Az utóbbi évtizedben a pozitív pszichológia elterjedésével egyre több olyan technikához férünk hozzá, amelyekkel sokat tehetünk a jobb közérzet megteremtéséért, az életminőség javításáért és a boldogságérzet növeléséért. A pozitivitás térhódításával viszont egyre többször találkozom azzal a jelenséggel, hogy divatos lett a „mindig légy pozitív” üzenetek használata, még akkor is, ha az adott eseménynek nincs semmi pozitívuma.

Mindannyian tapasztaljuk, hogy milyen jól esik a támogatás, vagy egy-egy bátorító szó, amikor nehéz helyzetben vagyunk. Viszont, ha ilyenkor valaki a környezetünkben olyan pozitívnak tűnő, mégis üres frázisokkal próbál vigasztalni, hogy „jajjj, engedd már el” vagy, „minden úgyis csúcsszuper lesz”, vagy „ne is gondolj rá” akkor még frusztráltabbak és dühösebbek leszünk. Hiába a pozitív megfogalmazás és a jó szándék, mégis romboló hatást ér el vele.

Mi lehet a baj ezekkel az instant, pozitív megfogalmazású üzenetekkel?

Az, hogy nem mindegy, milyen kontextusban használjuk. Kétségtelen, hogy egy jól irányzott „ártalmatlan” tanács, például az, hogy „nézd a dolgok jó oldalát” adhat egy másik nézőpontot olyan helyzetekben, amikor befogadók vagyunk és tudunk tisztán gondolkodni. Vannak viszont olyan élethelyzetek, amelyek erős érzelmeket váltanak ki. Ilyenkor a hirtelen jött érzelmi hullám átveszi az irányítást felettünk, és nem tudjuk az érzelmeinket szabályozni. Ha egy ilyen, érzelmileg terhelt szituáció tartósan fennáll, akkor előbb, vagy utóbb szükséges, hogy őszintén szembe nézzünk a negatív érzelmekkel, és azonosítsuk, mi váltotta ki belőlünk a nehézséget. Ez persze nem túl kellemes, sőt, inkább félelmetes lépés. De az is köztudott, hogy az életünk során nem elkerülhetők a súrlódások, a nehézségekkel való megküzdések, hogy azok feldolgozásával meghaladjuk önmagunkat és fejlődjünk.

Egy biztos, mindannyian másképp dolgozzuk fel életünk eseményeit, nehéz helyzeteit, viszont a negatív érzelmek elfojtása, folyamatos tagadása és az állandó pozitivitáshoz való kényszeres ragaszkodás valójában elkerülés. Ugyanis az a hiedelem, hogy bármilyen nehéz és kilátástalan is egy élethelyzet, minden áron fenn kell tartani a pozitív gondolkodásmódot, az a mérgező pozitivitás csapdájába vezet.

Dr. Martin Seligman a pozitív pszichológia egyik „atyja” a mentális egészség megteremtését kutatta.  Véleménye szerint vannak olyan élethelyzetek, például a gyász, trauma, amikor nagyon fontos a feldolgozás szempontjából, hogy megéljük a fájdalmat, a negatív érzéseket, mert ezáltal jutunk a vágyott megértéshez és gyógyuláshoz. Továbbá felhívja a figyelmet arra is, hogy a pozitív pszichológia nem egyenlő az elvakult optimizmussal.

Hogyan lehet megkülönböztetni a pozitivitást a mérgező pozitivitástól?

A pozitív gondolkodás eredményei valóságosak és hatásosak, ugyanakkor könnyen el lehet téveszteni. Alábbi válaszok jól példázzák a két pozitivitás közötti különbséget.

Amikor azt mondom: "Pocsék napom van."

• A mérgező válasz: "De sok mindenért hálás lehetsz."

Ebben a megfogalmazásban úgy érezhetem, hogy nem értettek meg és elbagatellizálják a megélésem. Mintha nem lenne helyénvaló ahogyan érzek és ez bűntudatot kelthet bennem.

• Pozitív hozzáállás: „Ah, értem… vannak ilyen napok.”

A válaszoló ez utóbbi megfogalmazásban elismeri a valódi érzéseim és együttérzést tanúsít. Ez a megközelítés azért nem mérgező, mert nem tagadja az érzelmeket és nem kényszerít arra, hogy máshogy érezzek.

Mit okoz a mérgező pozitivitás a munkahelyen?

Sokan egyáltalán nincsenek tisztában azzal, hogy ezek a jó szándékú közhelyek akár károkat is okozhatnak. Különösen olyan munkahelyeken, ahol az emberközpontú vállalati kultúra kialakításán dolgoznak. Ha a vezetőnek az az üzenete egy kritikus problémára, hogy „állj a dolgokhoz pozitívan” akkor ezzel könnyen mérgező légkört teremthet. Ezzel arra sarkallhatja a munkavállalókat, hogy ne osszák meg gondolataikat, ne vállalják fel önmagukat, és a „minden rendben” álarca mögé bújva elterelődjön a figyelem a valódi problémákról.

Egy munkaszervezetben alapvető fontosságú, hogy a vezető és csapata között létrejöjjön a bizalom olyan foka, amelyben van tere a párbeszédnek, az őszinte visszajelzéseknek, a konfliktusok konstruktív feloldásának, amelyekhez hozzátartozik a nehézségekkel való megküzdés és feldolgozás is.

Úgy vélem, az a hozzáállás segít, ha olyan légkört alakítunk ki magunk körül, amelyben

• igyekszünk pozitív életszemléletet kialakítani úgy, hogy nem tagadjuk el, ha nehézséget élünk meg,
• mérlegeljük a problémáink súlyát,
• a helyzetek megoldására törekszünk,
• és ha tartós elakadásba kerülünk, tudunk segítséget kérni.

Remélhetőleg ez a kis útmutató felhívja a figyelmet arra, hogy a pozitív gondolkodás előnyeit úgy építsük be az életünkbe, hogy ne essünk a mérgező pozitivitás csapdájába.

Harkányi Zsuzsa
tréner

Miért van az, hogy néha olyan könnyű beszélgetni, néha pedig megakadunk, keressük a szavakat, és még a kedvünk is elmegy attól, hogy befejezzük azt, amiről elkezdtünk beszélni? A különbség abban rejlik, hogy mennyire van jelen a két fél között a figyelem. Na de nem akármilyen figyelem...

Sokszor belefutottam már abba a szituációba, mikor megkérdeztem a beszélgetőpartneremet: „figyelsz rám?” mire a válasz így hangzott: „persze, figyelek...” és megismételte az utolsó három szót, amit kimondtam. Emlékezett a szavaimra, akkor végülis figyelt... valami miatt mégis azt éreztem, hogy valójában nem az én történetem volt az ő fókuszában. Később, mikor a figyelem kérdésével mélyebben kezdtem foglalkozni, megértettem: meghallotta a gondolataimat, viszont nem értette meg, mert a fókuszában nem én álltam, hanem saját maga.

„Mindig nehéz teljes odaadással figyelni, akár gyerekekkel, akár barátokkal, akár saját magunkkal beszélgetünk. No de nem vágyunk-e mindannyian a dicséretnél jobban a figyelemre - hogy érezzük: velünk is foglalkozik valaki?” Stephen Grosz

Kate Murphy Az értő figyelem című könyvében megmagyarázza, miért esik nehezünkre egy beszélgetés során a másik félre helyeznünk a hangsúlyt. Azért, mert kevés az olyan helyzet az életünkben, mikor értően figyelnek ránk. A beszélgetések ezért versenypályává változnak, ahol mindenki küzd azért, hogy szóhoz jusson, hogy elmondhassa a véleményét. Miközben a másik beszél, azon gondolkodunk, hogy mit tudnánk reagálni – a fókuszt saját magunkon tartjuk, nem a másikon. Ezzel bele is csöppenünk egy eléggé paradox helyzetbe, hiszen a beszélgetésben résztvevő mindkét személy arra vágyik, hogy meghallgassák, emiatt pedig nem tudják megadni egymásnak a vágyott figyelmet.

Mit tehetünk azért, hogy kilépjünk ebből az ördögi körből? Áthelyezhetjük a fókuszunkat a másikra. Ilyenkor a kettőnk közötti beszélgetés és kapcsolat egy magasabb szintre lép. Agykutatók bebizonyították, hogy mikor két ember ugyanazt a filmet nézi, ugyanazok az ingerek érik őket, ezért az agyhullámaik összehangolódnak, egy hullámhosszra kerülnek. Nos, ugyanez a helyzet áll elő akkor is, amikor értően figyelünk: elkezdjük a másik történetének filmjét nézni. Az agyunk szó szerint összehangolódik, és már ki is alakult közöttünk a kapcsolat. Ebben a kapcsolódásban könnyen mesélünk, áramolnak a szavak, értékes gondolatok kerülnek a felszínre.

De hogyan kell értően figyelni?

Az értő figyelmet más kifejezéssel aktív hallgatásnak is szokták nevezni, ez pedig nem véletlen, hiszen aki értően figyel, az egyszerre három dolgot tesz, miközben a másik mesél neki:

1. Befogadja és feldolgozza az információkat, amiket hall
2. Felismeri az érzéseket, amiket a másik átél a története közben
3. Érzékeli, hogy milyen hatást vált ki belőle mindaz, amit hall

Nem könnyű mindezt egyszerre szem előtt tartani, anélkül, hogy elkalandoznánk. Nagyon megterhelő ez az agyunk számára, azonban gyakorlással megerősíthetjük ezt a képességünket is, akárcsak az izmainkat. Hogy segítsem ezt a gyakorlást, hoztam néhány tippet, hogy mire figyelj figyelés közben.

Légy kíváncsi!

Ne találgass, ne egészítsd ki a történetet a saját gondolataiddal, hanem légy őszintén kíváncsi arra, hogy a másikban mi zajlik!

Engedd bele magad a történetbe!

Kapcsolj arra a filmre, amit a másik mesél neked. Utazz vele, érezd, amit ő érez, lásd, amit ő lát! Így összehangolódnak az agyhullámaitok, és létrejön a kapcsolat.

Fogadd el a másik gondolatait feltétel nélkül!

Nem kell velük egyetérts, de arra az időre, mikor értően figyelsz, tedd felre saját véleményed, elképzelésed! Ha azon jár a gondolatod, mit tudnál erre reagálni, akkor már le is vetted róla a fókuszodat, és saját magadra helyezted át. Átkapcsoltál más csatornára, az összhang pedig egyből meg is szűnik.

Érzékeltesd a másikkal, hogy jelen vagy!

Tartsd a szemkontaktust, bólogass, fejezd ki a figyelmedet hangokkal, szavakkal (hm, aha, értem..)!

Kihívást jelentőnek hangzik a feladat, hogy ne a saját gondolatainkban legyünk elmerülve, miközben meghallgatunk másokat, ezalatt pedig sok-sok dolgot szem előtt tartsunk.  Ha azonban gyakoroljuk az értő figyelmet, azzal két nagyon fontos dolgot is el tudunk érni: teret adunk a másiknak arra, hogy elmerüljön a gondolataiban és kitisztítsa azokat akár saját maga számára is, valamint jobban megérthetjük a másikban zajló folyamatokat, a motivációit és igényeit. Ezek által a dolgok által kapcsolatainkat újabb szintekre emelhetjük... szerintem mindenképpen megéri a befektetett energiát. 

“Fejlődni csak a komfortzónánkon kívül tudunk.”

“Lépj ki végre a komfortzónádból!”

”Az élet a komfortzónán kívül kezdődik.” 

Rengetegszer hallott mondatok, melyek mindenkiben más érzéseket váltanak ki, személyiségtől és a korábbi tapasztalatoktól függően. Az általános vélekedés szerint, ha fejlődni vagy változtatni szeretnénk életünk valamely területén, akkor azt csak úgy tehetjük, ha a korábbiakhoz képest másként cselekszünk, vagyis, ha kilépünk a komfortzónánkból.

Ez olyan egyszerűen hangzik:

Viszont mindannyian tudjuk, hogy a valóságban a kép ennél árnyaltabb: mindenki fel tudna sorolni legalább egy félresikerült komfortzóna-kilépést az életében. Amikor alkalmazta a fenti „képletet”, de valahogy mégsem jól sült el a helyzet: nem kapta meg a hőn áhított állást, nem ment át a nyelvvizsgán, végre elment élete első jóga órájára, de mégsem lett a kedvence, úgy érzi, hogy nem elég ügyes a többiekhez képest, stb.

Felmerül a kérdés:

Miért van az, hogy egyszer működik a komfortzóna-elhagyás, másszor meg halogatjuk/félelmetes/nem jól sül el? Van-e létjogosultsága a fenti nyitómondatoknak? Vajon mit rontottunk el a fenti helyzetekben? Tényleg mindig ki kell lépnünk a komfortzónánkból ahhoz, hogy fejlődjünk?

Mind a munkámból adódóan, mind pedig magánemberként szeretem az olyan élményeket, amelyek az addigi paradigmáimat segítenek átkeretezni. Nemrég volt egy ilyen élményem a komfortzóna értelmezése kapcsán, amely egyszerre árnyalta és tisztította ki a képet. Mégpedig Brandon Webb és John David Mann A félelem ereje című könyvének olvasásakor.

Leírom azokat a gondolatokat, amik számomra „szemfelnyitósnak” bizonyultak.

Természetes, hogy létezik

Webb szerint a komfortzónánkról manapság helytelenül úgy beszélünk, mintha megvetendő dolog lenne, és azt tükrözné, hogyha ott maradunk, akkor lusták, gyengék vagyunk. Pedig oka van, hogy létezik. Például, az emberi test 36.6 ⁰C-os hőmérsékleten funkcionál a legjobban. Vagy: általában akkor tudunk a legjobban dolgozni, ha eleget aludtunk, ami a kutatások szerint napi 7-8 óra. A komfortzóna az önfenntartás és önmagunk védelme is egyben. Ott megvannak azok a feltételek, amik segítségével jól tudunk teljesíteni, hiszen ismerős a terep.

Tudd, hol vannak a határai

Vajon ismerjük-e teljesen saját komfortzónánkat? Tudjuk-e mi tartozik ebbe bele és mi van kívül? Mert nem biztos, hogy teljesen egyértelmű, hol vannak ennek a számunkra kényelmes, ismerős terepnek a határai. Vagy már csak azt az érzést (ijedtség, szorongás) szoktuk elkapni, ami jelzi: na, ez már komfortzónán kívüli dolog lenne? Érdemes tudatosan feltérképezni sajátunkat és „belakni”, hogy tudjuk, miért is jó ott lenni, oda visszavonulni, mik azok a képességeink, amit jól tudunk akkor működtetni, ha komfortzónádon belül lehetünk. Ne feledjük, ezek a határok teljesen egyéniek!

Komfortzóna helyett kompetenciazóna

És ha már a képességeket szóbahoztam: Webb úgy gondolja, ha fejlődésről beszélünk, érdemes a „komfortzóna” kifejezést pontosítani és átnevezni „kompetenciazónára”. Ha ennek fényében újragondoljuk: azon a zónán belül mozgunk, amit a képességink megengednek. Ennek a kompetenciazónának a határait és jellegzetességeit kell alaposan feltérképeznünk, megismernünk. Hiszen, ha célunk a fejlődés, tudnunk kell azt is, hogy honnan indulunk. Ez az én olvasatomban azt is jelenti, hogyha valami olyat készülök megtenni, ami a (komfort)kompetenciazónámon túl van, akkor elnézőbb és megengedőbb tudok lenni saját magammal, hiszen a képességeim még nem biztos, hogy a megfelelő szinten vannak, így nem is várható el, hogy tökéletesen sikerüljön a küldetés.

Határok kitágítása, gyakorlás, biztonság

Ha már tudatosítottuk, hogy mi van a komfortzónánkon belül és hol vannak pontosan a határai, a következő lépés a zóna határainak kitágítása. Mégpedig a fokozatosság elvét figyelembe véve!

Webb érzékletes példája jól leírja miért is fontos ez: „…mennyire hatékony volna a mesterlövész kiképző program, ahol a kiképző azt mondaná: Ez itt egy puska, az meg ott a messzeségben a céltábla, érted? Na, akkor csak csináld!” (86.o.)

A fokozatosság elvét véleményem szerint egyéni igényeinkhez érdemes igazítani. Ezért fontos a komfortzónánk és határaink pontos ismerete, hogy lássuk, mihez képest kell a következő lépést megtenni, aztán még egyet és még egyet… Számomra a kulcskérdés ebben a helyzetben: Mi az a következő lépés, amit biztonsággal meg tudok tenni, de előre is visz?

Ennél a pontnál a komfortzónánk határán vagyunk, fontos, hogy akkora lépést határozzunk meg, amit megugorhatónak érzünk. Ha túl nagy lépést tennénk, azzal nem tartjuk magunkat a fokozatosság elvéhez, így könnyen járhatunk úgy, mint írásom elején a példában: túl nagy elvárásokkal, nem megfelelően felkészülten futunk neki helyzeteknek. Ennek egyenes következménye, hogy az eredmény sem az elvárásainknak megfelelő lesz. A zóna tágítása úgy valósul meg, hogy csak akkor tesszük meg a következő lépést, amikor az előző után újra biztonságban nem érezzük magunkat (fokozatosság elve…).

Érdemes tehát okosan, több tudatossággal közelíteni azokhoz az helyzetekhez, amikben tudjuk, hogy épp a komfortzónánkat fogjuk átlépni, és az eredmény is közelebb lesz a reálisan kitűzött elvárásainkhoz.

Ne feledjük, számtalan köztes lépés lehet még a „nem cselekszem” és a „most rögtön nekiugrok” között.

Mintha ugyanez történne napjainkban is.

Manapság a környezetünk gyors változásával együtt a minketérő kérdésekre, elakadásokra adott válaszaink is folyamatos változásban vannak. Ember legyen a talpán, aki minden helyzetben, az éppen aktuálisan legmegfelelőbb válaszokat tudja magából előhívni.

Ha agilitásról beszélünk, sok szempont és tulajdonság, egyéni és szervezeti sajátosság kerül terítékre. Az alkalmazkodóképesség talán mindenek előtt szerepel ezen a képzeletbeli listán.

Egyéni alkalmazkodóképességről beszélünk, amikor a minket ért váratlan helyzetekre viszonylag hamar sikerül releváns választ adnunk. Amikor megvan a képességünk, hogy megtaláljuk a “máshogy csinálás” módját, azt elfogadjuk és meg is valósítsuk. Rugalmasságot, kreativitást jelent, egy olyan képesség, melynek birtokában tisztában vagyunk vele, hogy több út vezethet a célhoz. Járjuk bármelyiket ezek közül, tudjuk, hogy jó úton járunk.
Reggel, az ébredéstől a  munkahelyünkre való eljutásig számtalan nem várt esemény történik. Mégsem ébreszt a telefonunk, mert lemerült, épp mosásban van az ing, amit fel akartunk venni, elfelejtettünk előző nap tankolni, nincs parkolóhely az iroda körül… és valahogy mégis beérünk időre. 

Egy szervezet szempontjából az alkalmazkodóképesség valami hasonlót eredményez, de a változásokkal együttélni és azokra gyorsan reagálni sokkal bonyolultabb, mint az egyén esetében. Egészen más előfeltételei vannak, és a megvalósításhoz is összehangolt változáskezelés szükséges. Kell egy jól működő rendszer, ami befogadja a változásokat, sőt, felkészülten várja azokat és van terve arra, mit kezdjen velük, hogy kezelje őket és hogyan váltson irányt, ha a szükség úgy kívánja.

Felmerülhet a kérdés: Vajon kész is vagyunk az agilis transzformációval, ha bevezetjük azokat az új szabályokat, módszertani sajátosságokat, keretrendszereket, melyek a szervezet rugalmas működését jól támogatják?

Korántsem. Sőt, ha csak ezzel foglalkozunk, sosem kapunk eredményként egy agilis vállalatot.

Egy jól működő agilis szervezetben a szabályokon kívül - sőt, inkább azokat megelőzve - olyan szemléletmóddal rendelkező vezetőkre és munkatársakra van szükség, akik ezt az alkalmazkodó gépezetet jól működtetik.

Volt (és van) szerencsém az elmúlt években néhány közép- és nagyvállalat átalakulását figyelemmel kísérni, és én magam is dolgoztam agilis szervezetben. Láttam példát arra is, amikor hiányzott ez az emberi tényező, és bár minden egyéb hozzávaló adott volt - megfelelő környezetet alakítottak ki az agilis munkavégzéshez, a nagykönyvben leírt szerepkörök szerint nevezték el a kollégákat, agilis eseményeket tartottak megfelelő rendszerességgel és még sorolhatnám… - mégsem sikerült elérni a hőn áhított szervezeti hatékonyságot, és a módszertan rövid idővel szinte már szitokszóvá vált a cégen belül.

Olyan példát is láttam, ahol nagy hangsúlyt fektettek a vezetői szint és a munkatársi szint edukációjára egyaránt, és ebben a folyamatban úgy változott a szemlélet a szervezeten belül, ami rendkívüli módon támogatta a módszertanok bevezetését. Mondhatni már csak rá kellett helyezni a stabilan felépített vázra a kasznit.

Ez utóbbit jóval hatékonyabbnak tartom, és ma is hiszem, hogy az emberi tényezők fontossága megkérdőjelezhetetlen egy szervezeti változás esetén.

Melyek azok a kompetenciák, amikre fejlesztési szándékkal érdemes ránézni ha hatékony transzformáció a cél?

A már említett változástűrő képességet első helyre tenném, amit sokszor együtt említünk a rezilienciával. (A reziliencia a pszichológiában lényegében azt a tulajdonságot vagy helyesebben képességet jelöli, hogy az ember gyorsan vissza tudja nyerni eredeti, jó állapotát testi-lelki szenvedés, illetve nehéz élethelyzetek átélése után. - wikipedia)

Nélkülözhetetlennek tartom egyfajta tulajdonosi szemlélet kialakulását még a legalsóbb munkavállalói szinteken is, hiszen a módszertan sajátosságai között szerepel a feladatvállalás természete (pull üzemmód a push helyett). Ez azt jelenti, hogy képesnek kell lenni egyéni szinten megbecsülni az adott időegység alatt elvégezhető munka mennyiségét, majd annak teljesítéséért felelősséget vállalni. Felelősségvállalás. Nem csak egyéni, hanem csapat szinten is. Hisz egy termék vagy szolgáltatás leszállítását agilis csapatok együtt végzik, ki-ki beleteszi a maga tudásterületét, és a megállapodott időintervallum (sprint) végén együtt állnak ki, hogy bemutassák az elmúlt időszak eredménytermékét.

Legyen tehát az egyén jó csapatjátékos is, törekedjen megfelelő minőségű kommunikációra, hisz a gyakori változások közepette kiemelt jelentősége van a hatékony kommunikációs képességeknek, az értő figyelemnek, ahogy az érzelmi kommunikációnak és a visszajelzésadás képességének is.

Néhány nehezebben, vagy hosszabb távon fejleszthető tulajdonságról, képességről is érdemes beszélni, amelyek szintén nélkülözhetetlenek egy jól működő agilis szervezetben.

Az egymás iránti tisztelet többek között abban nyilvánulhat meg, hogy a megállapodott szabályokhoz mindannyian tartjuk magunkat, becsüljük egymás idejét és tudását.

Bátornak lenni azért érdemes, mert az új megoldások kipróbálásához sokszor el kell hagynunk a jól bevált sémáinkat, kreativitásunk sokszor csak a komfortzónán kívül mutatkozik meg igazán.

A változások befogadása nyitottság nélkül nehezen képzelhető el, sőt ugyanezt a kompetenciánkat kell élesen tartani, ha a visszajelzések befogadásáról van szó.

Egyre gyakrabban találkozunk az MVP szemlélet fogalmával (Minimum Viable Product, avagy a leggyorsabban elkészíthető már üzemképes prototípus), melynek alkalmazása szintén igényel némi hozzáállásbeli változást. Mondhatjuk úgy is, gyors megoldásokat kínálni a tökéletesek helyett azt feltételezi, hogy el tudjunk engedni a ragaszkodásunkat a tökéleteshez, legyen inkább az a cél, hogy a haladásunkat minél hamarabb láthatóvá tegyük, hogy rövid időn belül visszajelzéseket gyűjthessünk, és elkészülhessen az a termék vagy szolgáltatás, amire a megrendelőnek leginkább szüksége van. Az egyén hozzáállásán itt is sok múlhat.

Bár a végére hagytam, mégis azt gondolom, enélkül egyetlen agilis (és nem agilis) szervezet sem tud működni. Ezek nem mások, mint a célok, ehhez kapcsolódóan pedig a céltudatos, eredményorientált hozzáállás. Annak felismerése és napi szintű alkalmazása, hogy fontos kitűzni, mit szeretnék elérni adott időegység alatt, azt folyamatosan fókuszban tartani, majd a végén az eredményt a kitűzött célhoz képest értékelni. Hasznos képesség a mindennapokban is, de ha a szervezeti hatékonyság növelése a cél, nehéz elképzelni, hogy ezzel ne kelljen nap mint nap foglalkozni.

A lista valószínűleg folytatható lenne, és a szükséges emberi kompetenciák számbavételét a teljesség igénye nélkül végeztem. Ugyanakkor hiszem, hogy ha egy akár agilis, akár hagyományos szervezetben a munkavállalók fejlesztése során ezen képességek fejleszésére a menedzsment figyelmet fordít, nagymértékben elősegíti a jelen kor változásaihoz és kihívásaihoz való alkalmazkodó képesség kialakulását.

Bár az agilis módszertanok kezdetben az IT szektorban voltak leginkább fellelhetőek - sokan talán még ma is úgy vélekednek, hogy ott van igazi létjogosultságuk - ha végignézünk a listán, látjuk, hogy bármilyen szektorban örömmel vennénk, ha vezetőink és munkatársaink ezen képességeikben fejlettek és képzettek lennének.

Az agilitás emberi oldalának bemutatásával tehát nem valami futurisztikus képességhalmazt szerettem volna az olvasó elé tárni, csupán kiemelt figyelmet szerettem volna szentelni annak a ténynek, hogy bármilyen módszertan - így az agilis - bevezetésének előfeltétele a benne dolgozók szemléletmódjának és kompetenciaszintjének fejlesztése.

Talán ez az út hosszabb, de sokkal időtállóbbnak és hatékonyabbnak tekinthető, hisz bármennyire is hasonlónak tűnnek a kérdések, a válaszok szinte napról napra változnak.

 A 2022. október 5-én megrendezésre kerülő Tréning Kerekasztal Konferencián erről a témáról is szeretnénk Veletek közösen gondolkodni. Ha felkeltette az érdeklődéseteket, itt tudtok jelentkezni az eseményre.

Szervezetfejlesztőként sosem volt kérdés, hogy a jövőbiztos, fenntartható, eredményes, megtartó és bevonzó szervezet emberközpontú, és ezt a ledirektebb formában a vezetők működése tudja biztosítani.

Olyan gazdasági, társadalmi, környezeti változásokat élünk meg, ami fokozott nyomással nehezedik az emberekre. Stresszel, szorongással, bizonytalansággal éljük a mindennapjainkat. Egy törődő, emberközpontú szervezet és vezetői csapat nem lesz megoldás a külső körülményekre, de arra igen, hogy az emberek mennyire lesznek stabilak a turbulencia ellenére, vagy ennek ellentéteként, mennyire égetik el magukat mentálisan, emocionálisan és fizikálisan is. Ez ma valósabb veszély, mint az elmúlt évtizedekben bármikor. 

Hiszünk az egyén felelősségében, sokat írtuk, vagy akár podcast témánk is volt, hogy az embereknek erősíteniük kell  a reziliencia képességüket, hogy felelősek a saját mentális jóllétükért és ezzel együtt azt látjuk, hogy a vállaltok életében elérkezett az a pillanat, amikor az „élnünk kell azzal a lehetőséggel, hogy támogassuk a munkatársak mentális jóllétét, és egy törődő vállalat legyünk” szlogent le kell cserélni. Nem egy új szlogenre, az még sosem volt elég, hanem egy mély, szívből jövő elhatározásra és cselekvésre azzal kapcsolatban, hogy felelősséggel tartozunk a munkatársaink jóllétéért.

Mitől olyan elképesztően nehéz ez, mitől nem jut erre elegendő figyelem, a vezetők részéről?

Sokat dolgozunk vezetőkkel és azt tapasztaljuk, hogy többnyire nincs hiány a belátásból, nincs hiány a szándékból, de óriási hiány van mentális, emocionális kapacitásból. Mert miközben a vezetőkön is ott a nyomás, ők is érzik a kedvezőtlen hatásokat, most kellene valami olyat csinálniuk, amihez tőlük is sok kapacitásra van szükség.

Az elvárások nem csökkentek annak ellenére, hogy nehezített pályán játszunk, és ebben a helyzetben kell nekik úgy vezetni, hogy nem a présen szorítanak még egyet, nem a direktív eszközeiket erősítik fel, hanem együttérzésen, törődésen, és pozitív pszichológiai megközelítésen alapuló vezetési stílust alkalmaznak, miközben sok esetben ők is törődésre szorulnak.

Fejlesztő szakemberként talán most az a legfontosabb dolgunk, hogy a vezetőket támogassuk a saját stabilitásuk, mentális, emocionális és fizikai jólétükben. Részben azért, mert minden ember alanyi joga jól lenni, részben azért, mert vezetőként, ahogyan ő van, az nagyerővel kihat másokra, részben pedig azért, hogy legyenek eszközeik ahhoz, hogy ezt a munkatársaik számára is biztosítsák.

Kellenek az átfogó vállalati programok ezügyben, és nagyszerű, hogy egyre több helyen vannak is, de a legközvetlenebb és legerőteljesebb hatást mégis a közvetlen felettes váltja ki, ezért ők a kulcs szereplők ezügyben is.

Örülünk neki, hogy egyre több vállalat látja be, hogy a hatékonyság növelése nem végtelen, és főleg nem úgy, ha ezen igyekezet közben elégetik a legfontosabb erőforrásaikat.

A 2022. október 5-én megrendezésre kerülő Tréning Kerekasztal Konferencián erről a témáról is szeretnénk Veletek közösen gondolkodni. Ha felkeltette az érdeklődéseteket, itt tudtok jelentkezni az eseményre.

Legutóbbi blogbejegyzésem végén megfogalmazódott bennem az a remény, hogy mivel a legtöbb időt önmagunkkal töljük, bízom benne, hogy a többségünk jó kapcsolatot ápol önmagával. Azt ígértem, erről a kapcsolatról szívesen gondolkodom együtt Veletek legközelebb. Lássuk!

Azt mondják, a kapcsolataink minősége meghatározza életünk minőségét, vagy olyat is gyakran hallani, hogy pontosan olyanok az emberi kapcsolataink, amilyen az életünk. De valahogy ezek a mondatok számomra inkább kifelé mutatnak, én és valaki más közötti viszonyokról szólnak.
A kapcsolatok alakításáért 50%-ban vállalhatunk felelősséget, nem csak rajtunk múlik, milyen minőségű kapcsolódás alakul ki, jó esetben a másik ember is beleteszi a maga 50%-át.
Ha az, amit adunk egyenes, tisztességes, becsületes, őszinte és jószándékú, akkor előfordulhat, hogy valami hasonlót kapunk vissza.

De vajon ezekből a szándékokból, érzelmekből, viszonyulásokból mennyit és milyen minőségben adunk saját magunknak?
Rájöttünk-e már, hogy a magunkkal való kapcsolatot is érdemes tudatosan építeni?
És ha rájöttünk, mit tehetünk a kapcsolat javítása érdekében?

Önismeret? Személyiségfejlesztés? Meditáció, befelé figyelés? Sport? Élethosszig tartó tanulás? Talán ezek mindegyike, és biztos, hogy van még más is.

Tegyük nagyító alá ezt a kapcsolatot, hogyan lehet jobban megfogni mindenkori megnyilvánulását, alakításának lehetőségeit.

Önismereti úton haladunk, ha tudunk róla, ha nem

A kérdés nem az, hogy létezik-e önmagunkkal való kapcsolat, és nem is az, hogy van-e lehetőségünk önismeretben tapasztalatokra szert tenni, hisz a válasz ezekre egyértelműen IGEN. Sokkal inkább felmerül, mire használjuk, mit veszünk ki mindabból, ami velünk történik, hogyan tekintünk önmagunkra az események tükrében? Látjuk-e magunkat, reakcióink hatását környezetünkre, a megtörtént események hatását viselkedésünkre?

Érdemes tehát megpróbálni időnként eltávolodni saját magunktól, és külső szemmel megvizsgálni belső működésünket.
Ha pedig megtanultuk látni magunkat, vajon hogyan viszonyulunk mindahhoz, amit felfedeztünk?Eric Berne szerint az ember érzések, gondolatok, cselekvések összessége. Próbáljuk ezeket külön is vizsgálni, és bízni abban, hogy van tudatos hozzáférésünk mindhárom terület befolyásolásához. Az érzéseket és gondolatokat befelé figyeléssel, a viselkedésünket pedig többnyire a kapott visszajelzések segítségével azonosíthatjuk. Ha több olyan visszajelzés érkezik, amivel nem értünk egyet, érdemes rajtuk mélyebben elgondolkodni.

Az érzéseink a legjobb segítők

“Most 10 centivel a föld felett járok.”
“Örömömben az egész világot magamhoz ölelném.”
“Összeszorul a gyomrom, ha a tegnapi napra gondolok.”
“Kiráz a hideg, ha csak rágondolok, hogy újra találkozzak vele.”

Nap mint nap folytatunk hasonló diskurzusokat magunkkal. Ha egy belső tanácsadót keresünk, azt hiszem, bátran fordulhatunk az érzéseinkhez, mert semmi nem árulkodik jobban rólunk, mint az, hogyan érezzük magunkat adott helyzetekben.

Arra bátorítalak, vedd észre, mit üzensz saját magadnak az érzéseiden keresztül. Ehhez időnként meg kell állni, le kell lassulni, nem árt elcsendesedni, és bízni abban, hogy amit érzel, annak oka van, és a segítségedre lehet.
Érzéseket megfogalmazni sokszor nem egyértelmű. Ismerjük a szavakat: békés, elragadtatott, borúlátó, letargikus, álmélkodó, elképedt, tehetetlen, megszeppent, nyitott, megilletődött vagyok… de vajon beazonosítjuk-e, mit vált ki belőlünk egy-egy esemény, és az érzés mit akar nekünk súgni arról, hogyan gondolkodjunk és hogyan cselekedjünk?

Nem beszélve az “önegyüttérzésről” (Vass Andrea kolléganőm podcastja nyomán), amikor képesek vagyunk a kialakult helyzetben empatikusan fordulni saját magunkhoz, dr. Buda László gondolataival élve: “karon fogni és átsegíteni magunkat a nehézségeken”.
Ha pedig nem csak magunk számára tudjuk beazonosítani érzéseinket, de kommunikálni is tudjuk azokat környezetünk felé, nagy segítséget nyújtunk másoknak a velünk való együttérzéshez, ezáltal az együttéléshez.

A gondolat és annak teremtőereje

“Azzá válunk, amire a legtöbbet gondolunk.” - olvashattuk már ezt a kissé közhelyszerűvé vált mondatot a Bibliában, vagy személyiségfejlesztő könyvek oldalain is. Nekem ebből az hallatszik ki, hogy van befolyásunk afölött, mit forgatunk a fejünkben. Amikor az én és magam közötti kapcsolatról beszélünk, amit mi magunk alakítunk, akkor egy tudatos ember képe rajzolódik ki előttem, aki nem a történések áldozata, akinek gondolatai nem valaminek a következményei, hanem aki megválogatja, mire, mennyit és hogyan gondol. Aki arra gondol legtöbbet, ami előreviszi, ami szolgálja őt, amit szeretne, amire vágyik, amiben hisz.

Ha már gondolkodásmód, tudjuk, sokféle létezik. Talán érdemes másokét is megismerni időnként, hogy jó mintaként szolgálhassanak saját gondolkodásunk formálásához.
Én nagyon kedvelem az interjúkat, olvasni és hallgatni egyaránt. Hatalmas lehetőséget adnak, hogy megismerjem mások nézőpontjait. Változtatni magunkban azon tudunk, amiről van tudásunk. Ha felfedezzük a különbséget saját gondolatvilágunk és mások szemléletmódja között, kipróbálhatjuk azt, ami tetszik belőle, majd beépíthetjük mindennapi működésünkbe.
Ezt is önmagunkért tesszük, erősítve a tudatos kapcsolatot saját magunkkal.A reakcióinknak nem kell együtt rohanniuk a külvilággal

“Legyél gyors, reaktív, dönts, vedd fel a tempót, vedd meg most, indulj el….!” - sokáig sorolhatnánk mindazokat a felszólító üzeneteket, amikkel az elménket bombázzák nap mint nap. Sokszor az az érzésünk a hétköznapok forgatagában, hogy vagy megtanulunk ehhez igazodni, vagy lemaradunk. Egyúttal remek lehetőséget teremtünk magunknak arra, hogy a korábban rögzült működési mintáinkat gondolkodás nélkül gyakoroljuk, mélyítsük, még inkább sémákká alakítsuk.
Ha viszont figyelünk az érzéseinkre, megválogatjuk a gondolatainkat, akkor a cselekvésre is hatni tudunk. Egy tudatos, önmagával jó kapcsolatot ápoló ember a cselekvések színterén is képes választani. Tud máshogy reagálni, mint ahogy egyébként szokott, mérlegelni tudja, hogy az adott helyzetben mi az a viselkedés, ami a leginkább előremutató. Természetesen nem arra gondolok, hogy minden egyes megnyilvánulásunkat ilyen módon felül kellene bírálni, mert akkor robotüzemmódról beszélnénk, nem pedig egészséges működésről. Sokkal inkább szól ez számomra arról, hogy tudok dönteni a viselkedésemről.

Ahogy mondani szoktuk, szabad “időt tölteni a résben”. Résben lenni annyit tesz, hogy az engem érő inger és a saját reakcióm közötti teret és időt kissé megnövelem, és döntök arról, mire használom, mit gondolok át, amíg ott vagyok, nem pedig ösztönből reagálok arra, ami történik.

Ha ezt a rést kialakítjuk, és jól be tudjuk lakni, pozitív hatással lehet az önmagunkkal való kapcsolatunkra. Amikor a cselekedeteinkkel rendben vagyunk, az érzéseink többnyire kellemesek, nyugodtak, békések lesznek. Máris ott találjuk magunkat a folyamat elején, láthatjuk, hogy ez a három tényező milyen szorosan kapcsolódik egymáshoz, végtelen körforgást alkotva mindennapi működésünkben.

Számos oldalról lehetne még megközelíteni ez a viszonyt, hisz ha olyan dolgokat csinálunk, amiket szeretünk, ami jót tesz nekünk, eleve adunk magunknak.
Arra bíztatlak, tölts időt magaddal, ismerd meg saját működésedet, és találd meg azokat a lehetőségeket a hétköznapokban, amivel ezt a kapcsolatot erősíteni tudod.

Bársony Balázs
Tréner
Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Amikor vezetőfejlesztő programokat tartunk, mindig az egyik leginkább várt téma a motiváció. A vezetők ezzel kapcsolatban a legérdeklődőbbek, felcsillan a szemük, hogy most megkapják a receptet. Kérdeznek, interaktívak, merthogy az egyik leginkább kihívást jelentő feladatként élik meg a vezetői működésben.

De mi is az a motiváció?

A motiváció a “movere” latin eredetű kifejezésből származik, aminek a jelentése: mozogni, mozgatni, kimozdítani, kimozdító, mozgató erő.

Munkahelyi környezetben én ezt úgy tudom elképzelni, hogy egy olyan belső mozgató erő, ami az embereket arra ösztönzi, hogy az állandóan újratermelődő szükségleteket kielégítse. Egy gazdasági tanácsadó cég tavaly összegyűjtötte, hogy mik egy munkahely választás főbb szempontjai, és mi motiválhat egy adott dolgozót.

A lista első felében, olyanok szerepelnek, mint:

• Alapbér
• Rugalmas munkarend és munkavégzés
• Közvetlen munkatársak
• Kihívást jelentő munka
• Közvetlen felettes vezetői stílusa

Egyet tudok érteni a vezetőkkel, hogy ez valóban egy nehéz helyzet. Mert ezek a szükségletek nagyon változatosak. Valakit a pénz érdekel, valakit az előrelépés lehetősége, valakit pedig az, hogy a vezetője szánjon rá időt. S még az is lehet, hogy egy-egy adott kollegánál időközönként még változnak is ezek a szükségletek. Egyik félévben szeretne jól keresni, aztán elérte azt az anyagi célt, amit kitűzött, és inkább már fejlődni, tanulni szeretne.

Megvehető-e a motiváció?

A témában hallgattam egy előadást, ahol elmesélték, hogy készült egy 6000 főt vizsgáló elemzés, ahol a munkavállalói viselkedési sajátosságokat néztek, többek között a motivációt is. Azt tapasztalták, hogy ha a munkavállalónak folyamatosan csak a bérét emelik, s csak ezzel próbálják meg motiválni, fordítva is elsülhet. Nagy valószínűséggel eljut oda, hogy nem fogja értékelni a fizetését, mert ahhoz képest, hogy mennyi energiát kell beletennie a munkába, még ezért jól meg is fizetik. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló elkezdi úgy gondolni, hogy neki ez jár. Amennyiben valami jár, azért nem kell megszakadni, s végül, akár még motiválatlanabbá is válhat. Ezt ne úgy képzeljük, hogy nem csinál semmit, hanem sokkal inkább úgy, hogy a munkája egyre inkább a minimumot üti meg. A proaktivitása lecsökken, nem hoz ötleteket, kevésbé vállal el új projekteket. S kezdetét veszi a kiégés.

Szervezetfejlesztőként az látjuk, kezdik felismerni a szervezetek, hogy a motiváltságot, a munkavállalók hűségét, nem lehet megvenni. Több kell annál, hogy mesés fizetést és juttatási csomagot adunk, nagy valószínűséggel lesz a munkaerőpiacon jobb ajánlat, valami más is kell.

De, akkor mi kell?

Azt gondolom, hogy ahhoz, hogy a folyamatosan változó szükségleteket tudjuk kezelni, egy jófajta szövetséget, együttműködést kell kialakítani vezetőként.

Az elemzés azt is megállapította, hogy összefüggés van a munkatárs motivációja és aközött, hogy mennyire érzi azt, hogy halad, fejlődik az élete. Ezt úgy kell érteni, hogyha a munkavállaló azt érzi az élete jó irányba halad, - visszautalva a szó eredeti jelentésére: mozgásban van -, akkor motivált marad. Vezetőként, amíg ebben tudjuk támogatni kollegákat, addig fenn tudjuk tartani a motiváltságát. Ezt viszont másként nem tudjuk megtenni, csak úgy, ha abba teszünk energiát, hogy a fent említett szövetséget, együttműködést kialakítsuk és fenntartsuk.   

Ehhez egy jó alap lehet, amire sokszor talán nem is gondolunk, ha a szükségletek és a motiváció megtalálásába bevonjuk a munkavállalót. Nem magunk próbáljuk kitalálni, hogy neki éppen mire van szüksége, hanem leülünk vele és együtt kiderítjük, hogy őt éppen most mi motiválja, és vezetőként mi ebben hogyan tudjuk támogatni.Nem olyan rég közvetlenül egy vezetőtől hallottam, hogy minden emberével leült (abba tett energiát, hogy építette a szövetséget, nem pedig abba, hogy saját ötletekkel álljon elő), és együtt egy egyéni személyre szabott motivációs bankot hoztak létre. Aztán ezt rendszeres időközönként leülnek és átnézik, frissítik.

S, hogy mennyibe kerül a motiváció? Azt gondolom pénzben ezt nem lehet mérni, s ezáltal megmondani sem, hogy pontosan mennyibe kerül. Vezetőként ki kell tapasztalni, hogy adott munkavállaló mit igényel tőlünk a motiváció fenntartására. Amennyiben ez megvan, akkor tudni fogjuk, hogy annyiba kerül.

Tasnádi Roland 
tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Írásomat ennek kapcsán egy kérdés felvetésével kezdem. Vajon miért tölt be olyan jelentős szerepet életünkben a biztonság és miért igyekszünk a bizonytalan helyzeteket megváltoztatni, elkerülni? Mit jelent a biztonság az ember számára?

Hilary Scarlett írását idézve, az emberi agy számára a legfontosabb cél a túlélés, és ebben jó munkát végzett az evolúció, ezért vagyunk ma itt. A túlélés érdekében az agy két kulcsfontosságú dolgot akar tenni: elkerülni a fenyegetéseket, és jutalmakat keresni. A kettő közül a fenyegetések elkerülése sokkal fontosabb.

Egy ideig élelem, menedék, víz nélkül is kibírjuk, de ha a ragadozó elkap, akkor "vége a játéknak.”

A fenyegetések elkerülésére irányuló törekvés részeként az agy képes előre figyelmeztetni, ezért radarozza folyamatosan a külvilágot. Ha meg tudja jósolni, hogy mi fog történni, van elegendő információja, sokkal inkább képes arra, hogy megvédjen minket. Nem csoda ezek alapján, ha a bizonytalanság a legtöbb ember számára nagy szorongással jár, mert a bizonytalanság egyenlő a veszéllyel.

Mit jelent ez szervezti szinten?

Ha jön egy változás – ami lássuk be, napjainkban nem ritka, sőt! – az agy nem tud előre jelezni, és elveszik a bizonyosság. Nem látunk előre, mintha egy hibariasztás lépett volna fel, és az agyunk nem tudná „nyugtázni.”. Az „üss vagy fuss” reakció hatására vér tódul agyunk azon részeibe, amelyek felkészítenek minket a menekülésre vagy a harcra, csökken a racionális gondolkodási képességünk és romlik a memóriánk.

A saját biztonságunk védelme érdekében a fenyegetés mértékét túl-, a saját megküzdési képességeinket pedig alábecsüljük. Ott is ellenséget/fenyegetést kezdünk látni, ahol nincs: hirtelen például nagy jelentőséget kap, hogy hogyan köszön nekünk a főnök reggel, vagy kollégáinkat elkezdjük versenytársnak tekinteni (mert most versenyben vagyunk az esetlegesen szűkösebb erőforrásokért). Kevesebb érzelmi kontrollunk van. A teljesítményünk csökken.

Gondoljuk csak el milyen remek dolog lenne, ha egy szervezeten belül az egyének és a csapatok a változásra egyben lehetőségként is tekintenének, és nemcsak a fentebb vázolt veszélyként. Mit lehet ezért tenni? Ez tanulható, fejleszthető?

Az előre nem látható és nem kontrollálható változást éljük meg a legnehezebben. Azaz emberi agynak a rossz hír is jobb, mint ha nincs hír (azért, hogy kitöltsük az űrt, mikor nincs elegendő információnk „jön” például folyosói/chat pletyka).

Barry Mason terápiás modellje tükrében – ami átkerült az üzleti életbe is – a kontroll és kiszámíthatóság alapján a biztonságot és a bizonyosságot ültette egy koordinátarendszerbe. Miért érdemes ezt vizsgálni? Ez vezet el bennünket eredeti témámhoz.  Ez a modell mutatja meg, hogyan tudunk különbséget tenni a biztonságos bizonyosság és biztonságos bizonytalanság között. Túlélőösztönünk ugyanis összemossa a biztonságot és a bizonyosságot. Ezért az életünk során hajlamosak vagyunk a biztonságos bizonyosságot keresni. Nézzünk erre konkrét példát.

A biztonságos bizonyosságban tudom, mit kell csinálnom, ha fölkelek, tudom, hogy van munkám, hogy ki tudom fizetni a számláimat, tudok gondoskodni magamról és a családomról, minden oké a világomban, és biztonságban vagyok. Ezek az én bizonyosságaim, ahol magas a kontroll és kiszámíthatóság. Ha jön egy változás, és ennek hatására elveszítem a munkámat, nem tudom, hogy miből tartsam fenn magamat és a családomat, vagy nem tudom én irányítani az életemet, tőlem független dolgok befolyásolják a mindennapjaimat, sok bizonyosságom eltűnik. Ezzel együtt a biztonságérzetem is. Ez a nem biztonságos bizonytalanság, azaz nem tudom mi vár rám, és nincs kontrollom az események felett. Nem kell messzire menni az utóbbi időkben erre példákért, úgymint Covid, háború… Érthető, honnan jön a félelem, az irány és kontrollvesztés.A jó hír, hogy minél többet dolgozunk a rugalmasságon (egyéni és szervezti szinten) annál könnyebben engedjük meg magunknak a biztonságos bizonytalanságot, ami a biztonságos bizonyosság és a nem biztonságos bizonytalanság között helyezkedik el kontroll és kiszámíthatóság tekintetében. A biztonságos bizonytalanság arról is szól, hogy jól érezzük magunkat az „elég jó” világában. Ez azt hozza magával, hogy van elegendő tervezés és ellenőrzés az életünkben, ami enyhíti a nagy kockázatot, de közben van elég mozgástér, spontaneitás és szabadság is az új dolgok kiaknázására. Az a csapat, amelyik jól érzi magát a biztonságos bizonytalanságban, az tud előre tervezni amellett, hogy jó az alkalmazkodásban, improvizálásban, kreativitásban. Nem akarnak mindent irányítani és előre tudni, de nincs a teljes kontrollvesztettség érzése sem, ami nagyfokú bizonytalansághoz vezetne.A biztonságos bizonytalanság hozadéka az energikusság, innováció, agilitás, tanulás. A biztonságos bizonytalanság kultúrájában a vezető meghatározott feltételek mellett támogatja az új dolgok kipróbálását és ha nem működik, levonja belőle a tanulságot a jövőre nézve.

Ezzel szemben a biztonságos bizonyosságban jellemző a dogmatikus, merev gondolkodás, a status quo védelme, a múltra való figyelés, az unalom, komfortzóna ismerőssége. Nem biztonságos bizonytalanság állapotában hiányzik az irány, megjelenik a következményektől való félelem, a vezetői mikromenedzsment, kontroll minden felett, szorongás, energiaelszívás. B. Mason modelljében a negyedik elem a nem biztonságos bizonyosság, ahol a negativitás, tanult tehetetlenség, hibáztatás, csekklistán keresztül történő irányítás veszi át a tanulás és kreatív megküzdés helyét.

Nem nehéz kitalálni, hogy a legjobb/legtöbb, amit (vesztőként) tehetünk magunkért és a csapatunkért az az, hogy megtanuljuk elengedni a biztonságos bizonyosság iránti vágyat, és megbékélünk a zűrzavarral, az „elég jóval” és nem a tökéletesre, minden dolog feletti kontrollra (mikromenedzsmentre) törekszünk. Nyitottabbá válunk a biztonságos bizonytalanságára, ami magával hozza a spontaneitást, rögtönzést is. Megtanuljuk elfogadni, hogy a világ, ami körbe vesz minket, nem miden esetben kiszámítható, és lehet, hogy többet tudunk adni ma a 90%-kal, mint holnap a 100%-kal.

Hogyan lehet a biztonságos bizonytalanságon alapuló működést támogatni vezetőként?

1. Talán az első és legfontosabb, hogy ő maga rendben legyen. Egy stabil pontot jelentsen a csapata számára a bizonytalan, állandóan változó világban. Ennek alapja, hogy tisztában legyen Önmagával.
2. A hosszútávú célokat érdemes szétbontani olyan célokra, amik rövidtávon megvalósíthatóak, melyeknek egy része akár már a héten elérhető.
3. Az emberi agynak – mint tudjuk – a biztonsághoz információra van szüksége. Rendszeresen tartson tájékoztatót, kommunikációt a kollégáknak. Akkor is, amikor nincs teljeskörű információja. Merje azt vezetőként vállalni, hogy nem tud mindenre válaszolni és nincs mindig mindenről tudása.
4. Adjon lehetőséget a kollégáknak, hogy megértsék a miértet, azt, hogy miért van szükség a változásra/változtatásra.
5. Elfogadja az „elég jót” és azt, hogy „ér hibázni.”
6. Hatékonyan bánjon azzal, hogy nem tud mindent előre kiszámítani, nincs minden felett kontrollja.
7. Végül, de nem utolsó sorban teremtse meg a pszichológiai biztonságot a csapatában. Ami már egy másik blog témája lehet...

Shackleton és legénysége, 1914-ben szenvedett hajótörést az Antarktisz jegén, több mint 2200 km-re a legközelebbi emberi civilizációtól, minden kommunikációs eszköz híján, mégis túlélték a csaknem két éven át tartó megpróbáltatást.

A napokban újra kezembe került Margot Morrell  és Stephanie Capparell A ​Shackleton-modell című könyve. Kíváncsivá tett, hogy azok a vezetői elvek, értékek, készségek, melyek több, mint 100 évvel ezelőtt egy szélsőségesen nehéz helyzetben sikeresnek bizonyultak, vajon időtállóak-e a mi VUCA világunkban?  

Lássuk, melyek voltak ezek!

Légy hiteles!

Shackleton a nehéz helyzetekben a vezérlőértékeire támaszkodott. Ezek segítették abban, hogy bizonytalan helyzetben is jól döntsön. Amiben hitt, azt kommunikálta és aszerint cselekedett. Ragaszkodott a tisztességes versenyhez és a magasfokú együttműködéshez. Elfogadta a vezetői felelősséget, de ha kellet, a saját munkáját félretéve segítette a legénységet.

Toborozz jó csapatot és fizesd meg őket!

Shackleton számára a tapasztalaton túl fontos volt, hogy optimista, derűlátó és motivált emberekkel vegye körül magát, akiknek a lehető legnagyobb fizetést, és felszerelést kínálta.

Azt vallotta, hogy a szakmát meg lehet tanulni, a tapasztalat folyamatosan növekedhet, de a motiváltságot nehéz kívülről erősíteni. A reális optimizmus az, ami a szélsőségesen nehéz helyzetekben elengedhetetlen: bízni abban, hogy a dolgok jobbra fordulhatnak.

Alakítsd ki a bajtársiasság szellemét!

Shackleton kialakított egy, a feladat és az emberek számára ideális struktúrát és rendet, felszámolta a hagyományos hierarchiát. Legénységével tisztességesen bánt, támogatta a közvetlen, baráti hangulatú összejöveteleket, és mindig elérhető volt a csapata számára. Sokat tett a jó hangulat megőrzéséért. Tudta, hogy nehéz helyzeteket csak kölcsönös egymásrautaltság esetén tudnak majd jól kezelni. 

Hozd ki mindenkiből a legjobbat!

Shackleton vezetőként a példamutatás híve volt, jól fogadta és megszívlelte az emberei kritikáit. Négyszemközti beszélgetésekkel erősítette a lojalitást, a személyes kötődést. Mentorálta az embereit annak érdekében, hogy mindenkiből a legjobbat hozza ki. Nem csak jól vette a visszajelzéseket, hanem maga is sokat adott megerősítést és kritikai visszajelzést is.

 Teremts vonzó víziót!

Shackleton stabilan állt a vezetői szerepében, és biztos volt a sikerében. Elérte, hogy nehéz helyzetekben az emberei a megoldásokat keressék és a jövőn tartsák a fókuszukat. A személyes hite a vízióban, a vízió vonzóvá tétele és a töretlen hite az elérhetőségben hozzájárult ahhoz, hogy a cél mellé állítsa a legénységét.

Légy állhatatos és rugalmas egyszerre!

Shackleton kitartott az értékei, elvei és célja mellet, ugyanakkor rugalmasan reagált a kiszámíthatatlan helyzetekre.

 Figyelj a saját és az embereid mentális és fizikális jóllétére!

Tisztában volt azzal, hogy szélsőséges helyzetben csak fizikálisan, mentálisan és érzelmileg rendben lévő embereknek van esélye a túlérésre. Vezetői kötelességének érezte, hogy ezekben ő is elől járjon, és mindent megtett annak érdekében, hogy az emberei is jó állapotban maradjanak. Volt napirendjük, minden napnak volt egy célja, ami szolgálta a hazajutást, minden napra volt értelmes feladatuk, sokat beszélgettek, játszottak, viccelődtek és sportoltak.

Tudom, egy jégtáblán rekedni nem ugyanaz, mint vezetőnek lenni a 21. században, de ha a szívünkre tesszük a kezünket, a fentiekkel egészen jól elboldogulnánk ma is.

Ti mit gondoltok?

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Partnereinknél végzett munkánk során szervezetfejlesztőként sokszor kerülünk kapcsolatba különböző vezetői szintekkel. A sok eltérés és különbözőség mellett azt látom, hogy majdnem mindenkiben van közös vonás. Ez pedig az, hogy a többség arra törekszik – vezetői szinttől függetlenül – hogy jó, jobb, de legalábbis elég jó vezető váljék belőle.

De milyen a jó vagy az elég jó vezető? Ezt nehéz megmondani. Ráadásul az sem mindegy, hogy kinek a szemszögéből nézzük: a szervezet, a vezetőtársak, a vezetett csapat vagy éppen egy külső partner szemszögéből. Ki mondja meg, hogy ki az elég jó vezető? Könnyen jön a válasz, hogy a felsoroltak mindegyike.

Ebből adódóan, véleményem szerint, a megfelelni akarás nem elkerülhető vezetői pozícióban sem, de csak erre „építeni” vezetői stílust, hozzáállást nagy hiba lenne. Egy vezetőnek kell, hogy legyenek belső elvei, szabályai, törvényszerűségei, melyekhez nehéz helyzetben is tud nyúlni, emlékeztetni magát arra, hogy mi a „helyes”. Ez miért fontos? Azért, hogy stabilitást, határozottságot adjon, segítsen a döntéseknél. Hiszen amellett könnyű kiállni, ami alapelvünk, meggyőződésünk. A meggyőződésből hozott döntés pedig növeli hitelességünket.Mind fejlesztő szakemberként, mind pedig magánemberként szeretem az olyan „mondásokat”, amik segítenek irányban tartani magamat. Meghallva, elolvasva, átgondolva ezeket a mondásokat kapok egyfajta megerősítést, segítenek emlékezni saját belső elveimre, szabályaimra.

Simon Sinek Együtt minden jobb című könyvében találtam olyan gondolatokat, melyek gyarapítják ezen mondásaim sorát vagy ráerősítenek a meglévőkre. Jöjjön most néhány ilyen gondolat!

„Mindig tervezzünk azzal, hogy egyetlen terv sem alakul soha a terv szerint.”

100%-osan biztos nem! Azt veszem észre, ezt nagyon sokan elfelejtik, aminek az eredménye a stressz, rágörcsölés, magunk, mások, vagy a szervezet, a rendszer hibáztatása lesz. Innentől pedig az következik, hogy már kevésbé motiváltan, úgy ahogy végigvisszük a tervet vagy elengedjük az egészet. Pedig az elején még hittünk benne. Mennyivel könnyebb, ha már az elejétől kezdve úgy kalkulálunk, hogy benne van a pakliban, hogy el fogunk térni a tervtől?

„Egy jó vezető mellett próbálkozhatunk, elbukhatunk. Majd újra próbálkozhatunk, hogy sikerüljön.”

Az, hogy a vezetőnek és a csapat tagjainak is „ér hibázni” nem újkeletű gondolat, mégis azt veszem észre, hogy ez a valóságban kevésszer valósul meg. Vajon mi lehet ennek az oka? Valószínűleg ez megérne egy külön blogposztot. Maga az a helyzet, hogy hogy vagyunk mi a hibázással? Vagy, hogy azt mondjuk, hogy szabad, de közben valóban elfogadjuk-e, ha valaki hibázik? Ha csak ezeket felülvizsgáljuk, már közelebb jutunk saját álláspontunkhoz.

 „Ha elzárkózunk mások ötleteitől, mindent kritikának hallunk. Ha nyitottak vagyunk a kritikára, tanácsokat kapunk.”

Szerintem sokan tapasztaltuk már mind a két helyzetet: amikor valaki megjegyzése kritikaként hatott ránk, valakiét pedig szimpla jótanácsként vettük. Amellett, hogy sok múlik azon, hogy egy visszajelzést hogyan tálalnak, a befogadói oldal nyitottsága is számít. A vezetőknek ebben is van felelősségük, hogy hogyan kezelik a visszajelzéseket, legyen az pozitív vagy fejlesztendő. A csapat tagjai adnak-e egymásnak visszajelzést? Benne van-e ez a szervezeti kultúrában? Esetleg lehet-e visszajelzést adni egy vezetőnek? Ne feledjük, a csapat számára ez is példaként szolgál.

„A főnöknek rangja van. A vezetőnek csapata.”

Ne feledd: egy vezetői kinevezés nem kizárólag elismerés, hanem felelősség is a hozzád tartozó munkatársakért. Nem csak kiváltság, kötelesség is. A csapatot és a vezetőt pedig a partnerség, a bizalom és a kölcsönös egymásra utaltság kovácsolja össze. Te főnök vagy, vagy Vezető?

Végezetül:

 „Váljunk azzá a vezetővé, akire mindig vártunk!”

Ha elbizonytalanodnál abban, hogy az adott helyzetben milyen a helyes hozzáállás, mit kéne tenned, kételyeid vannak, hogy jól döntesz-e: csak gondolj arra, mit tenne egy nagybetűs VEZETŐ? De nem úgy általában, hanem a számodra nagybetűs vezető. Hogy döntene az a vezető, aki szerinted ideális, akire Te felnéznél? Ne várj rá, válj Te magad olyanná!

A fenti pontokat nem általános igazságoknak szántam, számomra viszont fontos alapelvek. Az általam felsorolt mondásokat nem biztos, hogy mindenki egytől egyig magának érzi majd, viszont ha egyet is be tudsz építeni a belső vezetői szabályaid közé, már megérte elolvasni ezt a posztot. :)