Bármilyen megközelítést, eszközt választunk a vezetőfejlesztésben, annak lesznek hozadékai, és cserébe le kell mondanunk más dolgokról. Így van ez a megvalósító kiléte kapcsán is. Ha mégis szeretnénk a lehető legtöbb előnyt megszerezni, szükség lehet egy hibrid megoldásra. Nézzük, milyen a hibrid a vezetőfejlesztésben!

Képzeld el, hogy kapsz egy lehetőséget, hogy egy hétig követhetsz egy agilis coachot. Mire számítasz, milyen lesz az az egy hét? Mi az elképzelésed, hogy milyen feladatai vannak? Mik lehetnek a fő kompetenciái? Egyáltalán mire jó ez a szerep?

Az, hogy a szervezetekben miért van szükség mentorokra, miért meghatározó a szerepük az új kollégák beilleszkedése és megtartása szempontjából, egyre kevésbé szorul magyarázatra. A kérdés inkább az, hogy szektortól és mérettől függetlenül miért küzd sok cég azzal, hogy jól működő mentor programot alakítson ki és tartson fenn.

Az nem kérdés, hogy a szervezetek sikere egyértelműen összefügg a benne dolgozó csapatok sikerességével, és hogy az egyének elköteleződése, motivációja és eredményesége is függ attól a csapattól, amiben dolgoznak. Éppen ezért az emberek közti együttműködés minősége mindig is fókusz kérdés volt a megrendelők és a fejlesztő szakemberek szemében, abban azonban, hogy milyen megoldásokban gondolkodtak és gondolkodnak, bizony jelentős szórás van.

Manapság az már nem kérdés, hogy a cégek nem engedhetik meg maguknak azt, hogy ne innováljanak. A jövőbiztosság egyik záloga a folyamatos megújulás. Megújulni sokféleképpen lehet, ennek egyik módja a szervezet innovatív képességének megteremtése, megerősítése. (Lehet más egyéb módja is megújulásnak, például egy összeolvadás, vagy egy felvásárlás.) Vizsgáljuk meg, mi mindenre érdemes ránézni, ha erre adjunk a fejünket.

Amikor egy fejlesztő programot szervezel a céged, a kollégáid számára, kiváló szakembert keresel. Mi az, amit egy módszer szakértőjétől elvárhatsz? És mi az a plusz, amire szükséged van, ha a legjobb eredményt szeretnéd?

Ma már több cikkben olvashatunk arról, hogy mennyire fontos a vezetők fejlesztése és ezen belül is, hogy mennyire előtérbe kerül napjainkban a legalsó vezetői réteg megtartó ereje. Emellett nem csak egy-egy szervezeti tünetet szükséges kezelni, hanem fel kell készülni a jövőbeli kihívásokra is. A feladat komplex, de mégis hogyan érdemes nekikezdeni?

Vezetőkkel való munkánk során manapság gyakran téma a fokozott stressz megélése. Ha tudatosítjuk külső és belső erőforrásainkat, fejlesztjük lelki állóképességünket, gyorsabban visszanyerjük egyensúlyunkat, teljesítőképességünket. Vezetőként a másokra gyakorolt személyes hatásunk sokkal intenzívebb, így nem mindegy, hogy mosolyogva, vagy feszült arccal érkezünk-e a munkahelyre. A tudatosításnak egyik eszköze, az önfejlesztésnek kiindulópontja lehet, ha Reziliencia-diagrammal ránézünk a jelen helyzetre.

A szervezeteket manapság jellemző turbulenciában van egy biztos pont, amihez visszaszaladunk, ha teljes a káosz, ez pedig a szervezeti struktúra. Ki a vezető, ki kinek riportál, ki kinek a beosztottja, mi a „hivatalos szolgálati út”. Csakhogy ez a támaszték sem mindig van meg, hiszen agilis vagy projekt szervezetekben sokaknak követőkre kell lelniük anélkül, hogy ehhez vezetői pozíció társulna. Hogyan lehet ezt mégis jól csinálni?

Az agilis szemlélet szerinti munkaszervezés népszerű az IT szervezetekben és egyre inkább megjelenik más szektorokban is. Általában ezek az első látványos változások, amiket az agilitás bevezetésekor megteszünk: felfúrunk a falra egy fehér táblát, a feladatainkat színes cetliken a táblán vezetjük, kialakítunk egy rendszert: naponta egyszer körbeálljuk a táblát, elmondjuk, hogy mennyit haladtunk, szerencsés helyzetben az is kiderül, ha valaki el van akadva és segítséget kér a csapattársaitól… De vajon ekkor már tényleg agilisek vagyunk? Vagy ez csak a látszat? Hogyan nézzünk rá a saját helyzetünkre? Miből láthatjuk még, hogy jó úton járunk az agilitás felé? Erre keresek választ ebben a bejegyzésben.