Számos szervezet felismerte, hogy ha a jövőben is sikeresek akarnak maradni, nem mehetnek tovább a dolgok ugyanúgy, mint eddig. Így igyekeznek új módszereket, eszközöket meghonosítani, az eredmény azonban legtöbbször mégsem váltja be a hozzá fűzött reményeket. Mi a baj az újításokkal? Ha semmi, akkor hogyan érhetünk el valódi változást látszateredmények helyett?

... akkor hirtelen fordul egyet a világ. Hogy miért? Mert egyrészt a hatás, amit el tud érni, sokkal nagyobb lesz. Másrészt, számos kihívással és személyes fejlődési lehetőséggel szembesül. Harmadrészt sokkal több megbízásért „szállhat ringbe”, mert egyre nagyobb a szervezetek nyitottsága ezek iránt a fejlesztési formák iránt. Legyen szó akár belső, akár külső coachról.

Bármilyen megközelítést, eszközt választunk a vezetőfejlesztésben, annak lesznek hozadékai, és cserébe le kell mondanunk más dolgokról. Így van ez a megvalósító kiléte kapcsán is. Ha mégis szeretnénk a lehető legtöbb előnyt megszerezni, szükség lehet egy hibrid megoldásra. Nézzük, milyen a hibrid a vezetőfejlesztésben!

Képzeld el, hogy kapsz egy lehetőséget, hogy egy hétig követhetsz egy agilis coachot. Mire számítasz, milyen lesz az az egy hét? Mi az elképzelésed, hogy milyen feladatai vannak? Mik lehetnek a fő kompetenciái? Egyáltalán mire jó ez a szerep?

Az, hogy a szervezetekben miért van szükség mentorokra, miért meghatározó a szerepük az új kollégák beilleszkedése és megtartása szempontjából, egyre kevésbé szorul magyarázatra. A kérdés inkább az, hogy szektortól és mérettől függetlenül miért küzd sok cég azzal, hogy jól működő mentor programot alakítson ki és tartson fenn.

Az nem kérdés, hogy a szervezetek sikere egyértelműen összefügg a benne dolgozó csapatok sikerességével, és hogy az egyének elköteleződése, motivációja és eredményesége is függ attól a csapattól, amiben dolgoznak. Éppen ezért az emberek közti együttműködés minősége mindig is fókusz kérdés volt a megrendelők és a fejlesztő szakemberek szemében, abban azonban, hogy milyen megoldásokban gondolkodtak és gondolkodnak, bizony jelentős szórás van.

Manapság az már nem kérdés, hogy a cégek nem engedhetik meg maguknak azt, hogy ne innováljanak. A jövőbiztosság egyik záloga a folyamatos megújulás. Megújulni sokféleképpen lehet, ennek egyik módja a szervezet innovatív képességének megteremtése, megerősítése. (Lehet más egyéb módja is megújulásnak, például egy összeolvadás, vagy egy felvásárlás.) Vizsgáljuk meg, mi mindenre érdemes ránézni, ha erre adjunk a fejünket.

Amikor egy fejlesztő programot szervezel a céged, a kollégáid számára, kiváló szakembert keresel. Mi az, amit egy módszer szakértőjétől elvárhatsz? És mi az a plusz, amire szükséged van, ha a legjobb eredményt szeretnéd?

Ma már több cikkben olvashatunk arról, hogy mennyire fontos a vezetők fejlesztése és ezen belül is, hogy mennyire előtérbe kerül napjainkban a legalsó vezetői réteg megtartó ereje. Emellett nem csak egy-egy szervezeti tünetet szükséges kezelni, hanem fel kell készülni a jövőbeli kihívásokra is. A feladat komplex, de mégis hogyan érdemes nekikezdeni?

Vezetőkkel való munkánk során manapság gyakran téma a fokozott stressz megélése. Ha tudatosítjuk külső és belső erőforrásainkat, fejlesztjük lelki állóképességünket, gyorsabban visszanyerjük egyensúlyunkat, teljesítőképességünket. Vezetőként a másokra gyakorolt személyes hatásunk sokkal intenzívebb, így nem mindegy, hogy mosolyogva, vagy feszült arccal érkezünk-e a munkahelyre. A tudatosításnak egyik eszköze, az önfejlesztésnek kiindulópontja lehet, ha Reziliencia-diagrammal ránézünk a jelen helyzetre.