Szerintem mindenkinek ismerős az a mondás, hogy „Minden fejben dől el”, amit régebben előszeretettel, már-már túlzásokba esve emlegettünk, hol magunkat, hol másokat biztatva ezzel. Talán jelmondatnak, mottónak lehetne hívni, amit ha kimondunk, abban bízunk, hogy elillan minden félelmünk és bátran belevághatunk az előttünk álló kihívásokba. Manapság viszont ha meghalljuk ezt a mondatot, lehet, hogy már csak egy legyintéssel, vállrándítással reagálunk. Talán még elejtünk egy „Hagyjuk ezt!” vagy „Próbáltam már, nem ilyen egyszerű ez…” kísérő mondatot is.

Sokszor eszembe jutott, hogy – mint megannyi dologban – ebben az esetben is az igazságot valahol a kettő között kell keresni: tény, hogy nem ilyen egyszerű az élet, hogy eldöntünk valamit és tűzön-vízen át sikerre visszük. De azért valami miatt még mindig emlegetjük ezt a mondatot, és valamiért mégiscsak elterjedt, belénk égett. Ami azt jelenti, hogy, olykor-olykor sikerül ezeket a láthatatlan akadályokat leküzdeni,de van, amikor ez kevésbé szerencsésen alakul.

Vajon mi van a fejünkben, ami ennyire megnehezíti a dolgunkat? Mi az, amit időnként nem tudunk megugrani? Min múlik, hogy megugorjuk-e azt a valamit?

 Én ezeket a „dolgokat” egyszerűen korlátoknak neveztem, amik időnként bekapcsolnak és megakadályozzák, hogy sikerre vigyünk helyzeteket. De mik lehetnek pontosan ezek? Mire vezethetőek vissza?

Ez a dilemmám elkezdett tisztázódni egy olvasmányélményem alkalmával, mégpedig a neves pszichológus Edith Eva Eger Az ajándék című könyvének olvasása során. Aki nem ismerné Dr. Egert: ő egy magyar származású, az auschwitzi koncentrációs tábort megjárt túlélő, akiből végül Amerikában neves pszichológus lett, így saját és kliensei tapasztalatai alapján tud segíteni másokat elakadásaikban. Már a könyv bevezetőjében azt olvashatjuk, hogy Dr. Eger szerint nem az volt a legrosszabb börtön, ahova őt fizikálisan bezárták, hanem az, amit ő önmaga köré (akaratlanul) felépített.

„Sokan éljük át, hogy a tudatunkba vagyunk zárva. Amit gondolunk és hiszünk, meghatározza és gyakran korlátozza az érzéseinket, a tetteinket, és hogy mit tartunk lehetségesnek….miközben a bebörtönző hiteink egyénien jelennek meg és játszódnak le, néhány közös mentális börtön is hozzáad a szenvedéshez.” (Edith Eva Eger, Az ajándék, 11.o.)

Dr. Eger ezeket az általam korlátoknak nevezett tényezőket inkább börtönöknek hívja, olyan láthatatlan börtönöknek, amelyek észrevétlenül akadályoznak bennünket: cselekedeteinket, gondolatainkat; de akár vágyainkra is hatással lehetnek, vagy arra, hogy milyen a hozzáállásunk hétköznapi dolgokhoz.

A könyvében ő 12 börtönt sorol fel, melyek kifejtve még érzékletesebbek, de számomra már az elnevezésük is beszédes: Az áldozatlét börtöne, Az elkerülés börtöne, Az önfeladás börtöne, A titkok börtöne, A bűntudat és a szégyen börtöne, A feldolgozatlan gyász börtöne, A merevség börtöne, A neheztelés börtöne, A bénító félelem börtöne, Az ítélkezés börtöne, A reménytelenség börtöne, A meg nem bocsátás börtöne. Szerinte ezek a legjellemzőbb fejben lévő korlátozó tényezők, viszont nem mindenkinél van jelen mindegyik. Amik nálunk megjelennek, azokat életünk során eltanuljuk, átvesszük a szüleinktől, környezetünktől, illetve magunknak alakítjuk ki tapasztalataink során.

Magamat megvizsgálva, három-négy ilyen korláttal/börtönnel rögtön tudtam azonosulni. Az egyik, ami leginkább megragadt az a bénító félelem börtöne. Hányszor volt már úgy, hogy egy döntést nem tudtam meghozni, valamit sokáig nem mertem meglépni (pl. munkahelyváltás, költözés, stb.)?. A fent felsorolt okok közül volt a háttérben korábbi rossz élmény, de olyan is, hogy a szüleimtől hallottam olyat, hogy „A biztosat a bizonytalanra ne cseréljük.”. Ezek mind ráerősítettek arra, hogy mielőtt komoly döntést hozok, erősen mérlegeljek, hogy megéri-e.

Vagy a másik, amit kiemelek az Az ítélkezés börtöne: hányszor kerültem én is észrevétlenül olyan helyzetbe, hogy magamat másokhoz viszonyítottam? Esetleg a másik viselkedése, öltözködése, döntése, hozzáállása, stb. fölött törtem pálcát? Akár magamban tartva, akár kimondva. Utólag ránézve ezek az ítélkezések a legtöbb esetben szükségtelenek voltak, nem vittek előre, ellenben torzították a magamhoz, illetve a másikhoz való viszonyomat.

A vizsgálódást lehet és érdemes is folytatni. Márcsak azért is, mert jó tudatosítani, hogy:

1. Egyáltalán vannak ezek a belső börtönök/korlátok (benned, bennem, mindenkiben).
2. Mi okozza ezeket?
3. Hogyan lehet tőlük megszabadulni?

A könyv minden börtön esetén más-más technikát, gyakorlatot kínál, amivel meg lehet kísérelni a „menekülést” vagy kellemesebb szóval illetve „szabadulást” az adott börtönből. Egy viszont minden technikában közös: a DÖNTÉS, hogy te ezt fel szeretnéd számolni.

„Amikor megszökünk a mentális börtönünkből, nemcsak megszabadulunk attól, ami visszatartott, hanem abban is szabadok leszünk, hogy a szabad akaratunkat gyakoroljuk.” (Edith Eva Eger, Az ajándék, 15.o.)

Számomra a könyv hatására kicsit átértékelődött a „Minden fejben dől el” mondás. Már nem feszülök be, ha valakitől ezt hallom, inkább elgondolkodom: vajon melyik általam kreált börtönajtó készül éppen bezáródni?  Ha pedig már beazonosítottam, meg is tudom magam nyugtatni, hogy a börtönőr én vagyok…. 

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com: Budapesten és Debrecenben!

Egyből azzal kezdeném, hogy kiegészítem a címet, mert nem csak idézetekre, hanem szakmai mondásokra is igaz lehet ez a felvetés, kijelentés. Azon kezdtem el gondolkozni, hogy fejlesztő, támogató szakemberként milyen szerepe van, van-e szerepe egy-egy idézetnek, mondásnak az eszköztáramban vagy akár a szakemberi attitűdömben.

Először kezdem a saját meglátásommal, aztán kíváncsi vagyok a tietekre is (ezt majd a közösségi felületeinken tudjátok megosztani velünk). Én egyszer csak azon kaptam magam, hogy egy külön füzetet kezdtem el használni arra, hogy felírjam a nekem fontos idézeteket, gondolatokat. Továbbá egy idő után már azt is mellé írtam, hogy számomra mit jelent, mi az én értelmezésem hozzá. Az első, füzetbe felírt idézetem így hangzik: „A bölcs meglátás a terápia délibábja…” (Lori Gottlieb: Akarsz róla beszélni?), ez nagy hatással volt rám, sokszor eszembe jut coaching ülések közben, vagy akár a saját életemre nézve is. Mindig figyelmeztet van még teendő a nagy felismerések után. Ezek után azt gondolom a saját véleményem könnyen kiolvasható, szerintem igenis van szerepe egy-egy betaláló idézetnek, mondásnak a működésünkre nézve. S ami a legnagyobb hatással volt rám, és a szakmai attitűdömet leginkább befolyásolta, azt egy Alföldi Róbert előadáson hallottam, s így hangzik: „Hogyha elvégzem azt, ami a dolgom, az a nulla…, az nem különlegesség”. Aki gondolja felírhatja magának.

És, hogy miért a fogságában?! Mert a pályám elején, szomjazva a szakmailag releváns idézeteket, és csodálva a szenior szakemberek nagy mondásait, csak írtam és írtam fel őket a füzetembe. Anélkül, hogy bármelyiket is megkérdőjeleztem volna. S próbáltam a legtöbbet a saját identitásom részéve tenni, és egyúttal magamba építeni. Aztán a szerepük jelentősége mellett azon is elkezdtem gondolkozni, hogy nincs-e ennek veszélye? Olyanokra gondolok, hogy pl. a mi szakmánkban fontos kritikai gondolkodást nem nyomja-e el, ha gondolkodás nélkül más bölcsességére, tapasztalataira, meglátásaira alapozod a saját szakmai hitvallásod? Ugyanezek mentén nem torzul-e a saját identitásod, nem korlátozza-e le az ugyancsak fontos intuíciós gondolatokat? Tovább menve egyáltalán megkérdőjelezheted-e a szakmában már évtizedek óta jelen lévő szakemberek gondolatait?

Azt gondolom, hogy igen is, meg nem is. Könnyen bele tud csúszni az ember, főleg a pályája elején, hogy magáénak érzi a ”nagyok” mondásait, mert így egy kicsit már ő is szakmabelinek mondhatja magát. Amikor meg már elég tapasztalattal és önreflexióval rendelkezel tudni fogod, hogy melyik az, amivel azonosulni tudsz és hozzád passzol.

Ettől függetlenül a poszt alatt jöhetnek a számotokra fontos idézetek, gondolatok hátha valamelyiket fel tudom írni a füzetembe.

Tasnádi Roland 
tréner, coach

Pezsgő, vidám, családias hangulatban telt a Legacy Alumni első összejövetele. Jó volt látni az izgatottan keresgélő pillantásokat és boldog újra találkozásokat. Hallani a nevetéseket, azt, ahogy a teret a beszélgetések sokasága megtölti és részese lenni annak, hogy rövid időn belül új ismerettségek köttettek. Pár óra hosszáig ismét kapcsolódhattunk egymáshoz, megélhettük, hogy közös nyelvet beszélünk, inspirálódhattunk, tanulhattunk egymástól, mint tettük annak idején a képzéseken.

Visszagondolva, mi vitt oda minket? Színes a paletta… A tudásszomj, a kíváncsiság, új készségek, képességek elsajátítása és begyakorlása, a trénerek személye, a szakmai színvonal, a jövőbeli hivatásunk megalapozása vagy „csak”, hogy fejlesszük magunkat, magunkért, a környezetünkért.

És ahogy elindult a képzés (volt, akinek már a 3. a Legacy-nál) alkalomról alkalomra egyre több ismeretet szívtunk magunkba, gyakoroltunk társainkon, magunkon. Mindez nemcsak abban segített minket, hogy a megszerzett eszközök, módszerek beépüljenek a hétköznapi működésünkbe, hanem formálták gondolatainkat, új nézőpontokat adtak, „térképet”, hogy eligazodjunk mások és saját működésünkön. Fejlődött az önismeretünk, önbizalmunk, bővült az eszköztárunk és egyre magabiztosabban mozogtunk a csoportban, ami mindig megtartott, emelt és elfogadott minket (még akkor is, ha kicsit setesuták voltunk – és persze sokszor ebből tanultunk a legtöbbet).

A képzés alatt idegen emberekből összetartó közösségek születtek. Voltak olyan csoportok, akik a képzés után is együtt maradtak és akadtak, kiknek útjaik elváltak. De ezen az Alumnin most ismét megtapasztalhattuk a közösség pozitív erejét, energiáját. Mert bárhol is legyünk és bármit csináljunk összeköt minket egy láthatatlan fonál, egy gondolkodásmód, egy szemlélet. Hatással voltunk, vagyunk és leszünk egymásra, mi mindig Legacy Alumnisok!

A mostani találkozón a kötetlen beszélgetés mellett kicsit strukturáltabb formában (World Café módszertanát hívva segítségül) kis csoportokban is beszélgettünk a jelenlegi kihívásainkról, összegyűjtöttük, hogyan segít minket mindaz, amit a Legacy képzésén tanultunk és ránéztük arra is, hogy fejlesztő szakemberként mi mindennel vértezzük fel magunkat, hogy jól vegyük az előttünk álló kihívásokat. Rövid idő alatt sok információval gazdagodtunk, egy-egy gondolat újabbakat szült és élveztük a kreatív alkotás közös folyamatát.

Előző alkalommal írtam arról, hogy mi mindenből áll egy Agile Coach szerepkör. Arra gondoltam, hogy ez a cikk szóljon arról, hogyan tud az ember lépkedni ezeken a lépcső fokokon, mi kell igazán hozzá.

Fiatalabb koromban fuvoláztam közel 13 éven keresztül. Egy ideig szólóban, majd duettben is versenyekre, koncertekre jártam, majd 13 éves koromban bekerültem életem első fúvós zenekarába. Később több városi zenekarban is játszottam. Amikor elkezdtem, jó akartam lenni és sokszor elővettem olyan darabokat, amit nem tudtam eljátszani. Ezek a darabok több év rutinnal és tapasztalattal rendelkező fuvolistáknak szóltak. Emlékszem nagy kedvencem volt Johannes Brahms 5. Magyar tánca, ami valljuk be, nem egy könnyű darab. Sokszor elővettem az évek alatt, de nem tudtam eljátszani. Ilyenkor mérges lettem és nem akartam elfogadni a tényt, hogy nem megy. Ott akartam tartani, hogy el tudjam játszani, de mégsem ment. Egy idő után nem is vettem elő a darabot, majd a szegedi városi fúvós zenekar tagja lettem és szembe jött velem újra a darab zenekari változatban. Természetesen ez után is nem kevés gyakorlással sikerült eljátszanom a darabot, jó minőségben. Tudtam, hogy ennél még sokkal jobb lehetek, de elégedett voltam magammal. Rá kellett jönnöm, hogy meg kellett rá érnem és kellett az előtte lévő pár év, hogy el tudjam játszani. Szükséges volt elegendő tapasztalatot gyűjteni hozzá, amit előtte nem láttam még.

Valahogy hasonlóan érzem magam az Agile Coach szerepben is. Vannak dolgok, amiket nem lehet erőltetni, majd eljön az ideje, amikor kell. Az elmúlt 1 évben elkezdtem coaching-ot tanulni és elmondhatom sikerül a legjobbaktól tanulnom. A coaching tanulása közben ébredtem rá, hogy ha pár évvel ezelőtt kerültem volna ide, nem tudtam volna úgy hasznosítani a tanultakat, mint most. Nem voltam rá készen. Ez az élmény indikálta a cikket, hogy nézzünk rá egy Agile Coach fejlődésére és a coaching kapcsolatára.

Az elmúlt pár évben sokat foglalkoztam pályakezdő Agile Coach-ok kiválasztásával, képzésével és mentorálásával. Észrevettem egy mintát, azoknál, akik az elmúlt pár évben kezdték a szakmát. Olyan képzéseken és feladatokban szeretnének részt venni, ahol még nem tartanak. Szeretnének már szervezetfejlesztők lenni és coach képzésekre járni, mindeközben a csapatainál lévő problémákat nem tudják megoldani. Nem lehet ezért őket bántani és nem is célom, valószínűleg én ugyanilyen voltam.

Azt gondolom akár mennyire trendi most Agile Coach-nak lenni, 1-2 éves szakmai tapasztalattal jellemzően nem a coach képzés az, ami a legtöbbet ad az ő szakmai fejlődéséhez (tisztelet a kivételnek). Nem attól lesz valaki jobb Agile Coach, hogy coach képzésre jár. Biztos vagyok, hogy fog belőle sokat tanulni, de nem biztos, hogy ez fogja szakmailag előrébb vinni egy adott helyzetben. Van olyan, amit nem lehet elkerülni, gyakorolni kell és a gyakorlat majd meghozza a rutint és a fejlődést. Junior szinten senkitől nem kéne, hogy elvárás legyen, hogy coach-olni tudjon. Sokszor veszem észre azt is, hogy a face to face beszélgetéseket és a mentoring-okat  is coaching-nak hívják a kollégák. A nagyobb gond, hogy szerintem azt is hiszik, hogy az valóban coaching, egy-egy coaching típusú kérdések miatt. Persze ez gerjeszti is tovább, hogy az ügyfelek is azt gondolják ez a coaching és már is ott tartunk, hogy teljesen más marad meg az ügyfelekben a coaching milyenségéről. Fontos tudatosítani, hogy az Agile Coach, nem az ICF általi coach, mint ahogy a foci edző sem :)

Véleményem szerint az előző cikkemben említett fejlődési út valahol ott kezdődik, hogy a csapataival tud jól mozogni és fejleszteni őket. Ez terjed tovább, hogy a csapat körüli más csapatokra is gondol, a stakeholder-ekre és így tovább. Irrelevánsnak tartom, hogy egy junior kollégától azt várja el valaki, hogy képes legyen egy tribe design összerakni és azt is, hogy ezt elvárja önmagától. Ha már itt tartunk a legfontosabb elő is kerül: önreflexió. Lehet páran furcsán fognak rám nézni, de szerintem az egyik legfontosabb eleme a szakmának az önreflexió. Kellő önismeret és önbizalom nélkül nem fog menni a fejlődés sem és mások fejlesztése sem. Mindig ott lesz a saját plafonunk, amin nem tudunk átlépni. 

Ha egy kolléga nem látja saját magát az útján könnyen hiszi azt, hogy máshol lenne a helye. Mégis hogyan tudjuk fejleszteni ezt a képességet? Hogyan veszem észre magamon, hogy mi gátol meg a tovább fejlődésemben? Hogyan leszek önreflexív? Ezek azok a kérdések, amire szerintem nincs tuti recept, mindenkinél más és más, ami változhat is idővel. Ami biztos, hogy segít, ha rendszeresen kapnak a kollégák visszajelzés több irányból is, amit elvisz magával a kolléga és átgondolja ő mit gondol a visszajelzésről. Szoktam mondogatni, hogy nem kell mindenkinek megfelelni, nem attól leszel jó Agile Coach. 

Ha mégis valamit mondanom kéne, hogy mivel lehet építeni az önreflexiót, az biztos hasznos, ha terápiában dolgozik önmagán valaki és az is, hogy rendszeresen átgondolja nap végén, hogy mi miért is történt vele az adott napon. Rossz irányba ezek nem vihetnek.

Fontos, hogy ne a felszínen szedjünk össze új tudást, hanem mélyítsük is őket folyamatosan. Nem ciki lassabban, de alaposabban haladni. A kevesebb néha több.

Deák-Nagy Petra
Agile Coach
agilediary.com blog szerzője

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Az elmúlt évek munkaerőpiaci helyzetéből kifolyólag jellemzően olyan kérdések foglalkoztatták a cégeket, a HR-eseket, mint hogy hogyan tartsák meg a jó kollégákat, hogyan legyenek vonzó munkahely, hogyan legyenek kívánatosak a potenciális munkavállalók számára.

Néha azonban olyan szerencsés helyzetbe kerül egy-egy csapat, hogy sokan jelentkeznek egy meghirdetett pozícióra, így választhatnak a jelentkezők közül.

Természetesen vannak szakmai elvárások, amiknek meg kell felelni, ezek szerepelnek is a kiírásban, de ezen felül is érdemes pár dolgot figyelembe venni, ha már van választási lehetősége a csapatnak.

Ezek a szempontok akkor tudnak igazán működni, ha a csapatnak módjában áll találkozni a leendő kollégákkal és van lehetősége részt venni a kiválasztási folyamatban vagyis, ha a csapat beleszólhat abba, hogy ki lesz az új tagja a team-üknek.

Álljon itt 3+1 szempont, amit érdemes megfontolni, amikor a csapatotok leendő tagját, tagjait keresitek:

Hasonló szakmai elvek, értékek

Ha egy csapatban sokféle tudás, tapasztalat, kompetencia van jelen, az bizony óriási erőforrás lehet a team számára. A szakmai elvekkel és értékekkel azonban más a helyzet.  Azok képezik egy csapat életében az alapot, amire a kompetenciák sokasága épülhet. A közös szakmai értékrend az egyik legnagyobb kohéziós erő, ehhez kell kapcsolódnia az új csapattagnak is akit választotok, hiszen csak akkor van benne a hosszútávú közös munka lehetősége, ha az értékrendetek vonzó számára, az elveitekkel is egyetért.

Homogén vagy heterogén csapatot szeretnétek építeni

Érdemes tudatosnak lenni abban, hogy a csapat mivel nyer többet, ha egy hasonló karakter, hasonló személyiség érkezik hozzátok, vagy olyan valakire van szükségetek, aki teljesen más, mint Ti. Nem a szakmai kompetenciái tekintetében, hiszen azzal kapcsolatban vélhetően jól körül írhatóak az elvárások, hanem egyéb kompetenciái, egyéb tulajdonságai tekintetében.

Emberileg szívesen kapcsolódni hozzá

A jó kolléga, a jó csapattag, jó ember is. Olyan valakit válasszatok kollégának, akivel emberileg szívesen kapcsolódtok. Olyan valakit, aki hozzá ad a csapatotokhoz, nem csak szakmai szempontból, nem csak a kompetenciái által, hanem az által is, aki ő maga.

Plusz 1, azaz a szubjektív szempont

Van valami megfoghatatlan, nehezen körül írható faktor, amit mindenki érez, de nehéz kiválasztási szempontként megfogalmazni, pont azért, mert szubjektív. Íme néhány kérdés, ami segíthet:

Szívesen mennél vele ebédelni?  „Látod” őt itt közöttünk a heti meetingen? El tudod képzelni, ahogy együtt dolgoztok? Vinnéd őt a legnagyobb ügyfeledhez? Sajnálnád, ha nemet mondana az ajánlatunkra?

Nem régiben volt lehetőségünk kollégákat választani. Sok jelentkezőből végül a csapatunk közösen döntött azzal kapcsolatban, hogy kivel szeretnénk a jövőben együtt dolgozni. Izgatottan várjuk az újakat, nagy reményekkel vagyunk a közös munka kapcsán. Úgy érezzük mindannyian, hogy jól döntöttünk, és ami a hab a tortán, hogy a folyamatban megélt közös munka, a kiválasztásban való együttes részvétel, a közös döntés erősített minket az értékeinkben, az elveinkben, az egyediségünkben és a kohéziónkban.  

Úgy fest, az egyik legjobb csapatépítés, ha az új kollégát együtt választjátok ki a számotokra fontos szempontok alapján!

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Az elmúlt heteket tekintve, több kompetenciafejlesztő tréninget is maga mögött tudhat a Legacy. Ahhoz képest azonban, amit várna, gondolna az olvasó, hogy „biztos egy újabb vezetőfejlesztő programról lesz szó”, ki kell ábrándítsak mindenkit. Nem vezetők képzése zajlott, ám ennek ellenére is biztos, hogy azok, akik részt vettek a képzésen nagyban befolyásolják a cégről kialakuló első benyomást az új kollégákban! Hogy kik ők?!

Nos akkor, lerántom a leplet! A résztvevők töltik be a mentori szerepet a szervezetben a mindennapi munkájuk mellett. Az ma már köztudott, hogy szükséges és hasznos is egy szervezetben a vezetők képzése. Jelen írásomnak nem célja elvenni a vezetői képzések értékéből, támogatottságából, sokkal inkább szeretnék rávilágítani arra, hogy ugyanennyire fontos a mentorok, az új dolgozókat betanító kollégák fejlesztése is. Hisz azok az emberek alakítják ki az első benyomást a cégről az új dolgozókban, akik betanítják, támogatják, vagy olykor még pátyolgatják is őket a próbaidő alatt – és néha után is még. Az alapján fog kialakulni a véleménye a részlegről, a területről, sőt, lehet, hogy az egész cégről, hogy hogyan bánik vele az, aki a betanítást végzi. Sokszor az az egyetlen ember nagyobb befolyással van egy új csapattagra, mint azt bárki is gondolná. Képzeld csak el, bekerülsz egy új munkahelyre, ismeretlen a környezet, az emberek, a feladatok, a szokások. Bizonytalan vagy, elveszettnek érzed magad, milyen jó, ha van egy stabil pont, egy olyan ember, akihez bátran fordulhatsz, mert emberileg és szakmailag is felkészült, és az ő támogatásával könnyebb megélni ezt a folyamatot.

Ahogy ezen a témán gondolkodtam, arra jutottam, hogy érdemes összehangolni bizonyos szempontok mentén az oktatásokat. Ha például az önismeret témakörénél ugyanazt a tesztet töltetjük ki a vezetőkkel és később a mentorokkal is, akkor erősítjük az egységes tudást, segítjük a közös nyelv kialakulását a szervezetben.

Ha mindez még nem lett volna elég gondolatébresztőnek, íme néhány tanulság, amit a résztvevőinktől kaptunk:

• Feltöltődtek érzelmileg ebben az amúgy is nehéz időszakban. Az egyik nap végén a zárókörben az a nagyon pozitív visszajelzés jött, hogy „az egész nagyon jó volt, ilyen tréningre mindenkinek el kéne mennie legalább egyszer!”.
• Megismerték egymást a mentorok a különböző területekről, akik azon terem falain kívül nagy valószínűséggel sosem találkoznak, és nem nagyon lett volna alkalmuk beszélgetni egymással. És nem utolsó sorban arról is szereztek infót, hogy melyik terület hogyan működik.
• Adhattak visszajelzést a mentori rendszer működésére, valamint tehettek javaslatokat, amikkel még jobbá lehetne tenni.
• Tudták egymást segíteni, támogatni, megosztani a tapasztalatokat, a nekik jól bevált módszereket. „Én azt viszem el, amit X mondott, hogy mindig van választási lehetőség.” – mondta ezt olyasvalaki, akinek korábban voltak problémái a dühe megfelelő kezelésével.

Mivel a mentorok fogják a kezüket az új csapattagoknak a betanulás rögös útján, figyeljünk oda rájuk, hisz kulcsemberek. Az első benyomás egy teljesen természetes jelenség, az úgyis megtörténik, kár harcolni ellene. Inkább próbáld meg pozitívvá tenni!

Az utóbbi hetek intenzív élménye és felismerése volt számomra, hogy az objektív megfigyelői szerepet milyen nehézzé teszik bizonyos belső torzítások, amik tudat alatt működnek bennünk. Az elmúlt időszak a Legacy-nál leginkább a Development Centerekről (DC-kről) szólt, jelen blogpostot az ott megfigyelőként megélt tapasztalatok ihlették.

Mindez hogyan kapcsolódik a mindennapokhoz? Vezetőként, munkatársként vagy a hétköznapi életben is pontosan ugyanezekkel a torzításokkal kerülünk szembe. Egy másik emberrel való találkozás során észlelések, benyomások keletkeznek bennünk, melyek belső folyamataink, szűrőink hatására módosulnak. Ezek a torzítások. Akár akarjuk, akár nem, ezek hatással vannak arra, hogy a továbbiakban miként vélekedünk a másik félről. Ezek az észlelések egészen apró dolgoktól (pl. rámosolygunk-e, amikor köszönünk) nagyobb fajsúlyú helyzetekig (pl. felvesszük-e az adott pozícióra) sok mindenre kihatással lehetnek. Emiatt nem árt egy kicsit átnézni, hogy nap mint nap milyen torzítások módosíthatják benyomásainkat a társas kapcsolódásaink során.  

Szóval melyek is ezek?

Az első benyomás hatása.  Ebbe a csapdába biztosan beleesett már mindenki legalább egyszer… ha nem többször. Volt már olyan, hogy valaki nem volt szimpatikus a legelső találkozáskor és ezt követően már rögtön negatívan viszonyultál hozzá, holott körülbelül 2 mondatot váltottatok egymással? Vagy éppenséggel fordítva: nem tudod megmondani, de valamiért nagyon szimpatikus volt a másik, és a továbbiakban minden gond nélkül kedves voltál hozzá. Ha igen, akkor az első benyomás hatása alatt vagy.

Ezt a torzítást tovább fokozva eljutunk a következő torzítási hibáig, a holdudvarhatásig. A jelenség alapját az adja, hogy valakivel kapcsolatban kialakul egy rokonszenvünk vagy ellenszenvünk és ez a benyomás a vele való kapcsolódásra hosszabb távon is rányomja a bélyegét. Olyan formában, hogy azokat a jeleket fogjuk tudattalanul is keresni a másik viselkedésében, amelyek alátámasztják a vele kapcsolatos véleményünket. Kedvező, vagy helyzettől függően negatívabb személyiségvonásokkal is fel tudjuk őt ruházni. Például, ha valakinek nem túl előnyös a külseje, fejben automatikusan több negatív tulajdonsággal ruházzuk fel. És ez fordítva is igaz: a vonzóbb, szebb külsejű emberekről hamarabb feltételezzük azt, hogy megbízhatóak, kedvesek és még sorolhatnánk.

Egy nagyon egyszerű és szintén gyakori jelenség, hogy ha valakiben hozzánk hasonló tulajdonságokat, adottságokat fedezünk fel (valamit hozzánk hasonlóan csinál, ugyanaz a hobbija, ugyanabban a városban született, ugyanabba a gimnáziumba járt, mint mi, stb.), akkor az illető egyből nagyot ugorhat a belső szimpatikussági mércénken. Ezt a jelenséget hasonlósági hibának nevezik.

Létezik az a torzítás is, mikor vezetőként az alapján értékeljük pozitívan vagy negatívan a munkatársat, hogy mi volt a legutolsó benyomásunk róla. Például, az éves értékelésnél a teljesítményét feljebb pontozzuk, mert az utolsó két hónapban meg voltunk vele elégedve, azt viszont figyelmen kívül hagyjuk, hogy az első tíz hónapban átlag alatt teljesített. Ezt nevezik újdonsági hatásnak.

Az is a torzító jelenségek közé tartozik, amikor valaki egy új munkahelyre belépve az elején rosszul teljesít, vagy a vezető/a csapat által nem elfogadható hibát vét; ennek hatására később nehezebben kap majd pozitív értékelést. Ezt befagyasztásnak nevezzük.

Akár hisszük, akár nem, a lágyszívűség is ugyanilyen torzító jelenség, melynek hátterében több dolog is állhat. Például, egyszerűen csak magunkat akarjuk jólelkű vezetőnek látni. Esetleg rossz teljesítménye ellenére azért mentegetjük a munkatársat, mert el akarjuk kerülni a konfliktust, ami a kellemetlen tények közlésével járna.

Előfordulhat olyan helyzet is, hogy a sorozatosan alacsony teljesítményű jelöltek/munkatársak után egy közepesen teljesítő kolléga munkáját a kelleténél jobban felértékeljük. Hiszen az ő teljesítménye a közelmúltban tapasztaltakhoz képest sokkal jobbnak tűnhet. Ezt nevezzük kontraszthatásnak.

És a végére hagytuk a legtipikusabb torzítást: az általánosítást. Amikor valakire jelzőt aggatunk, automatikusan bekerül egy skatulyába. Például: „nagyszájú”, „szemüveges”, „csendes” stb. Ezek a kijelentések mind magukban rejtik a veszélyét, hogy a jelzőből adódóan tévesen skatulyázunk be másokat, és ez szintén kihat arra, hogy a továbbiakban hogyan viszonyulunk hozzájuk.

A lista korántsem teljes, illetve az egyes jelenségeket is lehetne még tovább boncolgatni. Viszont gondolatébresztőnek elég lehet. Egy-egy helyzetben, amikor a másikat megítéljük, álljunk meg egy pillanatra és gondolkodjunk el: vajon ő tényleg olyan, amilyennek mi gondoljuk? Vagy a torzítás megtévesztő szemüvegén keresztül nézzük őt? És ha igen, vajon melyiket használjuk éppen?

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában  is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify és Youtube csatornánkra!

Aki valaha is volt vezetői pozícióban, van arról saját élménye, hogy a nehéz helyzetekből mennyit lehet épülni vezetőként. Tapasztalta, hogy a mindennapi munka során megélt nyomás, stressz, kihívás formálta az ő vezetői eszköztárát, mentalitását. Lehet-e ezeket a helyzeteket megspórolni, ha jó vezetővé akar válni valaki? Nem igazán. Hogy felgyorsítani lehet-e ezt a folyamatot? Én hiszem, hogy igen. 

A felgyorsításnak több módja is létezik: különböző fejlesztési eszközök másként turbózzák fel a vezetői kompetenciákat. Ha nagyon le kellene egyszerűsíteni:

• a tréningek az új tudás bevitele, és az új készségek kialakítása által,
• a coaching típusú beavatkozások a meglévő tudás eredményesebb alkalmazása, a határaink feszegetése által,
• a Development Centerek (későbbiekben DC) pedig azáltal, hogy adnak egy nagyon tiszta képet arról, hogy éppen hol tart valaki vezetői működésében az elvárásokhoz képest.

Nézzük meg pontosan mit is takar a Development Center fogalom?

Maga a DC egy olyan fejlesztési metódus, ami adott szerepkörben levő munkatársak egyénre szabott képzési és fejlesztési szükségleteiről ad egy képet.

A DC során életszerű feladatokban megfigyeljük a résztvevőket. A megfigyeléseink alapján bizonyos előre meghatározott kompetenciákat mérünk. Így kapunk egy pontos képet a résztvevőkről, hogy a szerepkörrel szemben támasztott elváráshoz képest hogyan teljesítettek a DC során. Ebből pedig körvonalazódik, hogy miben szükséges fejlődniük, és milyen erősségeik vannak a vezetői szerepükben. A résztvevők erről egy részletes visszajelzést kapnak, összevetve a mindennapokban mutatott teljesítményükkel. A DC által rajzolt kép, illetve a mindennapokban tapasztaltak pedig kirajzolják az egyének számára a későbbi fejlesztés fókuszpontjait.

Az utóbbi időben több DC-t raktunk össze a legacy-s csapatban, kezdve onnan, hogy különböző szektorokban működő cégeknél a vezetéssel közösen kialakítottuk a vezetői kompetencia mátrixot, majd összeállítottunk egy olyan életszerű helyzeteken alapuló feladatsort, amelyek meghívják ezeket a kompetenciákat. Azaz helyzetbe hozzák a résztvevőket, hogy megmutassák magukat, hogyan oldanak meg helyzeteket, közben milyen kompetenciákat mozgósítanak. Az elmúlt pár hónap DC-kkel töltött napjai során újra megerősödtünk abban, mennyire hatásos eszköz ez a szervezet és a fejlesztő szakemberek kezében.

Hogy miért is?

• Mert a résztvevők egy olyan visszajelzést kapnak, amiben egyaránt megjelennek a szervezetet képviselő szervezeti szereplők (HR, management) meglátásai, és a független, elfogulatlan tanácsadók szempontjai.
• A visszajelzésekből olyan vakfoltokra láthatnak rá a résztvevők, amelyeket egyébként hosszú évek nehezebbnél nehezebb vezetői helyzetei hoznának csak felszínre.
• A visszajelzések a vezetői működést egy komplex rendszerben vizsgálják, egy előre meghatározott kompetenciamátrix mentén.
• A visszajelzések alapját adatszintű megfigyelések adják.
• A visszajelzéseket a résztvevők ezt olyan konstruktív formában kapják meg, hogy rálátnak a destruktív mintáik káros hatásaira/következményeire, és mindehhez alternatívákat is kínálunk, hogy hogyan tudnak ezeken változtatni.
• A visszajelzések rámutatnak azokra az erősségekre, amelyeket tudatosan használva a vezető eredményesebben tud működni.
• A szervezet számára láthatóvá válnak azok a mintázatok, amik újra és újra felbukkannak a szervezet különböző pontjain. Ezek egyaránt lehetnek előrevivő mintázatok (például a vezetők vállalják a felelősséget az adott helyzetekben) és hátráltató mintázatok (például a rendszergondolkodás nem része a vezetői működésnek, csak a saját területükre fókuszálnak, nem veszik figyelembe a társterületek, a cég, az ügyfél érdekét). A szervezet szempontjából nagyon hasznos feltárni ezeket a mintázatokat, hisz az üzleti eredményességhez nagy mértékben hozzájárul, hogy át tudják-e írni a destruktív mintázatokat szervezet-szerte.

A DC önmagában, mint bármelyik fejlesztési eszköz nem varázspálca. Ahhoz, hogy működjön számos tényező együttállása szükséges:

• Fontos, hogy a DC illeszkedjen a szervezet fejlesztési stratégiájához,
• A DC épüljön a szervezet vezetőkkel szemben támasztott elvárásaira,
• Kell egy szervezeti szponzor, aki együttműködésben a tanácsadókkal kidolgozza a komplex rendszerét/folyamatát a fejlesztésnek, aki házon belül gazdája a folyamatnak.
• És természetesen, ahhoz, hogy igazán kifejtse a hatását, a DC eredményeként megszületett fejlesztési fókuszokra építeni kell. A meghatározott fókuszok mentén valamilyen fejlesztési folyamatot érdemes indítani. Ehhez éppúgy igénybe lehet venni a szervezet belső erőforrásait (közvetlen vezető támogatása, mentorok, belső coachok, belső trénerek), mint a különböző fejlesztéssel foglalkozó cégeket. Fontos, hogy ezek a fejlesztések együttesen egy összehangolt, koherens egészet alkossanak.

Szóval lehet gyorsítani azt a folyamatot, amiben a vezetői szerep egyre eredményesebben töltődik be. Ennek egy lehetséges eszköze egy szervezeti irányelvekkel jól összehangolt DC folyamat, és erre épülő fejlesztési program. Komplex, de rövid időn belül olyan hatást ér el, amit egyébként évek kínkeserves helyzetei árán tudnánk csak elérni.

Ha érdekel téged a DC-k világa, és a DC-ken alapuló fejlesztések, keress minket bizalommal.

Szabó Tamara
Szenior szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com: Budapesten és Debrecenben!

Igen, igen, Te is tudod, hogy le kellene ülnöd a kollégákkal időközönként beszélgetni, de mégis mit mondjál nekik?

Végül is minden nap találkoztok vagy egyeztettek és minden szóba kerül, ami fontos. Meg amúgy is rengeteg a munka, folyton a tűzoltás megy. Majd leülünk, ha kicsit nyugi lesz. Majd. Ha. Évente egyszer azért valahogy sor kerül erre is, és ez elég is, ennél több mondanivalóm úgysem szokott lenni.

Az igazság az, hogy nem is Neked kell beszélned. A párbeszéd kérdésekből és válaszokból áll, oda-vissza. Ha mégis nehéz ezt elkezdened, akkor jól jöhet a következő néhány kérdés, amin elindulhatsz:

Röviden:

Hosszabban:

PLUS: Mi volt az elmúlt időszakban, amit pozitívnak láttál vagy éltél meg a munkahelyen?

Fontos a pozitív felütés. Még a gyakran panaszkodó munkatársak is találnak pozitívumot minden esetben, csak erről lehet, hogy kevesebbet esik szó. Érdemes ezt tudatosítani. Ha pedig tényleg nincs semmi, akkor az egy egyértelmű jel lehet a közös jövőt illetően.

Ennél a pontnál van lehetőséged a kollégának pozitív visszajelzést megfogalmazni: “Ami nekem Veled és a munkáddal kapcsolatban kifejezetten tetszett…” Kiemelni, hogy mi az, amit jól csinált az elmúlt időszakban. Minél konkrétabb, annál jobb, mert akkor ő is be tudja azonosítani a működésének azt a részét, amit érdemes fenntartania.

MINUS: Mi volt az elmúlt időszakban, ami nem tetszett vagy nem értetted, hogy miért történik?

A pozitívumok után legyen nyitottság benned a negatívra is. Ezzel a kérdéssel teret adsz a “konstruktív panaszkodásnak”. Jellemzően mindenki a saját nézőpontjából lát és érzékel dolgokat. Más nézőpontok és a vállalati kontextus bemutatása kihúzhatja a méregfogát egy-egy fájó pontnak: “Hallom, hogy ez Neked rosszul esett és a Te helyzetedből nézve ez teljesen érthető is. Ugyanakkor fontos, hogy lásd ezt más szempontból is, például..." A látókör tágítás után pedig viheted konstruktív irányba: “Így, hogy látod a tágabb szempontokat is, mit javasolsz, Te mit tennél?” 

És ezzel tovább is haladhatsz a középső részre. Fontos hangsúlyozni, hogy ezekben a kérdésekben a véleményére, meglátására vagyunk kíváncsiak. Bármit mond, az nagyon értékes input, amit biztosan meg fogunk fontolni, de ez nem jelenti azt, hogy a végén annak megfelelő döntést tudunk majd hozni. 

START: Mi az, amit szerinted el kellene kezdenünk csinálni?

Ez az innováció tere. Ötletelés arról, hogy mi segíthetné a közös munkát, az eredmények eléréset vagy az együttműködésünket. Ha itt jön ötlet, javaslat, akkor a legnagyobb hiba, amit elkövethetsz vezetőként, hogy azonnal elkezded megmagyarázni, hogy az miért nem lenne célszerű.

Egyszerűen hallgasd végig, tegyél fel tisztázó, értelmező kérdéseket és jegyzetelj: “Mi lenne ennek a célja pontosan? Hogyan látod ezt megvalósíthatónak?”. Ott helyben lehetőleg ne utasíts el semmit anélkül, hogy elvinnéd megfontolásra. Persze fontos, hogy valamikor később kapjon visszajelzést az ötleteiről, mert a levegőben lógva sem érdemes hagyni ezeket: “Gondolkodtam a múltkori javaslatodról,...”

STOP: Mi az, amit nem kellene tovább csinálnunk?

Itt meghívod a kritikai gondolkodást. Ne tarts ki semmi mellett, csak azért, mert ezt “így szoktuk”. Adj teret annak, hogy újragondoljátok, hogy mit miért csináltok és hogy valóban érdemes-e tovább csinálnotok.

CONTINUE: Mi az, amit mindenképp folytassunk úgy, ahogy eddig?

Ez visszacsatol az első kérdésre, aláhúzhatja vagy kiegészítheti az ott felhozott meglátásokat. Egyúttal megerősítést adhat arról, hogy bizonyos döntések és folyamatok jó irányba mutatnak.

ME: Mit gondolsz a vezetői munkámról az elmúlt időszakban?

Ha ez még nem került szóba, akkor kérdezz rá. Biztasd arra, hogy egyrészt tényleg jól tud esni, ha ezen a téren elismerő, pozitív meglátásai vannak. Ezt hallgasd meg és fogadd köszönettel. 

De mindenképp biztosítsd arról is, hogy bármilyen fejlesztő szándékú negatív visszajelzésnek is örülsz és hogy az őszinteségének semmilyen hátrányos következménye nem lehet rá nézve. És ezt tartsd is be! Köszönd meg, ha valóban vette a bátorságot és mondott fejlesztendőt is. Ez neki sem könnyű.

YOU: Amit még tudnod kell…

Itt jöhet még bármi, ami vele kapcsolatban eddig kimaradt: elismerés és fejlesztő szándékú negatív visszajelzés is. Legyen konkrét, beazonosítható és fogalmazd meg, hogy pontosan mit szeretnél másként, vagy éppen ugyanígy látni a jövőben. Erre a részre készülj fel előre!

NEXT: Miről szóljon a következő időszak?

Forduljunk a jövő felé: 

Milyen célokat tudnál magadnak meghatározni? 

Milyen területen szeretnél fejlődni? 

Hol fogsz ebben tartani fél év múlva?

Mire van ezekhez szükséged?

Hogyan tudlak ezekben én támogatni?

Készítsetek erről olyan feljegyzést, amihez mindketten hozzáfértek. Kövessétek ezeket nyomon, néha kérdezz rá, hogy hol tart ebben vagy abban. A következő vezetői párbeszédnek pedig már meg is van ezzel a kiindulópontja.

Ha minden kérdésen végig akarsz menni, és kifejezetten figyelsz közben arra, hogy bátorítsd, ösztönözd a válaszokat, akkor egy egész órát mindenképp tervezz be egy-egy kollégának.

Természetesen nem csak ez az egyetlen jó agenda, más kérdéseket is vihetsz. A lényeg a párbeszéd, amiben nem csak beszélsz, hanem a kérdésekkel teret és lehetőséget adsz a munkatársadnak ugyanerre. És érdeklődéssel meghallgatod a válaszait. És építesz ezekre.

Látni fogod, hogy ami az elején nehéznek tűnt, abból mennyi értékes információ és javaslat kerülhet ki. Ráadásul a munkatársaiddal való kapcsolatodnak is bőven a javára válik.

Ha eddig még nem csináltál hasonlót, akkor vágj bele és ismételd legalább fél évente! Megéri.

Csikós Tamás
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Az utóbbi években nagyon keresetté és trendivé vált Agile Coach-nak lenni. Az álláshirdetések tele vannak nyitott pozíciókkal, a nagyvállalatok egymás elől próbálják lenyúlni a tapasztaltabb szakmabelieket. Hatalmas verseny alakult ki a kevés szakemberrel ellátott piacon. A kialakult helyzet miatt, a legtöbb képzésekkel foglalkozó szervezet azonnal ráállt arra, hogy pár hónapos/hetes képzés után már büszkén ajánlják a frissen elkészített, futószalagon gyártott Agile Coach-ukat. Jellemzően ezek a képzések csak az alapokra koncentrálnak, a komplexebb szerepre nem.

Mielőtt belecsapnék, fontosnak tartok egy dolgot tisztázni. A személyes véleményemről és tapasztalatomról írok hogyan látom jelenleg vezető és Agile Coach szemmel a mindennapokat. 

Sajnos azt tapasztalom, hogy manapság már sok mindent értenek Agile Coach alatt, ami régebben külön szakma volt. Ez azért nehéz nekem, mert a mindennapokban hatása van a szakma hitelességére és az abban dolgozók egójára.

Aki agilis körben mozog, hallott már a Scrum Master-ről. Ő az a személy, aki segít a csapatnak egy Scrum nevű keretrendszert betartatni és bármerre jár képviseli azt. Többnyire egy SM két csapattal dolgozik együtt, valahol csak egy. Komoly hitviták is szoktak kialakulni, pontosan hány csapattal tud egyszerre párhuzamosan dolgozni egy SM. 

Az Agile Coach nekem pont egy szinttel feljebb helyezkedik el, hiszen ő nem csak csapatokkal foglalkozik külön-külön, hanem képes arra, hogy egyben lássa a nagy egészet szervezeti szinten. Ehhez azt gondolom nem elég 1-2 évet 1-2 csapattal dolgozni, hanem sokkal több tapasztalatra van szükség. Az én szememben valahol ott válik el, hogy valaki SM vagy AC, hogy mennyire képes komplex problémákat megérteni és felszínre hozni, segíteni megoldani szervezeti szinten. Az utóbbit nem tudja csak úgy valaki elsajátítani az egyik pillanatról a másikra, hanem "érni" kell hozzá. Nézzük meg közelebbről mi a különbség a két szakma között.

Az én szememben egy SM csapat szintű problémákat tud kezelni és feloldani. Ilyen például, hogy a csapaton belül van feszültség és azt képes feloldani vagy a szállítás minősége/mennyisége javulásának érdekében ösztönzi a csapatot. 

Ezzel szemben az AC képes komplexebb dolgokban gondolkodni, rálát a szervezet egészére, képes a mélyebb problémákkal foglalkozni. Ilyen mélyebb probléma például, ami több csapatot is érintő gond, de ő képes egyben látni. Hiszek abban, hogy az utóbbit csak akkor tudod jól csinálni, ha végig jártad a SM-i létet.

Vegyünk egy példát.

Van egy csapat, ahol rengeteg a függőség más területektől és emiatt nem a prioritásban a legfontosabb feladatokkal foglalkozik a csapat. Ezzel az a gond, hogy nem azok a feladatok készülnek el, amelyek a szervezet és az ügyfelek számára a legnagyobb értéket képviselik.

Jártál már úgy, hogy rendeltél több csomagot az internetről, ami közül volt egy, amit a legjobban vártál, majd nem az jött meg elsőnek, hanem egy másik csomag? Ilyenkor picit csalódottak vagyunk, hiszen a másik csomagot sokkal jobban vártuk és még lehet hamarabb is rendeltük, de mégsem jött meg. Nos az ügyfél is így érez, amikor mást kap meg, mint amit a legjobban szeretett volna.

Nézzük meg a fenti helyzetet hogyan kezeli egy AC és egy SM.

Az SM látja, hogy a csapatnak függőségei vannak és azon kezd el dolgozni, hogy a csapatánál ezeket a függőségeket feloldja minél hamarabb. Egy AC kicsit hátrébb lép és megnézi, hogy ez a jelenség csak egy csapatnál jellemző vagy a szervezet egészére is. Ha lát összefüggéseket, hasonló mintákat, azon kezd el dolgozni. Elengedhetetlen, hogy rendszerszemlélettel rendelkezzen. 

Tehát nem a tünetet kezeli, hanem a betegséget.

Sokszor az utóbbival van a gond a mai AC-knál. Jellemzően a komplex gondolkodás és a szervezeti minták átlátása egy magasabb érettséget mutat, ami sokszor csak a tapasztalattal érkezik meg. Sok AC hiszi magáról, hogy ő milyen jó, miközben a szervezeti szintet nem látja és nem is érti még az összefüggéseket. Ettől valaki nem rossz, inkább csak ne várjuk el valakitől 1-2 éves tapasztalattal, hogy képes rá. Nekem is kellett egy kis idő, mire rájöttem, hogy nem lehet elvárni 1-2 éves tapasztalattal rendelkező kollégáktól, hogy szervezetfejlesztésben gondolkozzon, de ettől ő még nem rossz, inkább csak még nem érett meg rá. A gond az, ha szervezet szintű problémákat kellene megoldani, de pár hónapos képzéssel feltöltött embertől várjuk mindezt.

Ha egy ívet kéne rajzolnom az agilis érettségben egy AC szerepéről, azt mondanám, hogy elsőnek tanár és tréner, majd tanácsadó és mentor, végül coach és szervezetfejlesztő. Érettségtől függően mindig másra van szüksége a szervezetnek. A teljes skálát bejárni nem könnyű. 

Saját magam kapcsán azt tanultam meg, hogy ez a szakma egy folyamatos tanulás, ahol mindig kinyílik előttem egy újabb ajtó, amin be szeretnék lépni és egyre nagyobb bennem az alkotási vágy. Olyat szeretnék letenni az asztalra, amiről tudom hogyan járul a szervezet sikeréhez.

Van az, hogy ezt egy csapattal való közös munkában sikerül elérni, de az is lehet, hogy épp egy vezetői megbeszélésen, a lényeg, hogy mindig legyek önreflektív és tudjam aktuális helyzetben melyik szerepem vegyem elő, ami a legtöbbet adja az adott pillanatban a szervezet számára. 

Deák-Nagy Petra
Agile Coach
agilediary.com blog szerzője

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!