Már szinte a csapból is az agilitás folyik, de mi is ez valójában? Miért lett ez ennyire trendi? És hogyan lehet jelen ez az emberek fejlesztésében?

Hogyan válhat egy vállalaton belül dolgozó fejlesztő szakember a szervezet professzionális támogatójává? Miként gondolkodik egy eredményes belső szervezetfejlesztő a saját szerepéről? Ezekről beszélgettünk vendégeinkkel a legutóbbi Meetupunkon, és a lényeget most megosztjuk veletek is!

Nem, nem arról van szó, hogy a szervezetek esetében is a 18 év lenne a vízválasztó. Arról azonban igen, hogy egyes kisebb szervezetek hogyan tudnak felnőni a multinacionális vállalatok elvárásaihoz, és miért nem sikerül ez másoknak. És mi köze mindennek az életkorhoz?

Számos szervezet felismerte, hogy ha a jövőben is sikeresek akarnak maradni, nem mehetnek tovább a dolgok ugyanúgy, mint eddig. Így igyekeznek új módszereket, eszközöket meghonosítani, az eredmény azonban legtöbbször mégsem váltja be a hozzá fűzött reményeket. Mi a baj az újításokkal? Ha semmi, akkor hogyan érhetünk el valódi változást látszateredmények helyett?

... akkor hirtelen fordul egyet a világ. Hogy miért? Mert egyrészt a hatás, amit el tud érni, sokkal nagyobb lesz. Másrészt, számos kihívással és személyes fejlődési lehetőséggel szembesül. Harmadrészt sokkal több megbízásért „szállhat ringbe”, mert egyre nagyobb a szervezetek nyitottsága ezek iránt a fejlesztési formák iránt. Legyen szó akár belső, akár külső coachról.

Bármilyen megközelítést, eszközt választunk a vezetőfejlesztésben, annak lesznek hozadékai, és cserébe le kell mondanunk más dolgokról. Így van ez a megvalósító kiléte kapcsán is. Ha mégis szeretnénk a lehető legtöbb előnyt megszerezni, szükség lehet egy hibrid megoldásra. Nézzük, milyen a hibrid a vezetőfejlesztésben!

Képzeld el, hogy kapsz egy lehetőséget, hogy egy hétig követhetsz egy agilis coachot. Mire számítasz, milyen lesz az az egy hét? Mi az elképzelésed, hogy milyen feladatai vannak? Mik lehetnek a fő kompetenciái? Egyáltalán mire jó ez a szerep?

Az, hogy a szervezetekben miért van szükség mentorokra, miért meghatározó a szerepük az új kollégák beilleszkedése és megtartása szempontjából, egyre kevésbé szorul magyarázatra. A kérdés inkább az, hogy szektortól és mérettől függetlenül miért küzd sok cég azzal, hogy jól működő mentor programot alakítson ki és tartson fenn.

Az nem kérdés, hogy a szervezetek sikere egyértelműen összefügg a benne dolgozó csapatok sikerességével, és hogy az egyének elköteleződése, motivációja és eredményesége is függ attól a csapattól, amiben dolgoznak. Éppen ezért az emberek közti együttműködés minősége mindig is fókusz kérdés volt a megrendelők és a fejlesztő szakemberek szemében, abban azonban, hogy milyen megoldásokban gondolkodtak és gondolkodnak, bizony jelentős szórás van.

Manapság az már nem kérdés, hogy a cégek nem engedhetik meg maguknak azt, hogy ne innováljanak. A jövőbiztosság egyik záloga a folyamatos megújulás. Megújulni sokféleképpen lehet, ennek egyik módja a szervezet innovatív képességének megteremtése, megerősítése. (Lehet más egyéb módja is megújulásnak, például egy összeolvadás, vagy egy felvásárlás.) Vizsgáljuk meg, mi mindenre érdemes ránézni, ha erre adjunk a fejünket.