A szervezeteket manapság jellemző turbulenciában van egy biztos pont, amihez visszaszaladunk, ha teljes a káosz, ez pedig a szervezeti struktúra. Ki a vezető, ki kinek riportál, ki kinek a beosztottja, mi a „hivatalos szolgálati út”. Csakhogy ez a támaszték sem mindig van meg, hiszen agilis vagy projekt szervezetekben sokaknak követőkre kell lelniük anélkül, hogy ehhez vezetői pozíció társulna. Hogyan lehet ezt mégis jól csinálni?

Az agilis szemlélet szerinti munkaszervezés népszerű az IT szervezetekben és egyre inkább megjelenik más szektorokban is. Általában ezek az első látványos változások, amiket az agilitás bevezetésekor megteszünk: felfúrunk a falra egy fehér táblát, a feladatainkat színes cetliken a táblán vezetjük, kialakítunk egy rendszert: naponta egyszer körbeálljuk a táblát, elmondjuk, hogy mennyit haladtunk, szerencsés helyzetben az is kiderül, ha valaki el van akadva és segítséget kér a csapattársaitól… De vajon ekkor már tényleg agilisek vagyunk? Vagy ez csak a látszat? Hogyan nézzünk rá a saját helyzetünkre? Miből láthatjuk még, hogy jó úton járunk az agilitás felé? Erre keresek választ ebben a bejegyzésben.

Egyre többet hallani mostanában a coachszemléletről. Ez örömteli dolog, valóban sokat adhat egy szervezetnek. De csak ha ügyesen használjuk: ésszel és szívvel. Egyébként többet árt, mint használ. Hadd mutassam meg egy érzékletes példa mentén, milyen az, amikor túltoljuk – úgy igazán erőből. S hadd mutassak egyúttal pár szempontot, ami iránytűként szolgálhat a coachszemléletű vezetőnek.

Már régóta nem kérdés, hogy a szervezeti eredményesség egyik kulcsa az emberekben és az ő együttműködésükben rejlik. Mi az a 3 dolog, amit minden munkahelyi közösségről tudni kell ahhoz, hogy eredményesen vezethessük és fejleszthessük tovább?

Mára a szervezetek többségénél természetessé vált, hogy folyamatosan változik a munkavállalók köre, vagyis emberek jönnek-mennek. Hogyan hat mindez a csapatokra? Mikor érdemes ezt a folyamatot erősíteni, és mikor tompítani?

Coach vagyok, és túrázó. Látszólag ez két teljesen különböző műfaj, pedig sokkal több köztük a hasonlóság, mint gondolnád. Nézzük, mi mindenben hasonlít egymásra a túrázás és a coaching!

Az elmúlt évek a HR szakmában az ügyfélélmény és a dolgozói elkötelezettség jegyében teltek. Sokat dolgoztak ezen a vállalatok, legalábbis azok, amelyek felismerték, hogy ahhoz, hogy jól prosperáljanak, lojális ügyfelekre és elkötelezett munkavállalókra van szükség. Sokan még éppen, hogy megértették ennek a fontosságát, máris itt az új szervezeti kihívás: hogyan nyújtsunk munkavállalói élményt?

A szervezeti változások kapcsán gyakran találkozunk azzal az elgondolással, hogy a vezetőknek ilyenkor első sorban kommunikációs segítség kell. Ha ügyesebben tudják mondani, készen is vagyunk. Miért kevés ez önmagában? És mire van szükség valójában?

Szeretjük túlmisztifikálni azokat a dolgokat, amelyekről keveset tudunk. Így van ez, emberek vagyunk. Ha nem értjük, költünk róla mesét, anekdotát, mikor mit. Rengeteg mítosz és tévhit kering a belső coachok kapcsán, itt az idő, hogy fellibbenjen a fátyol néhányról!

Értékesítési szervezetekben gyakran előforduló jelenség, hogy stagnál a csapat teljesítménye, pedig minden adott lenne a növekedéshez. A vezetőség már csillámpónikat is bevet a csapattagok motiválására, de ők épp csak jelzésértékkel lelkesednek. Pénz, paripa, fegyver adott, a csapat mégis inkább a „már-már kihűlő, lassan elfolyó kád vízben ücsörög”, és karba tett kézzel várja a bejáratott vevőkörtől beérkező megrendeléseket. Mit lehet tenni, amikor egy értékesítési csapat tagjai megszokták, hogy el tudják érni a fennmaradásukhoz szükséges minimum teljesítményt kényelmes munkával, és megelégszenek ezzel?