Egyre többet hallani mostanában a coachszemléletről. Ez örömteli dolog, valóban sokat adhat egy szervezetnek. De csak ha ügyesen használjuk: ésszel és szívvel. Egyébként többet árt, mint használ. Hadd mutassam meg egy érzékletes példa mentén, milyen az, amikor túltoljuk – úgy igazán erőből. S hadd mutassak egyúttal pár szempontot, ami iránytűként szolgálhat a coachszemléletű vezetőnek.

Már régóta nem kérdés, hogy a szervezeti eredményesség egyik kulcsa az emberekben és az ő együttműködésükben rejlik. Mi az a 3 dolog, amit minden munkahelyi közösségről tudni kell ahhoz, hogy eredményesen vezethessük és fejleszthessük tovább?

Mára a szervezetek többségénél természetessé vált, hogy folyamatosan változik a munkavállalók köre, vagyis emberek jönnek-mennek. Hogyan hat mindez a csapatokra? Mikor érdemes ezt a folyamatot erősíteni, és mikor tompítani?

Coach vagyok, és túrázó. Látszólag ez két teljesen különböző műfaj, pedig sokkal több köztük a hasonlóság, mint gondolnád. Nézzük, mi mindenben hasonlít egymásra a túrázás és a coaching!

Az elmúlt évek a HR szakmában az ügyfélélmény és a dolgozói elkötelezettség jegyében teltek. Sokat dolgoztak ezen a vállalatok, legalábbis azok, amelyek felismerték, hogy ahhoz, hogy jól prosperáljanak, lojális ügyfelekre és elkötelezett munkavállalókra van szükség. Sokan még éppen, hogy megértették ennek a fontosságát, máris itt az új szervezeti kihívás: hogyan nyújtsunk munkavállalói élményt?

A szervezeti változások kapcsán gyakran találkozunk azzal az elgondolással, hogy a vezetőknek ilyenkor első sorban kommunikációs segítség kell. Ha ügyesebben tudják mondani, készen is vagyunk. Miért kevés ez önmagában? És mire van szükség valójában?

Szeretjük túlmisztifikálni azokat a dolgokat, amelyekről keveset tudunk. Így van ez, emberek vagyunk. Ha nem értjük, költünk róla mesét, anekdotát, mikor mit. Rengeteg mítosz és tévhit kering a belső coachok kapcsán, itt az idő, hogy fellibbenjen a fátyol néhányról!

Értékesítési szervezetekben gyakran előforduló jelenség, hogy stagnál a csapat teljesítménye, pedig minden adott lenne a növekedéshez. A vezetőség már csillámpónikat is bevet a csapattagok motiválására, de ők épp csak jelzésértékkel lelkesednek. Pénz, paripa, fegyver adott, a csapat mégis inkább a „már-már kihűlő, lassan elfolyó kád vízben ücsörög”, és karba tett kézzel várja a bejáratott vevőkörtől beérkező megrendeléseket. Mit lehet tenni, amikor egy értékesítési csapat tagjai megszokták, hogy el tudják érni a fennmaradásukhoz szükséges minimum teljesítményt kényelmes munkával, és megelégszenek ezzel?

Fejlesztő szakemberként gyakran találkozunk azzal, hogy a résztvevők változtatni akarnak a működésükön, aminek érdekében még vállalásokat is tesznek. Aztán látszólag nem történik semmi. Pontosabban akcióba lépnek a láthatatlan ügynökök, akik szépen keresztbe tesznek a változásnak. Hogyan lehet leleplezni és leállítani őket?

Nagy öröm számomra, hogy rendszeresen alkalmam nyílik egy-egy nagy egyetemen workshopot tartani HR menedzser, andragógia vagy vezetés szervezés szakos hallgatóknak. Inspirálnak a fiatalok a kérdéseikkel, nyitottságukkal, frissességükkel, ugyanakkor meglep, milyen tévhitekkel élnek a tréner-tanácsadó szakmával kapcsolatban. Ezek a tévhitek nem csak az egyetemisták fejében élnek.