Mintha ugyanez történne napjainkban is.

Manapság a környezetünk gyors változásával együtt a minketérő kérdésekre, elakadásokra adott válaszaink is folyamatos változásban vannak. Ember legyen a talpán, aki minden helyzetben, az éppen aktuálisan legmegfelelőbb válaszokat tudja magából előhívni.

Ha agilitásról beszélünk, sok szempont és tulajdonság, egyéni és szervezeti sajátosság kerül terítékre. Az alkalmazkodóképesség talán mindenek előtt szerepel ezen a képzeletbeli listán.

Egyéni alkalmazkodóképességről beszélünk, amikor a minket ért váratlan helyzetekre viszonylag hamar sikerül releváns választ adnunk. Amikor megvan a képességünk, hogy megtaláljuk a “máshogy csinálás” módját, azt elfogadjuk és meg is valósítsuk. Rugalmasságot, kreativitást jelent, egy olyan képesség, melynek birtokában tisztában vagyunk vele, hogy több út vezethet a célhoz. Járjuk bármelyiket ezek közül, tudjuk, hogy jó úton járunk.
Reggel, az ébredéstől a  munkahelyünkre való eljutásig számtalan nem várt esemény történik. Mégsem ébreszt a telefonunk, mert lemerült, épp mosásban van az ing, amit fel akartunk venni, elfelejtettünk előző nap tankolni, nincs parkolóhely az iroda körül… és valahogy mégis beérünk időre. 

Egy szervezet szempontjából az alkalmazkodóképesség valami hasonlót eredményez, de a változásokkal együttélni és azokra gyorsan reagálni sokkal bonyolultabb, mint az egyén esetében. Egészen más előfeltételei vannak, és a megvalósításhoz is összehangolt változáskezelés szükséges. Kell egy jól működő rendszer, ami befogadja a változásokat, sőt, felkészülten várja azokat és van terve arra, mit kezdjen velük, hogy kezelje őket és hogyan váltson irányt, ha a szükség úgy kívánja.

Felmerülhet a kérdés: Vajon kész is vagyunk az agilis transzformációval, ha bevezetjük azokat az új szabályokat, módszertani sajátosságokat, keretrendszereket, melyek a szervezet rugalmas működését jól támogatják?

Korántsem. Sőt, ha csak ezzel foglalkozunk, sosem kapunk eredményként egy agilis vállalatot.

Egy jól működő agilis szervezetben a szabályokon kívül - sőt, inkább azokat megelőzve - olyan szemléletmóddal rendelkező vezetőkre és munkatársakra van szükség, akik ezt az alkalmazkodó gépezetet jól működtetik.

Volt (és van) szerencsém az elmúlt években néhány közép- és nagyvállalat átalakulását figyelemmel kísérni, és én magam is dolgoztam agilis szervezetben. Láttam példát arra is, amikor hiányzott ez az emberi tényező, és bár minden egyéb hozzávaló adott volt - megfelelő környezetet alakítottak ki az agilis munkavégzéshez, a nagykönyvben leírt szerepkörök szerint nevezték el a kollégákat, agilis eseményeket tartottak megfelelő rendszerességgel és még sorolhatnám… - mégsem sikerült elérni a hőn áhított szervezeti hatékonyságot, és a módszertan rövid idővel szinte már szitokszóvá vált a cégen belül.

Olyan példát is láttam, ahol nagy hangsúlyt fektettek a vezetői szint és a munkatársi szint edukációjára egyaránt, és ebben a folyamatban úgy változott a szemlélet a szervezeten belül, ami rendkívüli módon támogatta a módszertanok bevezetését. Mondhatni már csak rá kellett helyezni a stabilan felépített vázra a kasznit.

Ez utóbbit jóval hatékonyabbnak tartom, és ma is hiszem, hogy az emberi tényezők fontossága megkérdőjelezhetetlen egy szervezeti változás esetén.

Melyek azok a kompetenciák, amikre fejlesztési szándékkal érdemes ránézni ha hatékony transzformáció a cél?

A már említett változástűrő képességet első helyre tenném, amit sokszor együtt említünk a rezilienciával. (A reziliencia a pszichológiában lényegében azt a tulajdonságot vagy helyesebben képességet jelöli, hogy az ember gyorsan vissza tudja nyerni eredeti, jó állapotát testi-lelki szenvedés, illetve nehéz élethelyzetek átélése után. - wikipedia)

Nélkülözhetetlennek tartom egyfajta tulajdonosi szemlélet kialakulását még a legalsóbb munkavállalói szinteken is, hiszen a módszertan sajátosságai között szerepel a feladatvállalás természete (pull üzemmód a push helyett). Ez azt jelenti, hogy képesnek kell lenni egyéni szinten megbecsülni az adott időegység alatt elvégezhető munka mennyiségét, majd annak teljesítéséért felelősséget vállalni. Felelősségvállalás. Nem csak egyéni, hanem csapat szinten is. Hisz egy termék vagy szolgáltatás leszállítását agilis csapatok együtt végzik, ki-ki beleteszi a maga tudásterületét, és a megállapodott időintervallum (sprint) végén együtt állnak ki, hogy bemutassák az elmúlt időszak eredménytermékét.

Legyen tehát az egyén jó csapatjátékos is, törekedjen megfelelő minőségű kommunikációra, hisz a gyakori változások közepette kiemelt jelentősége van a hatékony kommunikációs képességeknek, az értő figyelemnek, ahogy az érzelmi kommunikációnak és a visszajelzésadás képességének is.

Néhány nehezebben, vagy hosszabb távon fejleszthető tulajdonságról, képességről is érdemes beszélni, amelyek szintén nélkülözhetetlenek egy jól működő agilis szervezetben.

Az egymás iránti tisztelet többek között abban nyilvánulhat meg, hogy a megállapodott szabályokhoz mindannyian tartjuk magunkat, becsüljük egymás idejét és tudását.

Bátornak lenni azért érdemes, mert az új megoldások kipróbálásához sokszor el kell hagynunk a jól bevált sémáinkat, kreativitásunk sokszor csak a komfortzónán kívül mutatkozik meg igazán.

A változások befogadása nyitottság nélkül nehezen képzelhető el, sőt ugyanezt a kompetenciánkat kell élesen tartani, ha a visszajelzések befogadásáról van szó.

Egyre gyakrabban találkozunk az MVP szemlélet fogalmával (Minimum Viable Product, avagy a leggyorsabban elkészíthető már üzemképes prototípus), melynek alkalmazása szintén igényel némi hozzáállásbeli változást. Mondhatjuk úgy is, gyors megoldásokat kínálni a tökéletesek helyett azt feltételezi, hogy el tudjunk engedni a ragaszkodásunkat a tökéleteshez, legyen inkább az a cél, hogy a haladásunkat minél hamarabb láthatóvá tegyük, hogy rövid időn belül visszajelzéseket gyűjthessünk, és elkészülhessen az a termék vagy szolgáltatás, amire a megrendelőnek leginkább szüksége van. Az egyén hozzáállásán itt is sok múlhat.

Bár a végére hagytam, mégis azt gondolom, enélkül egyetlen agilis (és nem agilis) szervezet sem tud működni. Ezek nem mások, mint a célok, ehhez kapcsolódóan pedig a céltudatos, eredményorientált hozzáállás. Annak felismerése és napi szintű alkalmazása, hogy fontos kitűzni, mit szeretnék elérni adott időegység alatt, azt folyamatosan fókuszban tartani, majd a végén az eredményt a kitűzött célhoz képest értékelni. Hasznos képesség a mindennapokban is, de ha a szervezeti hatékonyság növelése a cél, nehéz elképzelni, hogy ezzel ne kelljen nap mint nap foglalkozni.

A lista valószínűleg folytatható lenne, és a szükséges emberi kompetenciák számbavételét a teljesség igénye nélkül végeztem. Ugyanakkor hiszem, hogy ha egy akár agilis, akár hagyományos szervezetben a munkavállalók fejlesztése során ezen képességek fejleszésére a menedzsment figyelmet fordít, nagymértékben elősegíti a jelen kor változásaihoz és kihívásaihoz való alkalmazkodó képesség kialakulását.

Bár az agilis módszertanok kezdetben az IT szektorban voltak leginkább fellelhetőek - sokan talán még ma is úgy vélekednek, hogy ott van igazi létjogosultságuk - ha végignézünk a listán, látjuk, hogy bármilyen szektorban örömmel vennénk, ha vezetőink és munkatársaink ezen képességeikben fejlettek és képzettek lennének.

Az agilitás emberi oldalának bemutatásával tehát nem valami futurisztikus képességhalmazt szerettem volna az olvasó elé tárni, csupán kiemelt figyelmet szerettem volna szentelni annak a ténynek, hogy bármilyen módszertan - így az agilis - bevezetésének előfeltétele a benne dolgozók szemléletmódjának és kompetenciaszintjének fejlesztése.

Talán ez az út hosszabb, de sokkal időtállóbbnak és hatékonyabbnak tekinthető, hisz bármennyire is hasonlónak tűnnek a kérdések, a válaszok szinte napról napra változnak.

 A 2022. október 5-én megrendezésre kerülő Tréning Kerekasztal Konferencián erről a témáról is szeretnénk Veletek közösen gondolkodni. Ha felkeltette az érdeklődéseteket, itt tudtok jelentkezni az eseményre.

Szervezetfejlesztőként sosem volt kérdés, hogy a jövőbiztos, fenntartható, eredményes, megtartó és bevonzó szervezet emberközpontú, és ezt a ledirektebb formában a vezetők működése tudja biztosítani.

Olyan gazdasági, társadalmi, környezeti változásokat élünk meg, ami fokozott nyomással nehezedik az emberekre. Stresszel, szorongással, bizonytalansággal éljük a mindennapjainkat. Egy törődő, emberközpontú szervezet és vezetői csapat nem lesz megoldás a külső körülményekre, de arra igen, hogy az emberek mennyire lesznek stabilak a turbulencia ellenére, vagy ennek ellentéteként, mennyire égetik el magukat mentálisan, emocionálisan és fizikálisan is. Ez ma valósabb veszély, mint az elmúlt évtizedekben bármikor. 

Hiszünk az egyén felelősségében, sokat írtuk, vagy akár podcast témánk is volt, hogy az embereknek erősíteniük kell  a reziliencia képességüket, hogy felelősek a saját mentális jóllétükért és ezzel együtt azt látjuk, hogy a vállaltok életében elérkezett az a pillanat, amikor az „élnünk kell azzal a lehetőséggel, hogy támogassuk a munkatársak mentális jóllétét, és egy törődő vállalat legyünk” szlogent le kell cserélni. Nem egy új szlogenre, az még sosem volt elég, hanem egy mély, szívből jövő elhatározásra és cselekvésre azzal kapcsolatban, hogy felelősséggel tartozunk a munkatársaink jóllétéért.

Mitől olyan elképesztően nehéz ez, mitől nem jut erre elegendő figyelem, a vezetők részéről?

Sokat dolgozunk vezetőkkel és azt tapasztaljuk, hogy többnyire nincs hiány a belátásból, nincs hiány a szándékból, de óriási hiány van mentális, emocionális kapacitásból. Mert miközben a vezetőkön is ott a nyomás, ők is érzik a kedvezőtlen hatásokat, most kellene valami olyat csinálniuk, amihez tőlük is sok kapacitásra van szükség.

Az elvárások nem csökkentek annak ellenére, hogy nehezített pályán játszunk, és ebben a helyzetben kell nekik úgy vezetni, hogy nem a présen szorítanak még egyet, nem a direktív eszközeiket erősítik fel, hanem együttérzésen, törődésen, és pozitív pszichológiai megközelítésen alapuló vezetési stílust alkalmaznak, miközben sok esetben ők is törődésre szorulnak.

Fejlesztő szakemberként talán most az a legfontosabb dolgunk, hogy a vezetőket támogassuk a saját stabilitásuk, mentális, emocionális és fizikai jólétükben. Részben azért, mert minden ember alanyi joga jól lenni, részben azért, mert vezetőként, ahogyan ő van, az nagyerővel kihat másokra, részben pedig azért, hogy legyenek eszközeik ahhoz, hogy ezt a munkatársaik számára is biztosítsák.

Kellenek az átfogó vállalati programok ezügyben, és nagyszerű, hogy egyre több helyen vannak is, de a legközvetlenebb és legerőteljesebb hatást mégis a közvetlen felettes váltja ki, ezért ők a kulcs szereplők ezügyben is.

Örülünk neki, hogy egyre több vállalat látja be, hogy a hatékonyság növelése nem végtelen, és főleg nem úgy, ha ezen igyekezet közben elégetik a legfontosabb erőforrásaikat.

A 2022. október 5-én megrendezésre kerülő Tréning Kerekasztal Konferencián erről a témáról is szeretnénk Veletek közösen gondolkodni. Ha felkeltette az érdeklődéseteket, itt tudtok jelentkezni az eseményre.

Legutóbbi blogbejegyzésem végén megfogalmazódott bennem az a remény, hogy mivel a legtöbb időt önmagunkkal töljük, bízom benne, hogy a többségünk jó kapcsolatot ápol önmagával. Azt ígértem, erről a kapcsolatról szívesen gondolkodom együtt Veletek legközelebb. Lássuk!

Azt mondják, a kapcsolataink minősége meghatározza életünk minőségét, vagy olyat is gyakran hallani, hogy pontosan olyanok az emberi kapcsolataink, amilyen az életünk. De valahogy ezek a mondatok számomra inkább kifelé mutatnak, én és valaki más közötti viszonyokról szólnak.
A kapcsolatok alakításáért 50%-ban vállalhatunk felelősséget, nem csak rajtunk múlik, milyen minőségű kapcsolódás alakul ki, jó esetben a másik ember is beleteszi a maga 50%-át.
Ha az, amit adunk egyenes, tisztességes, becsületes, őszinte és jószándékú, akkor előfordulhat, hogy valami hasonlót kapunk vissza.

De vajon ezekből a szándékokból, érzelmekből, viszonyulásokból mennyit és milyen minőségben adunk saját magunknak?
Rájöttünk-e már, hogy a magunkkal való kapcsolatot is érdemes tudatosan építeni?
És ha rájöttünk, mit tehetünk a kapcsolat javítása érdekében?

Önismeret? Személyiségfejlesztés? Meditáció, befelé figyelés? Sport? Élethosszig tartó tanulás? Talán ezek mindegyike, és biztos, hogy van még más is.

Tegyük nagyító alá ezt a kapcsolatot, hogyan lehet jobban megfogni mindenkori megnyilvánulását, alakításának lehetőségeit.

Önismereti úton haladunk, ha tudunk róla, ha nem

A kérdés nem az, hogy létezik-e önmagunkkal való kapcsolat, és nem is az, hogy van-e lehetőségünk önismeretben tapasztalatokra szert tenni, hisz a válasz ezekre egyértelműen IGEN. Sokkal inkább felmerül, mire használjuk, mit veszünk ki mindabból, ami velünk történik, hogyan tekintünk önmagunkra az események tükrében? Látjuk-e magunkat, reakcióink hatását környezetünkre, a megtörtént események hatását viselkedésünkre?

Érdemes tehát megpróbálni időnként eltávolodni saját magunktól, és külső szemmel megvizsgálni belső működésünket.
Ha pedig megtanultuk látni magunkat, vajon hogyan viszonyulunk mindahhoz, amit felfedeztünk?Eric Berne szerint az ember érzések, gondolatok, cselekvések összessége. Próbáljuk ezeket külön is vizsgálni, és bízni abban, hogy van tudatos hozzáférésünk mindhárom terület befolyásolásához. Az érzéseket és gondolatokat befelé figyeléssel, a viselkedésünket pedig többnyire a kapott visszajelzések segítségével azonosíthatjuk. Ha több olyan visszajelzés érkezik, amivel nem értünk egyet, érdemes rajtuk mélyebben elgondolkodni.

Az érzéseink a legjobb segítők

“Most 10 centivel a föld felett járok.”
“Örömömben az egész világot magamhoz ölelném.”
“Összeszorul a gyomrom, ha a tegnapi napra gondolok.”
“Kiráz a hideg, ha csak rágondolok, hogy újra találkozzak vele.”

Nap mint nap folytatunk hasonló diskurzusokat magunkkal. Ha egy belső tanácsadót keresünk, azt hiszem, bátran fordulhatunk az érzéseinkhez, mert semmi nem árulkodik jobban rólunk, mint az, hogyan érezzük magunkat adott helyzetekben.

Arra bátorítalak, vedd észre, mit üzensz saját magadnak az érzéseiden keresztül. Ehhez időnként meg kell állni, le kell lassulni, nem árt elcsendesedni, és bízni abban, hogy amit érzel, annak oka van, és a segítségedre lehet.
Érzéseket megfogalmazni sokszor nem egyértelmű. Ismerjük a szavakat: békés, elragadtatott, borúlátó, letargikus, álmélkodó, elképedt, tehetetlen, megszeppent, nyitott, megilletődött vagyok… de vajon beazonosítjuk-e, mit vált ki belőlünk egy-egy esemény, és az érzés mit akar nekünk súgni arról, hogyan gondolkodjunk és hogyan cselekedjünk?

Nem beszélve az “önegyüttérzésről” (Vass Andrea kolléganőm podcastja nyomán), amikor képesek vagyunk a kialakult helyzetben empatikusan fordulni saját magunkhoz, dr. Buda László gondolataival élve: “karon fogni és átsegíteni magunkat a nehézségeken”.
Ha pedig nem csak magunk számára tudjuk beazonosítani érzéseinket, de kommunikálni is tudjuk azokat környezetünk felé, nagy segítséget nyújtunk másoknak a velünk való együttérzéshez, ezáltal az együttéléshez.

A gondolat és annak teremtőereje

“Azzá válunk, amire a legtöbbet gondolunk.” - olvashattuk már ezt a kissé közhelyszerűvé vált mondatot a Bibliában, vagy személyiségfejlesztő könyvek oldalain is. Nekem ebből az hallatszik ki, hogy van befolyásunk afölött, mit forgatunk a fejünkben. Amikor az én és magam közötti kapcsolatról beszélünk, amit mi magunk alakítunk, akkor egy tudatos ember képe rajzolódik ki előttem, aki nem a történések áldozata, akinek gondolatai nem valaminek a következményei, hanem aki megválogatja, mire, mennyit és hogyan gondol. Aki arra gondol legtöbbet, ami előreviszi, ami szolgálja őt, amit szeretne, amire vágyik, amiben hisz.

Ha már gondolkodásmód, tudjuk, sokféle létezik. Talán érdemes másokét is megismerni időnként, hogy jó mintaként szolgálhassanak saját gondolkodásunk formálásához.
Én nagyon kedvelem az interjúkat, olvasni és hallgatni egyaránt. Hatalmas lehetőséget adnak, hogy megismerjem mások nézőpontjait. Változtatni magunkban azon tudunk, amiről van tudásunk. Ha felfedezzük a különbséget saját gondolatvilágunk és mások szemléletmódja között, kipróbálhatjuk azt, ami tetszik belőle, majd beépíthetjük mindennapi működésünkbe.
Ezt is önmagunkért tesszük, erősítve a tudatos kapcsolatot saját magunkkal.A reakcióinknak nem kell együtt rohanniuk a külvilággal

“Legyél gyors, reaktív, dönts, vedd fel a tempót, vedd meg most, indulj el….!” - sokáig sorolhatnánk mindazokat a felszólító üzeneteket, amikkel az elménket bombázzák nap mint nap. Sokszor az az érzésünk a hétköznapok forgatagában, hogy vagy megtanulunk ehhez igazodni, vagy lemaradunk. Egyúttal remek lehetőséget teremtünk magunknak arra, hogy a korábban rögzült működési mintáinkat gondolkodás nélkül gyakoroljuk, mélyítsük, még inkább sémákká alakítsuk.
Ha viszont figyelünk az érzéseinkre, megválogatjuk a gondolatainkat, akkor a cselekvésre is hatni tudunk. Egy tudatos, önmagával jó kapcsolatot ápoló ember a cselekvések színterén is képes választani. Tud máshogy reagálni, mint ahogy egyébként szokott, mérlegelni tudja, hogy az adott helyzetben mi az a viselkedés, ami a leginkább előremutató. Természetesen nem arra gondolok, hogy minden egyes megnyilvánulásunkat ilyen módon felül kellene bírálni, mert akkor robotüzemmódról beszélnénk, nem pedig egészséges működésről. Sokkal inkább szól ez számomra arról, hogy tudok dönteni a viselkedésemről.

Ahogy mondani szoktuk, szabad “időt tölteni a résben”. Résben lenni annyit tesz, hogy az engem érő inger és a saját reakcióm közötti teret és időt kissé megnövelem, és döntök arról, mire használom, mit gondolok át, amíg ott vagyok, nem pedig ösztönből reagálok arra, ami történik.

Ha ezt a rést kialakítjuk, és jól be tudjuk lakni, pozitív hatással lehet az önmagunkkal való kapcsolatunkra. Amikor a cselekedeteinkkel rendben vagyunk, az érzéseink többnyire kellemesek, nyugodtak, békések lesznek. Máris ott találjuk magunkat a folyamat elején, láthatjuk, hogy ez a három tényező milyen szorosan kapcsolódik egymáshoz, végtelen körforgást alkotva mindennapi működésünkben.

Számos oldalról lehetne még megközelíteni ez a viszonyt, hisz ha olyan dolgokat csinálunk, amiket szeretünk, ami jót tesz nekünk, eleve adunk magunknak.
Arra bíztatlak, tölts időt magaddal, ismerd meg saját működésedet, és találd meg azokat a lehetőségeket a hétköznapokban, amivel ezt a kapcsolatot erősíteni tudod.

Bársony Balázs
Tréner
Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Amikor vezetőfejlesztő programokat tartunk, mindig az egyik leginkább várt téma a motiváció. A vezetők ezzel kapcsolatban a legérdeklődőbbek, felcsillan a szemük, hogy most megkapják a receptet. Kérdeznek, interaktívak, merthogy az egyik leginkább kihívást jelentő feladatként élik meg a vezetői működésben.

De mi is az a motiváció?

A motiváció a “movere” latin eredetű kifejezésből származik, aminek a jelentése: mozogni, mozgatni, kimozdítani, kimozdító, mozgató erő.

Munkahelyi környezetben én ezt úgy tudom elképzelni, hogy egy olyan belső mozgató erő, ami az embereket arra ösztönzi, hogy az állandóan újratermelődő szükségleteket kielégítse. Egy gazdasági tanácsadó cég tavaly összegyűjtötte, hogy mik egy munkahely választás főbb szempontjai, és mi motiválhat egy adott dolgozót.

A lista első felében, olyanok szerepelnek, mint:

• Alapbér
• Rugalmas munkarend és munkavégzés
• Közvetlen munkatársak
• Kihívást jelentő munka
• Közvetlen felettes vezetői stílusa

Egyet tudok érteni a vezetőkkel, hogy ez valóban egy nehéz helyzet. Mert ezek a szükségletek nagyon változatosak. Valakit a pénz érdekel, valakit az előrelépés lehetősége, valakit pedig az, hogy a vezetője szánjon rá időt. S még az is lehet, hogy egy-egy adott kollegánál időközönként még változnak is ezek a szükségletek. Egyik félévben szeretne jól keresni, aztán elérte azt az anyagi célt, amit kitűzött, és inkább már fejlődni, tanulni szeretne.

Megvehető-e a motiváció?

A témában hallgattam egy előadást, ahol elmesélték, hogy készült egy 6000 főt vizsgáló elemzés, ahol a munkavállalói viselkedési sajátosságokat néztek, többek között a motivációt is. Azt tapasztalták, hogy ha a munkavállalónak folyamatosan csak a bérét emelik, s csak ezzel próbálják meg motiválni, fordítva is elsülhet. Nagy valószínűséggel eljut oda, hogy nem fogja értékelni a fizetését, mert ahhoz képest, hogy mennyi energiát kell beletennie a munkába, még ezért jól meg is fizetik. Ez azt jelenti, hogy a munkavállaló elkezdi úgy gondolni, hogy neki ez jár. Amennyiben valami jár, azért nem kell megszakadni, s végül, akár még motiválatlanabbá is válhat. Ezt ne úgy képzeljük, hogy nem csinál semmit, hanem sokkal inkább úgy, hogy a munkája egyre inkább a minimumot üti meg. A proaktivitása lecsökken, nem hoz ötleteket, kevésbé vállal el új projekteket. S kezdetét veszi a kiégés.

Szervezetfejlesztőként az látjuk, kezdik felismerni a szervezetek, hogy a motiváltságot, a munkavállalók hűségét, nem lehet megvenni. Több kell annál, hogy mesés fizetést és juttatási csomagot adunk, nagy valószínűséggel lesz a munkaerőpiacon jobb ajánlat, valami más is kell.

De, akkor mi kell?

Azt gondolom, hogy ahhoz, hogy a folyamatosan változó szükségleteket tudjuk kezelni, egy jófajta szövetséget, együttműködést kell kialakítani vezetőként.

Az elemzés azt is megállapította, hogy összefüggés van a munkatárs motivációja és aközött, hogy mennyire érzi azt, hogy halad, fejlődik az élete. Ezt úgy kell érteni, hogyha a munkavállaló azt érzi az élete jó irányba halad, - visszautalva a szó eredeti jelentésére: mozgásban van -, akkor motivált marad. Vezetőként, amíg ebben tudjuk támogatni kollegákat, addig fenn tudjuk tartani a motiváltságát. Ezt viszont másként nem tudjuk megtenni, csak úgy, ha abba teszünk energiát, hogy a fent említett szövetséget, együttműködést kialakítsuk és fenntartsuk.   

Ehhez egy jó alap lehet, amire sokszor talán nem is gondolunk, ha a szükségletek és a motiváció megtalálásába bevonjuk a munkavállalót. Nem magunk próbáljuk kitalálni, hogy neki éppen mire van szüksége, hanem leülünk vele és együtt kiderítjük, hogy őt éppen most mi motiválja, és vezetőként mi ebben hogyan tudjuk támogatni.Nem olyan rég közvetlenül egy vezetőtől hallottam, hogy minden emberével leült (abba tett energiát, hogy építette a szövetséget, nem pedig abba, hogy saját ötletekkel álljon elő), és együtt egy egyéni személyre szabott motivációs bankot hoztak létre. Aztán ezt rendszeres időközönként leülnek és átnézik, frissítik.

S, hogy mennyibe kerül a motiváció? Azt gondolom pénzben ezt nem lehet mérni, s ezáltal megmondani sem, hogy pontosan mennyibe kerül. Vezetőként ki kell tapasztalni, hogy adott munkavállaló mit igényel tőlünk a motiváció fenntartására. Amennyiben ez megvan, akkor tudni fogjuk, hogy annyiba kerül.

Tasnádi Roland 
tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Írásomat ennek kapcsán egy kérdés felvetésével kezdem. Vajon miért tölt be olyan jelentős szerepet életünkben a biztonság és miért igyekszünk a bizonytalan helyzeteket megváltoztatni, elkerülni? Mit jelent a biztonság az ember számára?

Hilary Scarlett írását idézve, az emberi agy számára a legfontosabb cél a túlélés, és ebben jó munkát végzett az evolúció, ezért vagyunk ma itt. A túlélés érdekében az agy két kulcsfontosságú dolgot akar tenni: elkerülni a fenyegetéseket, és jutalmakat keresni. A kettő közül a fenyegetések elkerülése sokkal fontosabb.

Egy ideig élelem, menedék, víz nélkül is kibírjuk, de ha a ragadozó elkap, akkor "vége a játéknak.”

A fenyegetések elkerülésére irányuló törekvés részeként az agy képes előre figyelmeztetni, ezért radarozza folyamatosan a külvilágot. Ha meg tudja jósolni, hogy mi fog történni, van elegendő információja, sokkal inkább képes arra, hogy megvédjen minket. Nem csoda ezek alapján, ha a bizonytalanság a legtöbb ember számára nagy szorongással jár, mert a bizonytalanság egyenlő a veszéllyel.

Mit jelent ez szervezti szinten?

Ha jön egy változás – ami lássuk be, napjainkban nem ritka, sőt! – az agy nem tud előre jelezni, és elveszik a bizonyosság. Nem látunk előre, mintha egy hibariasztás lépett volna fel, és az agyunk nem tudná „nyugtázni.”. Az „üss vagy fuss” reakció hatására vér tódul agyunk azon részeibe, amelyek felkészítenek minket a menekülésre vagy a harcra, csökken a racionális gondolkodási képességünk és romlik a memóriánk.

A saját biztonságunk védelme érdekében a fenyegetés mértékét túl-, a saját megküzdési képességeinket pedig alábecsüljük. Ott is ellenséget/fenyegetést kezdünk látni, ahol nincs: hirtelen például nagy jelentőséget kap, hogy hogyan köszön nekünk a főnök reggel, vagy kollégáinkat elkezdjük versenytársnak tekinteni (mert most versenyben vagyunk az esetlegesen szűkösebb erőforrásokért). Kevesebb érzelmi kontrollunk van. A teljesítményünk csökken.

Gondoljuk csak el milyen remek dolog lenne, ha egy szervezeten belül az egyének és a csapatok a változásra egyben lehetőségként is tekintenének, és nemcsak a fentebb vázolt veszélyként. Mit lehet ezért tenni? Ez tanulható, fejleszthető?

Az előre nem látható és nem kontrollálható változást éljük meg a legnehezebben. Azaz emberi agynak a rossz hír is jobb, mint ha nincs hír (azért, hogy kitöltsük az űrt, mikor nincs elegendő információnk „jön” például folyosói/chat pletyka).

Barry Mason terápiás modellje tükrében – ami átkerült az üzleti életbe is – a kontroll és kiszámíthatóság alapján a biztonságot és a bizonyosságot ültette egy koordinátarendszerbe. Miért érdemes ezt vizsgálni? Ez vezet el bennünket eredeti témámhoz.  Ez a modell mutatja meg, hogyan tudunk különbséget tenni a biztonságos bizonyosság és biztonságos bizonytalanság között. Túlélőösztönünk ugyanis összemossa a biztonságot és a bizonyosságot. Ezért az életünk során hajlamosak vagyunk a biztonságos bizonyosságot keresni. Nézzünk erre konkrét példát.

A biztonságos bizonyosságban tudom, mit kell csinálnom, ha fölkelek, tudom, hogy van munkám, hogy ki tudom fizetni a számláimat, tudok gondoskodni magamról és a családomról, minden oké a világomban, és biztonságban vagyok. Ezek az én bizonyosságaim, ahol magas a kontroll és kiszámíthatóság. Ha jön egy változás, és ennek hatására elveszítem a munkámat, nem tudom, hogy miből tartsam fenn magamat és a családomat, vagy nem tudom én irányítani az életemet, tőlem független dolgok befolyásolják a mindennapjaimat, sok bizonyosságom eltűnik. Ezzel együtt a biztonságérzetem is. Ez a nem biztonságos bizonytalanság, azaz nem tudom mi vár rám, és nincs kontrollom az események felett. Nem kell messzire menni az utóbbi időkben erre példákért, úgymint Covid, háború… Érthető, honnan jön a félelem, az irány és kontrollvesztés.A jó hír, hogy minél többet dolgozunk a rugalmasságon (egyéni és szervezti szinten) annál könnyebben engedjük meg magunknak a biztonságos bizonytalanságot, ami a biztonságos bizonyosság és a nem biztonságos bizonytalanság között helyezkedik el kontroll és kiszámíthatóság tekintetében. A biztonságos bizonytalanság arról is szól, hogy jól érezzük magunkat az „elég jó” világában. Ez azt hozza magával, hogy van elegendő tervezés és ellenőrzés az életünkben, ami enyhíti a nagy kockázatot, de közben van elég mozgástér, spontaneitás és szabadság is az új dolgok kiaknázására. Az a csapat, amelyik jól érzi magát a biztonságos bizonytalanságban, az tud előre tervezni amellett, hogy jó az alkalmazkodásban, improvizálásban, kreativitásban. Nem akarnak mindent irányítani és előre tudni, de nincs a teljes kontrollvesztettség érzése sem, ami nagyfokú bizonytalansághoz vezetne.A biztonságos bizonytalanság hozadéka az energikusság, innováció, agilitás, tanulás. A biztonságos bizonytalanság kultúrájában a vezető meghatározott feltételek mellett támogatja az új dolgok kipróbálását és ha nem működik, levonja belőle a tanulságot a jövőre nézve.

Ezzel szemben a biztonságos bizonyosságban jellemző a dogmatikus, merev gondolkodás, a status quo védelme, a múltra való figyelés, az unalom, komfortzóna ismerőssége. Nem biztonságos bizonytalanság állapotában hiányzik az irány, megjelenik a következményektől való félelem, a vezetői mikromenedzsment, kontroll minden felett, szorongás, energiaelszívás. B. Mason modelljében a negyedik elem a nem biztonságos bizonyosság, ahol a negativitás, tanult tehetetlenség, hibáztatás, csekklistán keresztül történő irányítás veszi át a tanulás és kreatív megküzdés helyét.

Nem nehéz kitalálni, hogy a legjobb/legtöbb, amit (vesztőként) tehetünk magunkért és a csapatunkért az az, hogy megtanuljuk elengedni a biztonságos bizonyosság iránti vágyat, és megbékélünk a zűrzavarral, az „elég jóval” és nem a tökéletesre, minden dolog feletti kontrollra (mikromenedzsmentre) törekszünk. Nyitottabbá válunk a biztonságos bizonytalanságára, ami magával hozza a spontaneitást, rögtönzést is. Megtanuljuk elfogadni, hogy a világ, ami körbe vesz minket, nem miden esetben kiszámítható, és lehet, hogy többet tudunk adni ma a 90%-kal, mint holnap a 100%-kal.

Hogyan lehet a biztonságos bizonytalanságon alapuló működést támogatni vezetőként?

1. Talán az első és legfontosabb, hogy ő maga rendben legyen. Egy stabil pontot jelentsen a csapata számára a bizonytalan, állandóan változó világban. Ennek alapja, hogy tisztában legyen Önmagával.
2. A hosszútávú célokat érdemes szétbontani olyan célokra, amik rövidtávon megvalósíthatóak, melyeknek egy része akár már a héten elérhető.
3. Az emberi agynak – mint tudjuk – a biztonsághoz információra van szüksége. Rendszeresen tartson tájékoztatót, kommunikációt a kollégáknak. Akkor is, amikor nincs teljeskörű információja. Merje azt vezetőként vállalni, hogy nem tud mindenre válaszolni és nincs mindig mindenről tudása.
4. Adjon lehetőséget a kollégáknak, hogy megértsék a miértet, azt, hogy miért van szükség a változásra/változtatásra.
5. Elfogadja az „elég jót” és azt, hogy „ér hibázni.”
6. Hatékonyan bánjon azzal, hogy nem tud mindent előre kiszámítani, nincs minden felett kontrollja.
7. Végül, de nem utolsó sorban teremtse meg a pszichológiai biztonságot a csapatában. Ami már egy másik blog témája lehet...

Shackleton és legénysége, 1914-ben szenvedett hajótörést az Antarktisz jegén, több mint 2200 km-re a legközelebbi emberi civilizációtól, minden kommunikációs eszköz híján, mégis túlélték a csaknem két éven át tartó megpróbáltatást.

A napokban újra kezembe került Margot Morrell  és Stephanie Capparell A ​Shackleton-modell című könyve. Kíváncsivá tett, hogy azok a vezetői elvek, értékek, készségek, melyek több, mint 100 évvel ezelőtt egy szélsőségesen nehéz helyzetben sikeresnek bizonyultak, vajon időtállóak-e a mi VUCA világunkban?  

Lássuk, melyek voltak ezek!

Légy hiteles!

Shackleton a nehéz helyzetekben a vezérlőértékeire támaszkodott. Ezek segítették abban, hogy bizonytalan helyzetben is jól döntsön. Amiben hitt, azt kommunikálta és aszerint cselekedett. Ragaszkodott a tisztességes versenyhez és a magasfokú együttműködéshez. Elfogadta a vezetői felelősséget, de ha kellet, a saját munkáját félretéve segítette a legénységet.

Toborozz jó csapatot és fizesd meg őket!

Shackleton számára a tapasztalaton túl fontos volt, hogy optimista, derűlátó és motivált emberekkel vegye körül magát, akiknek a lehető legnagyobb fizetést, és felszerelést kínálta.

Azt vallotta, hogy a szakmát meg lehet tanulni, a tapasztalat folyamatosan növekedhet, de a motiváltságot nehéz kívülről erősíteni. A reális optimizmus az, ami a szélsőségesen nehéz helyzetekben elengedhetetlen: bízni abban, hogy a dolgok jobbra fordulhatnak.

Alakítsd ki a bajtársiasság szellemét!

Shackleton kialakított egy, a feladat és az emberek számára ideális struktúrát és rendet, felszámolta a hagyományos hierarchiát. Legénységével tisztességesen bánt, támogatta a közvetlen, baráti hangulatú összejöveteleket, és mindig elérhető volt a csapata számára. Sokat tett a jó hangulat megőrzéséért. Tudta, hogy nehéz helyzeteket csak kölcsönös egymásrautaltság esetén tudnak majd jól kezelni. 

Hozd ki mindenkiből a legjobbat!

Shackleton vezetőként a példamutatás híve volt, jól fogadta és megszívlelte az emberei kritikáit. Négyszemközti beszélgetésekkel erősítette a lojalitást, a személyes kötődést. Mentorálta az embereit annak érdekében, hogy mindenkiből a legjobbat hozza ki. Nem csak jól vette a visszajelzéseket, hanem maga is sokat adott megerősítést és kritikai visszajelzést is.

 Teremts vonzó víziót!

Shackleton stabilan állt a vezetői szerepében, és biztos volt a sikerében. Elérte, hogy nehéz helyzetekben az emberei a megoldásokat keressék és a jövőn tartsák a fókuszukat. A személyes hite a vízióban, a vízió vonzóvá tétele és a töretlen hite az elérhetőségben hozzájárult ahhoz, hogy a cél mellé állítsa a legénységét.

Légy állhatatos és rugalmas egyszerre!

Shackleton kitartott az értékei, elvei és célja mellet, ugyanakkor rugalmasan reagált a kiszámíthatatlan helyzetekre.

 Figyelj a saját és az embereid mentális és fizikális jóllétére!

Tisztában volt azzal, hogy szélsőséges helyzetben csak fizikálisan, mentálisan és érzelmileg rendben lévő embereknek van esélye a túlérésre. Vezetői kötelességének érezte, hogy ezekben ő is elől járjon, és mindent megtett annak érdekében, hogy az emberei is jó állapotban maradjanak. Volt napirendjük, minden napnak volt egy célja, ami szolgálta a hazajutást, minden napra volt értelmes feladatuk, sokat beszélgettek, játszottak, viccelődtek és sportoltak.

Tudom, egy jégtáblán rekedni nem ugyanaz, mint vezetőnek lenni a 21. században, de ha a szívünkre tesszük a kezünket, a fentiekkel egészen jól elboldogulnánk ma is.

Ti mit gondoltok?

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Partnereinknél végzett munkánk során szervezetfejlesztőként sokszor kerülünk kapcsolatba különböző vezetői szintekkel. A sok eltérés és különbözőség mellett azt látom, hogy majdnem mindenkiben van közös vonás. Ez pedig az, hogy a többség arra törekszik – vezetői szinttől függetlenül – hogy jó, jobb, de legalábbis elég jó vezető váljék belőle.

De milyen a jó vagy az elég jó vezető? Ezt nehéz megmondani. Ráadásul az sem mindegy, hogy kinek a szemszögéből nézzük: a szervezet, a vezetőtársak, a vezetett csapat vagy éppen egy külső partner szemszögéből. Ki mondja meg, hogy ki az elég jó vezető? Könnyen jön a válasz, hogy a felsoroltak mindegyike.

Ebből adódóan, véleményem szerint, a megfelelni akarás nem elkerülhető vezetői pozícióban sem, de csak erre „építeni” vezetői stílust, hozzáállást nagy hiba lenne. Egy vezetőnek kell, hogy legyenek belső elvei, szabályai, törvényszerűségei, melyekhez nehéz helyzetben is tud nyúlni, emlékeztetni magát arra, hogy mi a „helyes”. Ez miért fontos? Azért, hogy stabilitást, határozottságot adjon, segítsen a döntéseknél. Hiszen amellett könnyű kiállni, ami alapelvünk, meggyőződésünk. A meggyőződésből hozott döntés pedig növeli hitelességünket.Mind fejlesztő szakemberként, mind pedig magánemberként szeretem az olyan „mondásokat”, amik segítenek irányban tartani magamat. Meghallva, elolvasva, átgondolva ezeket a mondásokat kapok egyfajta megerősítést, segítenek emlékezni saját belső elveimre, szabályaimra.

Simon Sinek Együtt minden jobb című könyvében találtam olyan gondolatokat, melyek gyarapítják ezen mondásaim sorát vagy ráerősítenek a meglévőkre. Jöjjön most néhány ilyen gondolat!

„Mindig tervezzünk azzal, hogy egyetlen terv sem alakul soha a terv szerint.”

100%-osan biztos nem! Azt veszem észre, ezt nagyon sokan elfelejtik, aminek az eredménye a stressz, rágörcsölés, magunk, mások, vagy a szervezet, a rendszer hibáztatása lesz. Innentől pedig az következik, hogy már kevésbé motiváltan, úgy ahogy végigvisszük a tervet vagy elengedjük az egészet. Pedig az elején még hittünk benne. Mennyivel könnyebb, ha már az elejétől kezdve úgy kalkulálunk, hogy benne van a pakliban, hogy el fogunk térni a tervtől?

„Egy jó vezető mellett próbálkozhatunk, elbukhatunk. Majd újra próbálkozhatunk, hogy sikerüljön.”

Az, hogy a vezetőnek és a csapat tagjainak is „ér hibázni” nem újkeletű gondolat, mégis azt veszem észre, hogy ez a valóságban kevésszer valósul meg. Vajon mi lehet ennek az oka? Valószínűleg ez megérne egy külön blogposztot. Maga az a helyzet, hogy hogy vagyunk mi a hibázással? Vagy, hogy azt mondjuk, hogy szabad, de közben valóban elfogadjuk-e, ha valaki hibázik? Ha csak ezeket felülvizsgáljuk, már közelebb jutunk saját álláspontunkhoz.

 „Ha elzárkózunk mások ötleteitől, mindent kritikának hallunk. Ha nyitottak vagyunk a kritikára, tanácsokat kapunk.”

Szerintem sokan tapasztaltuk már mind a két helyzetet: amikor valaki megjegyzése kritikaként hatott ránk, valakiét pedig szimpla jótanácsként vettük. Amellett, hogy sok múlik azon, hogy egy visszajelzést hogyan tálalnak, a befogadói oldal nyitottsága is számít. A vezetőknek ebben is van felelősségük, hogy hogyan kezelik a visszajelzéseket, legyen az pozitív vagy fejlesztendő. A csapat tagjai adnak-e egymásnak visszajelzést? Benne van-e ez a szervezeti kultúrában? Esetleg lehet-e visszajelzést adni egy vezetőnek? Ne feledjük, a csapat számára ez is példaként szolgál.

„A főnöknek rangja van. A vezetőnek csapata.”

Ne feledd: egy vezetői kinevezés nem kizárólag elismerés, hanem felelősség is a hozzád tartozó munkatársakért. Nem csak kiváltság, kötelesség is. A csapatot és a vezetőt pedig a partnerség, a bizalom és a kölcsönös egymásra utaltság kovácsolja össze. Te főnök vagy, vagy Vezető?

Végezetül:

 „Váljunk azzá a vezetővé, akire mindig vártunk!”

Ha elbizonytalanodnál abban, hogy az adott helyzetben milyen a helyes hozzáállás, mit kéne tenned, kételyeid vannak, hogy jól döntesz-e: csak gondolj arra, mit tenne egy nagybetűs VEZETŐ? De nem úgy általában, hanem a számodra nagybetűs vezető. Hogy döntene az a vezető, aki szerinted ideális, akire Te felnéznél? Ne várj rá, válj Te magad olyanná!

A fenti pontokat nem általános igazságoknak szántam, számomra viszont fontos alapelvek. Az általam felsorolt mondásokat nem biztos, hogy mindenki egytől egyig magának érzi majd, viszont ha egyet is be tudsz építeni a belső vezetői szabályaid közé, már megérte elolvasni ezt a posztot. :)

Írásom aktualitását a felgyorsult világunk gyakori jelensége adja. Rendszeresen megtapasztalom a komfortzónán kívüli viselkedések, tettek elodázását, “ráérünk azzal, hogy változzunk” alapon, miközben vágyunk az azonnal de legalábbis hamar bekövetkező sikerekre.

30 éve társam a sport a mindennapokban, ezidő alatt annyi mindent tett hozzá személyiségem alakulásához, hogy mindennek kitárgyalására kevés lenne ez a blog. Ami viszont mindenképpen ide kívánkozik, az annak elfogadása, hogy a hétköznapokban edzés edzést követ, a meccs vagy a verseny pedig majd később lesz, és majd ott derül ki, mennyire volt hatékony a mindennapi trenírozás. Sokszor előfordul, hogy számos “versenykudarc” vezet el a nagy győzelmekhez, de mindennapi tettek és aktivitás nélkül borítékolható, hogy az eredmények elmaradnak. 

Egy attitűdről beszélünk, amikor a türelmetlen türelem jelentését boncolgatjuk.
Elég egy pillanat, hogy úgy döntsünk, mostantól így viszonyulunk dolgainkhoz, a tettek és az eredmények összefüggéséhez. - “Rendben, akkor tehát gyorsan cselekszem, és türelmesen kivárom, míg a rendszeres, következetes ismétlések eredményt hoznak.” Könnyűnek hangzik ha valamiről egy pillanat alatt döntést lehet hozni.
Hosszú távon kitartani viszont már nem annyira egyszerű. Tartósan attitűdöt, hozzáállást váltani általában kényelmetlen, időnként fájdalmas, macerás, munkával, izzadsággal jár.
Talán ezért is viszonyulunk sokszor nehezen a változáshoz, és kívánjuk, hogy egy-két kisebb erőfeszítés legyen elég ahhoz, hogy elérjük a céljainkat.

“Na jó, de mit tegyek valójában?” - hallom sokatok kérdését az előbbi felvetésem kapcsán.

Van 5+1 tippem számodra, ami nekem bevált. Elsőként olvasd el ezeket, és gondolkodj el, melyik lehet az, amit akár a következő pillanatban ki tudsz próbálni!
Hisz arról beszélünk, cselekedj most!

1. Válassz egy olyan célt, amihez az odavezető utat is szeretni tudod!
   A cél elérése sokszor egy-egy pillanat, és meggyőződésem szerint általában túl nagy jelentőséget tulajdonítunk neki. Felöltöztetjük, felmagasztaljuk, olyan naggyá tesszük önmagunk szemében hogy kiderül, hozzá sem tudunk férni igazán. Az odavezető út viszont gyakorta hosszú, sok időt töltünk el rajta, nem árt tehát, ha jól érezzük magunkat, miközben haladunk.
   Véleményem szerint, aki úton van, már sikeres. Szeresd meg a folyamatot, mert ha nem teszed, talán el sem fogsz indulni, vagy az sem fog különösebben örömet okozni, ha végül eléred a célt.

2. Határozd el előre, hogy megteszed amit szükséges, akkor amikor szükséges!
   Minden nap dönteni arról, hogy ma megteszem-e, ma felkelek-e korán, ma felhívom-e, ma megírom-e, ma gyakorlom-e - és még sorolhatnám - rendkívül fárasztó. Az elménk szakértő abban, hogy visszarángasson minket a komfortzónánkba, ahol kényelmes, ahol ismerősen mozgunk, ahol nincs szükség extra erőfeszítésre, ahol azért valahogy mindent összevetve jól elvagyunk. Ha viszont már döntöttünk arról, hogy megcsináljuk, és rendeltünk a tettek mellé konkrét időpontot, ki tudjuk zárni ezeket az eltérítő hangokat.

Én döntöttem a reggel 6 órakor kezdődő futóedzésről, arról, hogy én ezt így fogom csinálni. Téli reggeleken, amikor kint még sötét és hideg van, nem logikus úgy dönteni, hogy elindulok. Akkor az a logikus, hogy a meleg takaró alatt maradok, hisz szükségem van a pihenésre…bla bla bla (mondja az elmém nagyon meggyőzően). Csakhogy akkor nem kérdezem meg őt erről. :)

3. Bízz a cselekvés erejében!
   Tony Robbins azt mondja, az érzelmeket a tettek váltják ki (“Emotions come from motion). Ha változtatni akarsz az érzelmi állapotodon, mozdulj meg, csinálj valamit most! Garantálom, hogy máshogy fogod magad érezni utána. A tettek érzésekhez vezetnek, az új érzések pedig új tetteket vonzanak. Ha pedig mást csinálsz, más lesz az eredmény, és megintcsak máshogy fogod érezni magad. Ilyen egyszerű lenne? Próbáld ki!
4. Gondolj valakire, aki számodra elismerésre méltó sikereket ért el!
   Mit gondolsz, ő mennyi idő alatt jutott oda, ahol most tart?
   Érdemes megfékezni a eredmények sürgetésével kapcsolatos elvárásainkat annak reményében, hogy hosszabb távon messzebbre juthatunk. Hisz nagy dolgokra vágyunk, nem igaz? Úgy értem, mindenki a maga szintjén szeretne valamit, ami még nem az övé, ami még nem ő, amit még nem ért el, amit még nem tapasztalt. Tartósan más szintre helyezni magunkat időbe telik. De ha jó a cél, és az utat is szeretni tudod…de erről már volt szó.
5. Csak magaddal versenyezz!
   Amikor Münchenben félmaratont futottam, az első pár száz méter után elfutott mellettem egy alacsony női versenyző. Megpillantottam egy feliratot a hátán:
   Run Your Own Race! Azaz, a saját versenyedet fusd!

Óriási segítség volt az ott nekem, mert rájöttem, bár több ezren vagyunk, valahol mégis egyedül vagyok, és csak magamra kell, hogy figyeljek. A legjobb (és talán egyetlen reális) összehasonlítási alapunk csak saját magunk vagyunk. Miben vagyok ma más, mint tegnap? Mit teszek máshogy magamhoz képest, mint amit ahogy eddig tettem? Hogy reagálok máshogy eseményekre, mind ahogy eddig reagáltam? Talán a legfontosabb kérdések ezek, amit magunknak feltehetünk, ha fejlődésre vágyunk. 

+1.  Ünnepeld meg, ha bárhova is eljutottál!
Adj magadnak jutalmat, motiváld magad akár kis szakaszok megtétele után is neked fontos ajándékokkal. Hisz, a legjobb társad Te vagy önmagadnak, a legtöbb időt magaddal töltöd, a legjobban Te ismered önmagad, és remélem, nagyon jóban vagy önmagaddal.

Talán érdemes lenne egy következő blogbejegyzésben erről a kapcsolatról közösen elgondolkodnunk.

Addig is érdekelne, Neked milyen tapasztalataid vannak a fentiekkel kapcsolatban! Kívánok egy türelmetlen türelmet a mindennapjaidba, tedd meg elsőként most, aztán rendszeresen, és az eredmény meg fog érkezni. Ígérem. :)   

Bársony Balázs
Tréner
Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

A múltkori blogposztomban a teamcoachingról, mint a szervezetfejlesztés varázspálcájáról írtam. Egy-egy csapatműködést látva, figyelve, elemezve mindig kíváncsian figyelem, milyen az adott csapat pszichológiai biztonságának szintje. Van? nincs? Most alakul ki? Van olyan, hogy megvan, de nem tudják. Az is előfordul, hogy nincs meg, de tudják és vágynak rá.

De mi is az a pszichológiai biztonság? Amy Edmondson, szervezeti működéssel foglakozó tudós az, aki behozta ezt a fogalmat.

Úgy fogalmazott, hogy a pszichológia biztonság:

„A munkatársaknak az a hite, hogy nem büntetik vagy alázzák meg őket azért, mert ötletelnek, kérdéseket tesznek fel, aggodalmukat fejezik ki, vagy hibákkal foglalkoznak.”

A pszichológiai biztonság egy csapattulajdonság, nem alapképessége egy csapatnak. Tenni kell érte, hogy kialakuljon és utána fenn kell tartani. Amennyiben magasszintű pszichológiai biztonsággal rendelkezik egy csapat, annak lehet az az eredménye, hogy van helye a hibázásnak. Ha van helye a hibázásnak, akkor megnyílik a lehetőség arra, hogy az ilyen csapatban az emberek konstruktívak lesznek, innovatívak lesznek, nem félnek ötletelni.Szervezetfejlesztőként – de még inkább vezetőként – érdemes tehát arra figyelni, hogy milyen a pszichológiai biztonság szintje egy csapatnál. Az alábbiakban összeszedtem néhány intő jelet, ami arra enged következtetni, hogy éppen alacsony:

• Alacsony a proaktivitás: Mindenki „csak” a saját munkáját végzi, nem vállalkoznak ezen felül feladatokra.
• Kevés a visszajelzés: Ez igaz mindkét irányba, a csapattagok se nem kérnek, se nem adnak visszajelzést egymásnak.
• Nincsenek konstruktív szakmai viták: A csapattagok kerülik a szakmai döntések, irányvonalak jó értelembe vett megkérdőjelezését. Az is jellemző, hogy ebből fakadóan keveset kérdeznek, inkább csak elfogadják a döntéseket.
• Nincsenek a csapatműködésre vonatkozó beszélgetések: Teamcoaching alakalmával szoktunk azzal találkozni, hogy amikor egy probléma felmerül, akkor vagy néma csend áll be, vagy egy poénnal elütik az élét és valójában nem kerül felszínre az adott probléma.
• A csapattagok nehezen vagy nem kapcsolódnak egymáshoz: Inkább csak szakmai kapcsolat van közöttük.

Az is lehet, hogy több tünet egyszerre, folyamatosan jelen van a csapatműködésben. Az is előfordulhat, hogy alkalmanként kerül felszínre valamelyik tünet. Pont ezek miatt nem könnyen és nem egyből megállapítható, hogy éppen egy csapat milyen szinten van. Nem egy adat, amit könnyen mérhetünk, inkább egy érzés, amit – ha van rá fülünk és szemünk – nagyjából be tudunk lőni.A pszichológiai biztonság egy magasszintű csapatműködést biztosító összetevő. Fentebb már említettem, milyen, ha így működik egy csapat. Itt van még néhány előnye annak, ha ez jelen van a csapatban:

• Elfogadott, hogy a csapattagok hibázhatnak, ezáltal megjelenik egy jó fajta, kreatív problémamegoldó képesség a csapaton beül.
• Tanul és fejlődik a csapat, ki tudják aknázni a bennük lévő lehetőségeket.
• Nő a csapat teljesítménye, és javul a teljesítményének a minősége.
• Csökken a fluktuáció, mert a csapattagok elkezdenek egymáshoz és a vezetőhöz kapcsolódni, kötődni.

Érdemes tehát erre figyelni, egy magas pszichológiai biztonsággal rendelkező csapatban a szakmai mutatókon túl megjelenik az ember jólléte is. Egy magas pszichológiai biztonsággal rendelkező csapatban helye van a nem munkahelyi problémák megbeszélésének is. Ennek ajándéka pedig a kevesebb stressz és a kiegyensúlyozottabb, hatékonyabb működés.

A következő alkalommal hozok ötleteket, javaslatokat arra, hogyan lehet kialakítani, fejleszteni a pszichológiai biztonságot.

Tasnádi Roland 
tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Azt gondolom, többen kaptunk már úgy visszajelzést életünk során, hogy nem tudtunk vele mit kezdni, vagy nem éreztük a változtatás kényszerét a visszajelzés hatására. Sőt, inkább nehéz érzéseket, ellenállást, frusztrációt generált. Azontúl, hogy ez lehet első reakcióban nagyon is általános, mondhatnám emberi, a visszajelzések befogadhatóvá tétele – ha úgy tetszik, emészthetősége – mégis nagyban függ attól, hogy a visszajelző személy ezt hogyan teszi. Mi az, amin múlik, mik azok a „szabályok”, amiket érdemes betartani ahhoz, hogy egy visszajelzés megérkezzen, és kiváltsa a kívánt hatást? Ezekre a kérdésekre keresem írásomban a választ.

De mi is az a visszajelzés?

Ha a visszajelzést rendszerszeméletű megközelítésben vizsgájuk egy rendszeren belül, a visszajelzés lehet pozitív és negatív is, attól függően, hogy milyen következményekkel jár a működésre. Így negatív visszacsatolás az, amely segít fenntartani az egyensúlyt a rendszerben, ellensúlyozni és szabályozni bizonyos tevékenységek következményeit. Míg pozitív visszacsatolás az, amikor a rendszer növekszik, vagy fejlődése során új egyensúlyi állapot felé halad (Tudomány és Egészség 2022).

Hétköznapi értelemben visszajelzést adni annyit tesz, mint információt adni. Információt vagy véleményt mondunk olyan valakinek, akihez bizonyos szempontok alapján kapcsolható az az információ vagy vélemény. Például: Blogot írok a visszajelzésről és az olvasók reagálnak, hogy milyennek találják az írásomat, mit tartanak, és mit nem tartanak benne „működőképesnek”.

A munkahelyi környezetben a visszajelzés az a folyamat, amiben konstruktív javaslatokat tesznek a kolléga szakmai és személyes fejlődésére, hatékonyságának növelésére, ezzel is biztosítva a szerveztettel szembeni elkötelezettségét, motiváltságát.  

Az O. C. Tanner kutatásából az is kiderült, hogy az alkalmazottak 37 százaléka szerint az elismerés a legjobb támogatás, amit a vállalattól vagy a vezetőtől kaphatnak. Az emberek értékelik, ha azt érzik, hogy fontos a vezetőjüknek az ő személyes fejlődésük, és ezt támogatja a visszajelzés által is.

Konstruktív visszajelzésre tehát mindannyiunknak szüksége van a munkavégzés során. Vágyunk rá, hogy tanulhassunk, előre léphessünk egy területen, és szeretjük is, ha magunkról, illetve a teljesítményünkről beszélhetünk.

Milyen okok húzódhatnak meg annak hátterében, hogy gyakran mégis félrecsúszik egy visszajelzés? Ez vezet vissza eredeti kérdésemhez, hogyan lehet jól ezt jól csinálni? Érdemes talán a felkészülésnél kezdeni.

Mielőtt – akár vezetőként – visszajelzést adunk, a siker érdekében érdemes az alábbi 7+1 pontot átgondolni:

1. Mi a célja a visszajelzésnek – hogyan válhat a másik hasznára?

Ez rögtön hozza is magával azt az általános érvényű megállapítást, hogy amit teszünk, azzal kapcsolatosan van választásunk, míg azzal kapcsolatosan, hogy kik vagyunk, sokkal karátosabb a mozgásterünk. Ebből következően, ha azt szeretnénk, hogy a visszajelzés hasznos és befogadható legyen a megfigyelt viselkedésre alapozzunk, ne a személy vagy a személyiség megítélésre.

2. Ez a saját visszajelzésünk vagy valaki másé? – Sajátunknak érezzük az üzenetet?

Ha a visszajelzés mögött az húzódik meg, hogy valaki más „úgy gondolja”, nem biztos, hogy jó a „közvetítő” szerepet vállalni. A visszajelzés szerencsés estben attól származik, annak kell magáénak érezni, akinél felmerül a kérdés, probléma vagy dilemma.

3. Melyek azok a kulcsüzenetek, amelyeket át akarunk adni – azok objektívek és tényekkel alátámaszthatóak?

Az objektivitás annyit tesz, hogy mellőzzük a megítélést és véleményt, és a helyzetben felmerülő tényekre hagyatkozunk. A szubjektív vélemények sokkal inkább személyes megítélésre alapoznak, ezért is sokkal könnyebb megcáfolni és visszautasítani őket. Az objektív tények semlegesebbek, könnyebb befogadni őket. Ezeket érdemes „listázni”, átgondolni. Felkészülni adatokkal, tényekkel, konkrétumokkal a visszajelzés előtt. Nézzünk erre egy nagyon egyszerű példát: Nem ugyanazt a hatást érjük el, ha például azt mondjuk valakinek, hogy „Nem tudsz soha időben feljelentkezni a meetingekre”, mint az „Utóbbi időben néhányszor - (X alkalommal) – nem csatlakoztál a meetingek kezdetére.”4. Hogyan, hol és mikor tervezzük a visszajelzés adását – megfelelő az időzítés és a helyzet?

A visszajelzés az azonnali visszajelzéstől a betervezett, előre meghatározott rendszerességgel zajló visszajelzésig széles skálán mozog. Nem érdemes lemondani az azonnali visszajelzés erejéről, de ebben az esetben is fontos, hogy megfelelő helyen és időzítéssel tegyük.

Tippek: Érdemes előre jelezni, hogy beszélni szeretnék az illetővel, ha tudjuk, hogy érzékenyen fogja érinteni a téma. Mondjuk el, küldjük el előre mi a célunk, hogy ne érje váratlanul, ne agyaljon feleslegesen. Ne hagyjunk sok időt az előbbi közlés és a tényleges beszélgetés között. Ne hagyjuk őt „túlgondolni” a dolgokat.

5. Mit érzünk a visszajelzés kapcsán – érzelmileg a „nullvonal felett” vagyunk?

Ha az érzelmeket elképzeljük egy számozott skálán, minden, ami a nulla felett van, az pozitív. Például: nyugalom, higgadtság, magabiztosság. A nulla ebben az esetben semleges. A nulla alatt a negatív érzelmek, mint például harag, sértettség, hezitálás, frusztráció helyezkednek el.  A visszajelzést akkor érdemes adni, mikor stabilak és optimisták vagyunk a helyzetet illetően (ez különösen fontos lehet, ha nehéz üzentről van szó).

6. Mit szeretnénk elérni, mi legyen a beszélgetés kimenetele?

Ahogy Joseph Grenny mondja:

„Ha az emberek látják a jószándékodat, elmondhatsz minden igazságot. Még akkor is, ha az üzenet kemény.”

Fontos lehet, hogy a másik fél érezze, hogy a személyiségét tiszteletben tartjuk, ha az üzent tartalma nehéz is a fogadó fél számára.

Ennél a pontnál a nyelvi finomságokra szeretnék utalni. A szavak, szófordultok használata nagyon árulkodó lehet szándék tekintetében. Nem ugyanazt a hatást érjük le, ha azt mondjuk valakinek: „Szeretnék beszélni veled” vagy „Beszélnünk kell.” Személy szerint én az első „meghívást” fogadnám könnyebb szívvel. Az sem közömbös az üzenet sikeressége szempontjából, hogy negatív (mit ne tegyen az illető) vagy pozitív (amit szeretnénk elérni) formában fogalmazzuk meg azt, például: „Ne beszélj olyan sokat” helyett „Érdemes meghallgatni mások véleményét is”. A visszajelzés előtt hasznos lehet akár írásban előre készülni a mondandónkkal, hogy elkerüljük a (passzív)agresszív szóhasználatot, kommunikációt.

7. Az, akinek az észrevételünket szánjuk, vajon hogyan fog reagálni a visszajelzésre?

Ha nem is tudjuk pontosan kitalálni, kiszámolni, hogyan fog a másik fél reagálni, érdemes előre felkészülni lehetséges reakciókra, amivel növelhetjük a magabiztosságunkat.  

+1 És ha már túl vagyunk egy a visszajelzésen, érdemes reflektálni arra, hogy mi ment jól, és mi az, amit legközelebb másként szeretnénk/érdemes csinálni.

Ezek a pontok segíthetnek bennünket abban, hogy az üzenet célba érjen. Ne felejtsük el, ha választhatnánk, legtöbben azt választanánk, hogy rendszeresen kapjunk konstruktív visszajelzést, olyat, ami segít bennünket, hogy tanuljunk, fejlődjünk és sikeresek legyünk.