázisból indulunk. A csapat tagjaiként ebben a fázisban az azonosságaink mentén tudunk kapcsolódni egymáshoz. Azt keressük egymásban, ami azonos vagy hasonló. Erről szólnak a beszélgetéseink („Jaj, képzeld nekem is van egy kiskutyám…”). Ez a kapcsolódási mód biztonságos, mert az azonosságok mentén biztosítja a kölcsönös elfogadást a tagok között. Ezzel az elfogadással lerakjuk a bizalom alapjait, amire tudunk építeni a további fázisok során.  

Ez első ránézésre tűnhet ideális állapotnak: mindenki jó fej, sok bennünk a közös, alakul a bizalom. Ha azonban ezen a szinten maradunk, akkor az azonosságra való törekvés megfoszt minket attól a lehetőségtől, hogy a különbözőségeinkre építve legyünk sokkal eredményesebbek és kreatívabbak. 

Storming - viharzás 

Lehet, hogy elsőre szemet hunyunk a különbözőségeink felett, de előbb-utóbb ezek is visszakerülnek a látóterünkbe. Amikor a különbözőségeinket elkezdjük meglátni és egyúttal elkezdenek ezek zavarni, akkor átlépünk a STORMING (viharzás) fázisába. A korábban harmónikus(nak látszó) csapatban viták, nézeteltérések, ütközések alakulnak ki. Sokan ettől megijednek, a vég kezdetének jelét látják ebben, pedig ez még önmagában nem biztos, hogy baj. 

A STORMING fázis egy tanulási lehetőség. Ha ezt érzékeljük és jól használjuk, akkor lehetőségünk van megtanulni challenge-ezni egymás meglátásait, véleményét. Megtanulhatjuk konfrontációt annak eszközeként használni, hogy ez által a csapatunk előrébb lépjen és jobb eredményeket hozzon. Mert valójában ettől leszünk jobb csapat, ettől lesz a csapat egésze több, mint a részek (tagok) összessége. 

Ha azonban nem ismerjük fel ezt a fázist és a benne rejlő tanulási lehetőséget, tudat alatt így is tanulunk: megtanuljuk az ellenvéleményünket, igényeinket szőnyeg alá söpörni vagy játszmákban, manipulatív módon érvényre juttatni. Ez pedig neheztelést, bizalomvesztést hoz magával. 

Norming – normaképzés 

A STORMIG-ban felkavart állóvizet a NORMING fázis tudja letisztítani. A letisztulás nem visszarendeződést jelent, hanem egy magasabb minőségű működés normalizálását. Értjük a célokat és látjuk, hogy ki mivel tud ezekhez hozzájárulni. Vállaljuk az egyediségünket a csoportban és értékként tekintünk a különbözőségeinkre. A normalizálódáshoz szükséges a közös céljaink és értékeink kimondása és vállalása. Emellett szükséges, hogy egységesen gondolkodjunk arról, hogy mi hogyan dolgozunk együtt, mik a kereteink és normáink. Az egységes gondolkodásról pedig akkor tudunk meggyőződni, ha le is írjuk ezeket. 

Perfoming - teljesítés 

A közösen elfogadott normákra építve elindulhatunk a PERFORMING fázisba, ami a csapatunk működésének csúcsminőségét jelentheti. Arra építünk, hogy különbözőek vagyunk és ezt jól tudjuk használni. Ezt a fázist jellemzi a pszichológiai biztonság, ami lehetőséget teremt önmagunk és véleményünk felvállalására minden helyzetben. Más csapattagok véleményére nyitottak vagyunk, ugyanakkor nem fogadunk el bármit megfontolás nélkül. 

Adjourning - felbomlás 

Semmi nem tart örökké, előbb utóbb változás jön a csapat életében, összetételében. Az ADJOURNING fázisa nem feltétlenül jelenti a teljes csapat megszűnését, hanem akár egy csapattag távozása is ebbe a fázisba vihet minket. Ezt sokan elnagyolják, figyelmen kívül hagyják, pedig van olyan fontos, mint a kezdet. Ha ez jól kezeljük, ha a helyzetről nyíltan és őszintén beszélünk, visszatekintve tudatosítjuk az utunkat, sikereinket és tanulságainkat, akkor az bizalmat adhat a jövőre, a csapat új formájának kialakítására. 

Az említett fázisok bejárásának sorrendje nem mindig egyenes. Például egy új csapattag érkezése mindig FORMING fázisba viszi a csapatot attól függetlenül, hogy előtte hol tartottunk. Csupán az változhat, hogy ilyenkor a korábbi működésünk tanulságaira építve gyorsabban tudunk előre lépkedni az egyes fázisokon a PERFOMING felé. 

Máskor egy csapat sokáig marad a STORMING fázisban és nem találja ebből a kiutat, amíg az ADJOURNING el nem indul valamilyen formában. 

A fázisokon való haladás egy fejlődési út, nincs éles határ közöttük. Sőt, az is gyakran előfordul, hogy egyénileg eltérően érzékeljük azt, hogy melyik fázisban van a csapatunk. Ilyenkor az eltérő érzékelés nyomán eltérő elvárásaink is vannak a csapat irányába a közös működésünket illetően, aminek a nem teljesülése okozhat csalódást, kiábrándulást.  

Ez a modell segíthet abban, hogy erről őszintén tudjunk beszélni és közösen keressük a továbblépés lehetőségét. Egy teamcoaching folyamat pedig mindezt segít előmozdítani, irányban és mederben tartani. 

Csikós Tamás
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Sokat hallani mostanság a csapatok fontosságáról, arról, hogy milyenek az igazán jók.
Tudjuk, hogy egyre komplexebbek azok a kihívások, amikre reagálniuk kell, és ezekre annál nagyobb sikerrel tudnak, minél jobban funkcionálnak, mint csapat.
Nem utolsó sorban egy jó csapat tagjának lenni életre szóló élmény.
A csapatoknak ma már van arra igényük, hogy közösen fejlődjenek. Nem mint egyének összessége, hanem mint egy rendszer. Egy rendszer, melyben a kapcsolódások minősége meghatározza a csapat minőségét.

Ahogy a csapatok minőségét meghatározza a kapcsolódásuk minősége, úgy a teamcoaching minőségét a teamcoach minősége.

Milyen tekintetben és hogyan van hatással a teamcoach személyes minősége, érettsége, „evolúciója” a folyamatra?
Hogyan hat a teamcoach a folyamatra indirekten, vagyis anélkül hogy valami konkrét intervenciót tegyen?
Mivel a teamcoach személyisége az egyik legfontosabb munkaeszköze, természetesen számtalan szemponttal és számtalan helyzetben hat indirekten is, de most nézzünk meg közülük hármat!

Kapacitás, mint teamcoach minőség
Amikor teamcoachként dolgozunk egy csapattal, egy összetett, dinamikailag bonyolult rendszer részei leszünk. Hat, nyolc, tíz, tizenkét ember története, hiedelme, tapasztalata, játszmája, érzései vannak jelen. Sokszor nehezen viselhető erőteret hoznak létre, amit bírni kell mentális, emocionális, fizikai és spirituális kapacitással egyaránt. Ezért teamcoachként kötelességünk ezt a 4 területet karbantartanunk, folyamatosan fejlesztenünk annak érdekében, hogy a legnehezebb helyzeteket is bírjuk kapacitással.

Teamcoach, mint a rendszer része
Amikor teamcoachként belépünk egy csapat rendszerébe, részei leszünk és hatással leszünk rá azáltal, hogy beléptünk. Egy elem változása mozdítja az egész rendszert és bizonyos értelemben új rendszer alakul ki. Amikor a teamcoach belép a csapatba, pusztán az már egy intervenció, ezért nem mindegy, hogyan teszi ezt.

Mit is jelent a rendszer és a rendszerszemlélet?
A rendszer nem más, mint több elemből álló, kölcsönhatásban lévő egységek egésze. A rendszerszemléletet a csalá́dterápiában kezdték el használni. Amikor több elem kerül egymással sokrétű kölcsönhatásba, ott a részek kölcsönhatása az, ami a lényegi képet adja. A rendszerszemléletű beavatkozás nem az egyénre, hanem a kölcsönhatásra figyel. Minden részlet csak az egész kontextusában érthető meg helyesen. Mi, a Legacyban a rendszer szemléletű teamcoachingban hiszünk, vagyis amikor teamcoachingban vagyunk, akkor a kölcsönhatásokra figyelünk. Figyelünk arra is, hogy mi és a csapat milyen kölcsönhatást tudunk kialakítani.
Figyeljük ezt az első pillanattól kezdve és keressük a válaszokat az ilyen és ehhez hasonló kérdésekre:

Hogyan bánnak azzal, aki belép a rendszerükbe?
Hogyan hat rám ez a rendszer?
Mit érzek, mit gondolok, mitől jó köztük lennem, vagy éppen mitől nem?
Milyen belső adatokat tudtam magamban megfigyelni?
Miről szólnak ezek?

A teamcoach csapatimágója
Kezdjük azzal, hogy mit is jelent az imagó? Az imagó alakot, képet, elképzelést, gondolatot jelent.
A kifejezést a terápiával való összefüggésben elsőként C.G. Jung használta.
Ez az összetett kép azoknak a személyeknek az összességét képezi le, akik gyermekkorunkban alapvetően befolyásoltak bennünket. A kép magába foglalja a személyek pozitív és negatív tulajdonságait egyaránt. Többnyire tudattalan kép ez, és alapvetően befolyásolja a későbbiekben a más emberekkel való kapcsolatainkat.
Ahogy a minket körül vevő személyek hatására lett egy imágónk, úgy a csapatokkal kapcsolatos élményünkből is lett egy úgynevezett csapat imágónk. A csapat imágóban raktározódik az a kép, amit a felnövekvésünk során a csapatokról kialakítottunk.

A teamcoach csapatimágója hogyan hat a folyamatra?
Nem nehéz belátni, hogy egészen másként lépünk be egy csapatba, ha az imágónk tartalma jellemzően pozitív, jellemzően arról szól, hogy a csapat egy olyan hely, ahol biztonságban lehetek, ahol fejlődhetek, ahol támogatásra számíthatok, ahol érvényes vagyok, mintha ezzel ellentétben a csapathoz mélyen legbelül inkább félelmek, szégyen érzet, a megsebződés lehetősége társul.
Egy teamcoach számára fontos hogy a saját csapat imágója kikerüljön a vakfoltjából, vagy a tudattalan részéből. Ellenkezőleg olyan dinamikák vezethetik őt, amik az adott csapatban nem relevánsak, mert saját személyes történetének a része, nem pedig az adott csapathoz kapcsolódik. Ha azonban tisztában van a saját imágójának elemeivel, akkor van lehetősége azt tudatosan és a csapat számára előremutatóan használni.

A fentiekből is jól látszik, hogy az üzleti életben használatos fejlesztő beavatkozások közül a teamcoaching az egyik legösszetettebb, a legnagyobb felkészültséget igénylő módszer. Nem első sorban eszközök, modellek, tippek, trükkök tekintetében, hanem sokkal inkább a szakember személyes érettsége, kapacitása, megdolgozottsága, stabilitása vonatkozásában.

Bizonyára már sokan találkoztatok azzal a szituációval, amikor párunk hazajön munka után és elkezd puffogni az aznapi élményeivel kapcsolatban. Mi azonnal megpróbálunk neki tanácsot adni, elmondani a véleményünket vagy együtt szitkozódni.

Gondoltunk már arra, hogy valójában erre van-e szüksége? Vagy csak arra, hogy csöndben végighallgassuk? 

Ha nem sikerült eltalálnunk a párunk igényét, gyakran feszültség keletkezik a két fél között, majd elhangzik a következő mondat: „Pisti, te nem értesz meg engem.”

A szervezetfejlesztéssel foglalkozó kollégáknál hasonló szituáció nap, mint nap a munkahelyen is megtörténik.

Több kollégám hív fel telefonon vagy ír rám chat-en, hogy van-e időm egy small talk-ra. Általában fogalmam sincs a témáról, amit meg szeretnének osztani, viszont az idő mindig korlátos. Volt már szerencsém olyanhoz is, hogy egy 10 perces telefon beszélgetésből 1 percet beszéltem én, majd boldogan köszönt el a kolléga. Neki arra volt szüksége, hogy csak meghallgassa valaki és már tudta is, hogy mit tegyen. Nem mindenkinek erre van szüksége abban a 10 percben. Van olyan akinek tanácsra, megértésre, ventilálásra, mentoring-ra vagy coaching-ra. Ahhoz, hogy eltaláljuk a másik fél igényét a legjobb megoldás, ha megkérdezzük. 

Ilyen helyzetekben nekem sokat segít, amit a coaching kapcsán tanultam.

Hallgassuk meg az egyént, aktívan figyeljünk a személyre, nem a story-ra – tehát ne a saját kíváncsiságunkat elégítsük ki - és kérdezzük meg hova szeretne eljutni és mit vár most tőlünk a beszélgetés során.

Jellemzően 15-30 perces beszélgetések ezek, de maga a technika ugyanúgy használható a hosszabb beszélgetésekre vagy akár csoportos meeting-eknél is:

• Cél pontosítása
  • Hova szeretne eljutni a beszélgetés során a kollégánk? Sok esetben a partnerünk sem tudja a választ, viszont a kérdés segítséget ad a tudatos átgondolásra. Legyünk türelmesek és hagyjuk gondolkodni.
• Mit vár tőlünk?
  • Mi az oka, amiért felkeresett minket? Mi az, amiben a mi támogatásunkat várja? Ennél a kérdésnél szintén legyünk türelmesek, hogy partnerünk átgondolja a válaszát.

Sok esetben ez a pici technika már abban is tud segíteni, hogy a partnerünk eldöntse magában, hogy mitől feldúlt. Személyes konfliktusa van valakivel vagy csak munka módszerileg nem tud valamit megbeszélni egy kollégájával? Ha kérdéseket teszünk fel a másik félnek, az segít tisztázni a gondolatait a fejében is.

Tipikus szituáció, amikor a vezetődnek elmondva a problémádat, már kapod is a megoldást, hogy hogyan cselekedj. Állsz előtte nagy szemekkel és próbálod elmagyarázni, hogy „de én nem azért mondtam, hogy”.

A kéretlen tanácsokkal nem jutunk előrébb, csak feszültséget okoz. Főleg ne magunkról kezdjük el beszélni vagy egy saját szituációnkhoz hasonlítani a történetet, mivel minden ember más. Ha mégis helyénvalónak éreznénk egy saját sztori megosztását, akkor használjuk a "Hasznos neked, ha...?" kérdést. Ilyenkor a partnerünk sem azt érzi, hogy valamit le szeretnénk nyomni a torkán, ami velünk történt meg, nem vele.

Mivel nagyon erős probléma megoldó kényszerem van, régebben sok esetben azonnal meg akartam mondani mindenkinek, hogy mit csináljon, ha egy problémával küzdött a munkahelyén vagy a magánéletben. Ahogy egyre többet foglalkoztam magammal, rádöbbentem hányszor adtam kéretlen tanácsot a barátnőmnek vagy mondtam el a véleményemet, amikor lehet neki csak meghallgatásra és vigaszra volt szüksége. Vagy én hányszor lettem ideges, amikor valaki megoldásokat kezdett el nekem sorolni egy problémámra, miközben nekem nem is volt rá szükségem. Gondolj bele, veled hányszor történt már meg? Felismered ezeket a szituációkat?

Be kell valljam, szoktam olyan helyzettel találkozni, amikor lehet, hogy valaki nem kíváncsi egy tanácsomra/véleményemre, de mégis el szoktam mondani. Ezek tipikusan olyan tanácsok, amik előre mutatók, amikor tudod, hogy "gond lesz, ha..".

Ilyenkor mindig elmondom, hogy én abban érzem a felelősségem, hogy elmondom, viszont a másik fél felelőssége, hogy mit kezd a kapott információval.

Ez olyan, mint a meteorológiai előrejelzés, rajtunk múlik, hogy elfogadjuk-e és viszünk-e magunkkal esernyőt a munkába, ha azt mondják esni fog az eső.

Akár vezetőként vagy szervezetfejlesztőként is nagyon nehéz mindig eltalálni, hogy kinek, mikor, mire van szüksége, de ha megkérdezed, valószínűleg nagyobb arányban érsz el sikert. Így nem lesz kéretlen tanács, megoldás vagy coaching sem. Mindez segít, hogy előre lendítsd a szervezetet és felesleges feszültségek ne jöjjenek létre.

Deák-Nagy Petra
Agile Coach
agilediary.com blog szerzője

Ha tetszett az írás, ne maradj le a későbbiekről sem, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Biztosan ismerős a jelenet, amikor a kissé bolondos, magának való tudós igyekszik meggyőzni a főhőst, hogy – habár beépítette a kocsiba, de – lehetőleg mellőzze a piros gomb használatát. Aztán természetesen mégiscsak úgy dönt, hogy megnyomja. Jelen esetben nem pontosan erről lesz szó. Itt és most ez a gomb – és annak megnyomása – jelképezi azt, aki, ami előidézi, hogy dühös legyen az ember. Akció indul!

Kezdem onnan, hogy a harag alapvető emberi érzelem – ráadásul az egyik legerősebb – tehát elkerülhetetlen, hogy olykor a hatása alá kerüljön valaki. Sajnos az is megesik, hogy az ember elveszti az irányítást, agresszívabban kommunikál, viselkedik, mint ahogy higgadt fejjel tenné.

De mi dühít fel? Mi idézi elő ezt az erős érzelmet?

Íme az univerzális, mindenre is jó válasz: attól függ! Természetesen attól, hogy ki a vizsgált alany. Más miatt fog nálad és nálam elszakadni a cérna. Olyan „apróságoktól” kezdve, mint például valami zaj, sorban állás, egy köszönés, vagy annak épp a hiánya, odáig, hogy rosszindulatú tettek, egymás hátráltatása, bántása, bármi lehet. Roppant mód széles skálán mozog ez a történet. Pont emiatt olyan „veszélyes”, mert sosem lehet tudni, hogy másnak – akivel együtt ülsz például a meetingen, tárgyaláson, szülői értekezleten – mi az utolsó csepp a pohárban.

Két amerikai pszichológus, John Dollard és Neal E. Miller végzett kutatásokat azzal kapcsolatban, hogy vajon mi állhat az agresszív viselkedés hátterében. Azt találták, hogy amikor megakadályoznak valamiben, frusztrálttá válik az ember, mert azt érzi erőfeszítései kárba vesznek. Az emiatt keletkezett agresszióját arra irányítja, aki, ami útját állja. Ha ilyen nincs, akkor jön a bűnbak keresés. Hányszor előfordult már, hogy nem azon csattant az ostor, aki, vagy ami a dühöm kiváltója volt...

Milyen előnyöd származik belőle, ha tudatában vagy a saját gyújtópontodnak?

• Vezetőként tudsz magadról használati utasítást adni a csapatodnak, a kollégáknak – magánemberként pedig a családnak, barátoknak.
• Az ember kedve hatással van a motivációjára és a teljesítményére is.
• Ha frusztrált vagy, nagyobb valószínűséggel hibázol.
• A csapatban lévő feszültséget könnyebb elviselhető szinten tartani, ha a tagok jól ismerik egymást, és tudják mikor kell megnyugtatni valakit, mikor van szüksége támogatásra.

Mi van, ha mégis robbant a bomba?

Ha hibát követek el, tegyük fel, agresszívabban reagálok, mint kellett volna, nincs mese, vállalnom kell érte a felelősséget, természetesen elnézést kérek. Első körben. Aztán jön az, hogy megmagyarázom mi van bennem, miért viselkedtem úgy, ahogy. Nem mintha ez felmentene, vagy feljogosítana a nem megfelelő hangnemre, de legalább a másik megérti, hogy mi zajlik bennem. Ezt követi – kisebb nagyobb időráhagyással – a helyzetből való tanulás. Tudatosítom mi történt, az hogyan hatott rám, hogy ha legközelebb hasonló szituációba kerülök, időben felismerjem, és lehetőleg ügyesebb és türelmesebb legyek.

Így az írásom végére érve nincs is más hátra, mint megkérdezni, hogy:

Ugye nem Te nyomtad meg a piros gombot?

Viktor Csenge
junior szervezetfejlesztő

Ha tetszett az írás, ne maradj le a későbbiekről sem, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Az nem kérdés, hogy a diverzitás témaköre mára már nagy népszerűségnek örvend a csapatok, szervezetek életében, számtalan kutatás készült a sokszínűség erejéről, és arról, hogy milyen pozitív hozadéka van annak, ha egy csapat összetétele különböző, még sem feltétlenül használják ki az ebben rejlő potenciált a szervezetek tudatosan. Hoztam 4 érvet, ami a csapat sokszínűsége mellett szól.

Mielőtt tovább mennénk, neked mi jut eszedbe a diverzitásról?

Az elsők között biztosan felmerülnek olyan tényezők, mint az életkor, nem, vallás, származás, kulturális háttér, végzettség stb. A diverzitás mögött sokkal több van, ami nem csak a különböző korosztályba illő emberek felvételéről vagy a tökéletes férfi-női munkaerő arány megteremtéséről szól. A munkahelyi sokszínűség fogalma az utóbbi években bővült, és azt is jelenti, hogy mennyire sokféle tulajdonsággal és tapasztalattal rendelkező egyének alkotják a csapatot és mennyire tudják az ebben rejlő lehetőségeket kiaknázni.

Milyen előnyöket hordoz magában, ha tudatosan figyelsz a csapatod diverzitására?

1. Új, tágabb perspektíva

A különböző tulajdonságokkal és háttérrel rendelkező emberek nagy eséllyel különféle képességekkel és tapasztalatokkal is rendelkeznek, ami tágítja a csapat látóterét gyakorlatilag. Ez a csapat számára előnyös lehet például amikor stratégiai tervezésről, döntésekről van szó. A csapat sokféle képessége és tapasztalata azt is jelenti, hogy tanulhatnak egymástól a tagok.

2. Megnövekedett kreativitás és innováció

Egészen egyszerűen az, hogy a különböző nézőpontok és az előző pontban megfogalmazott perspektíva tágítás következtében egy adott feladatot például a csapaton belül mindenki máshonnan közelíti meg, és ez beindítja a csapat fantáziáját és kreativitását. Ugyan ezt a célt szolgálja az is, amikor egy fontos megbeszélést, team coachingot vagy stratégiai tervezést házon kívül tartanak meg, ugyan is a környezetváltozás elősegíti a kreatív megoldások felszínre jutását.

3. Gyorsabb problémamegoldó képesség

A Harvard Business Review tanulmánya szerint a sokszínű csapatoknak gyorsabb a problémamegoldó képessége. A sokszínűséget azonban itt a csapat kognitív diverzitásában mérik, amelynek két aspektusa van:

• A tudás feldolgozása: annak a mértéke, hogy egy új szituációban az egyének mennyire tartanak ki és használják fel a már meglévő tudásukat, vagy mennyire próbálnak ki, illetve tanulnak meg valami újat.
• Perspektíva: annak a mértéke, hogy egy új szituációban az egyének mennyire vetik be a saját szaktudásukat, vagy mennyire segítik, inspirálják az új ötletek születését.

4. Magasabb munkavállalói elkötelezettség

A Deloitte egy korábbi kutatásában, ahol összesen 1550 fő, három különböző szektorból, a gyártás, a kiskereskedelem és az egészségügyben dolgozók véleményét, tapasztalatát gyűjtötték össze, az derült ki, hogy az elkötelezettséget nagyban befolyásolja a csapaton belüli befogadás és a diverzitás. Magától értetődőnek tűnhet, még is érdemes lehet erre tudatosan is figyelemmel lennünk hosszútávon.

A te csapatodra mennyire jellemző a diverzitás és befogadás? Ennek a tudatosságával, hogyan látod, mire lenne még képes a csapatod? Milyen lehetőségeket rejt magában a csapatod sokszínűsége, amit még nem próbáltál ki?

Ha érdekel a csapatok fejlesztése, szeretnél többet megtudni a csapatok működéséről, fejlesztéséről, kövess minket, mert hamarosan érkeznek podcastjaink szervezetfejlesztés témában! Az első pár alkalom témája pedig a csapatok és a team coaching lesz.

Herold Lilla
Junior szervezetfejlesztő, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!