Az elmúlt évek munkaerőpiaci helyzetéből kifolyólag jellemzően olyan kérdések foglalkoztatták a cégeket, a HR-eseket, mint hogy hogyan tartsák meg a jó kollégákat, hogyan legyenek vonzó munkahely, hogyan legyenek kívánatosak a potenciális munkavállalók számára.

Néha azonban olyan szerencsés helyzetbe kerül egy-egy csapat, hogy sokan jelentkeznek egy meghirdetett pozícióra, így választhatnak a jelentkezők közül.

Természetesen vannak szakmai elvárások, amiknek meg kell felelni, ezek szerepelnek is a kiírásban, de ezen felül is érdemes pár dolgot figyelembe venni, ha már van választási lehetősége a csapatnak.

Ezek a szempontok akkor tudnak igazán működni, ha a csapatnak módjában áll találkozni a leendő kollégákkal és van lehetősége részt venni a kiválasztási folyamatban vagyis, ha a csapat beleszólhat abba, hogy ki lesz az új tagja a team-üknek.

Álljon itt 3+1 szempont, amit érdemes megfontolni, amikor a csapatotok leendő tagját, tagjait keresitek:

Hasonló szakmai elvek, értékek

Ha egy csapatban sokféle tudás, tapasztalat, kompetencia van jelen, az bizony óriási erőforrás lehet a team számára. A szakmai elvekkel és értékekkel azonban más a helyzet.  Azok képezik egy csapat életében az alapot, amire a kompetenciák sokasága épülhet. A közös szakmai értékrend az egyik legnagyobb kohéziós erő, ehhez kell kapcsolódnia az új csapattagnak is akit választotok, hiszen csak akkor van benne a hosszútávú közös munka lehetősége, ha az értékrendetek vonzó számára, az elveitekkel is egyetért.

Homogén vagy heterogén csapatot szeretnétek építeni

Érdemes tudatosnak lenni abban, hogy a csapat mivel nyer többet, ha egy hasonló karakter, hasonló személyiség érkezik hozzátok, vagy olyan valakire van szükségetek, aki teljesen más, mint Ti. Nem a szakmai kompetenciái tekintetében, hiszen azzal kapcsolatban vélhetően jól körül írhatóak az elvárások, hanem egyéb kompetenciái, egyéb tulajdonságai tekintetében.

Emberileg szívesen kapcsolódni hozzá

A jó kolléga, a jó csapattag, jó ember is. Olyan valakit válasszatok kollégának, akivel emberileg szívesen kapcsolódtok. Olyan valakit, aki hozzá ad a csapatotokhoz, nem csak szakmai szempontból, nem csak a kompetenciái által, hanem az által is, aki ő maga.

Plusz 1, azaz a szubjektív szempont

Van valami megfoghatatlan, nehezen körül írható faktor, amit mindenki érez, de nehéz kiválasztási szempontként megfogalmazni, pont azért, mert szubjektív. Íme néhány kérdés, ami segíthet:

Szívesen mennél vele ebédelni?  „Látod” őt itt közöttünk a heti meetingen? El tudod képzelni, ahogy együtt dolgoztok? Vinnéd őt a legnagyobb ügyfeledhez? Sajnálnád, ha nemet mondana az ajánlatunkra?

Nem régiben volt lehetőségünk kollégákat választani. Sok jelentkezőből végül a csapatunk közösen döntött azzal kapcsolatban, hogy kivel szeretnénk a jövőben együtt dolgozni. Izgatottan várjuk az újakat, nagy reményekkel vagyunk a közös munka kapcsán. Úgy érezzük mindannyian, hogy jól döntöttünk, és ami a hab a tortán, hogy a folyamatban megélt közös munka, a kiválasztásban való együttes részvétel, a közös döntés erősített minket az értékeinkben, az elveinkben, az egyediségünkben és a kohéziónkban.  

Úgy fest, az egyik legjobb csapatépítés, ha az új kollégát együtt választjátok ki a számotokra fontos szempontok alapján!

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Az elmúlt heteket tekintve, több kompetenciafejlesztő tréninget is maga mögött tudhat a Legacy. Ahhoz képest azonban, amit várna, gondolna az olvasó, hogy „biztos egy újabb vezetőfejlesztő programról lesz szó”, ki kell ábrándítsak mindenkit. Nem vezetők képzése zajlott, ám ennek ellenére is biztos, hogy azok, akik részt vettek a képzésen nagyban befolyásolják a cégről kialakuló első benyomást az új kollégákban! Hogy kik ők?!

Nos akkor, lerántom a leplet! A résztvevők töltik be a mentori szerepet a szervezetben a mindennapi munkájuk mellett. Az ma már köztudott, hogy szükséges és hasznos is egy szervezetben a vezetők képzése. Jelen írásomnak nem célja elvenni a vezetői képzések értékéből, támogatottságából, sokkal inkább szeretnék rávilágítani arra, hogy ugyanennyire fontos a mentorok, az új dolgozókat betanító kollégák fejlesztése is. Hisz azok az emberek alakítják ki az első benyomást a cégről az új dolgozókban, akik betanítják, támogatják, vagy olykor még pátyolgatják is őket a próbaidő alatt – és néha után is még. Az alapján fog kialakulni a véleménye a részlegről, a területről, sőt, lehet, hogy az egész cégről, hogy hogyan bánik vele az, aki a betanítást végzi. Sokszor az az egyetlen ember nagyobb befolyással van egy új csapattagra, mint azt bárki is gondolná. Képzeld csak el, bekerülsz egy új munkahelyre, ismeretlen a környezet, az emberek, a feladatok, a szokások. Bizonytalan vagy, elveszettnek érzed magad, milyen jó, ha van egy stabil pont, egy olyan ember, akihez bátran fordulhatsz, mert emberileg és szakmailag is felkészült, és az ő támogatásával könnyebb megélni ezt a folyamatot.

Ahogy ezen a témán gondolkodtam, arra jutottam, hogy érdemes összehangolni bizonyos szempontok mentén az oktatásokat. Ha például az önismeret témakörénél ugyanazt a tesztet töltetjük ki a vezetőkkel és később a mentorokkal is, akkor erősítjük az egységes tudást, segítjük a közös nyelv kialakulását a szervezetben.

Ha mindez még nem lett volna elég gondolatébresztőnek, íme néhány tanulság, amit a résztvevőinktől kaptunk:

• Feltöltődtek érzelmileg ebben az amúgy is nehéz időszakban. Az egyik nap végén a zárókörben az a nagyon pozitív visszajelzés jött, hogy „az egész nagyon jó volt, ilyen tréningre mindenkinek el kéne mennie legalább egyszer!”.
• Megismerték egymást a mentorok a különböző területekről, akik azon terem falain kívül nagy valószínűséggel sosem találkoznak, és nem nagyon lett volna alkalmuk beszélgetni egymással. És nem utolsó sorban arról is szereztek infót, hogy melyik terület hogyan működik.
• Adhattak visszajelzést a mentori rendszer működésére, valamint tehettek javaslatokat, amikkel még jobbá lehetne tenni.
• Tudták egymást segíteni, támogatni, megosztani a tapasztalatokat, a nekik jól bevált módszereket. „Én azt viszem el, amit X mondott, hogy mindig van választási lehetőség.” – mondta ezt olyasvalaki, akinek korábban voltak problémái a dühe megfelelő kezelésével.

Mivel a mentorok fogják a kezüket az új csapattagoknak a betanulás rögös útján, figyeljünk oda rájuk, hisz kulcsemberek. Az első benyomás egy teljesen természetes jelenség, az úgyis megtörténik, kár harcolni ellene. Inkább próbáld meg pozitívvá tenni!

Az utóbbi hetek intenzív élménye és felismerése volt számomra, hogy az objektív megfigyelői szerepet milyen nehézzé teszik bizonyos belső torzítások, amik tudat alatt működnek bennünk. Az elmúlt időszak a Legacy-nál leginkább a Development Centerekről (DC-kről) szólt, jelen blogpostot az ott megfigyelőként megélt tapasztalatok ihlették.

Mindez hogyan kapcsolódik a mindennapokhoz? Vezetőként, munkatársként vagy a hétköznapi életben is pontosan ugyanezekkel a torzításokkal kerülünk szembe. Egy másik emberrel való találkozás során észlelések, benyomások keletkeznek bennünk, melyek belső folyamataink, szűrőink hatására módosulnak. Ezek a torzítások. Akár akarjuk, akár nem, ezek hatással vannak arra, hogy a továbbiakban miként vélekedünk a másik félről. Ezek az észlelések egészen apró dolgoktól (pl. rámosolygunk-e, amikor köszönünk) nagyobb fajsúlyú helyzetekig (pl. felvesszük-e az adott pozícióra) sok mindenre kihatással lehetnek. Emiatt nem árt egy kicsit átnézni, hogy nap mint nap milyen torzítások módosíthatják benyomásainkat a társas kapcsolódásaink során.  

Szóval melyek is ezek?

Az első benyomás hatása.  Ebbe a csapdába biztosan beleesett már mindenki legalább egyszer… ha nem többször. Volt már olyan, hogy valaki nem volt szimpatikus a legelső találkozáskor és ezt követően már rögtön negatívan viszonyultál hozzá, holott körülbelül 2 mondatot váltottatok egymással? Vagy éppenséggel fordítva: nem tudod megmondani, de valamiért nagyon szimpatikus volt a másik, és a továbbiakban minden gond nélkül kedves voltál hozzá. Ha igen, akkor az első benyomás hatása alatt vagy.

Ezt a torzítást tovább fokozva eljutunk a következő torzítási hibáig, a holdudvarhatásig. A jelenség alapját az adja, hogy valakivel kapcsolatban kialakul egy rokonszenvünk vagy ellenszenvünk és ez a benyomás a vele való kapcsolódásra hosszabb távon is rányomja a bélyegét. Olyan formában, hogy azokat a jeleket fogjuk tudattalanul is keresni a másik viselkedésében, amelyek alátámasztják a vele kapcsolatos véleményünket. Kedvező, vagy helyzettől függően negatívabb személyiségvonásokkal is fel tudjuk őt ruházni. Például, ha valakinek nem túl előnyös a külseje, fejben automatikusan több negatív tulajdonsággal ruházzuk fel. És ez fordítva is igaz: a vonzóbb, szebb külsejű emberekről hamarabb feltételezzük azt, hogy megbízhatóak, kedvesek és még sorolhatnánk.

Egy nagyon egyszerű és szintén gyakori jelenség, hogy ha valakiben hozzánk hasonló tulajdonságokat, adottságokat fedezünk fel (valamit hozzánk hasonlóan csinál, ugyanaz a hobbija, ugyanabban a városban született, ugyanabba a gimnáziumba járt, mint mi, stb.), akkor az illető egyből nagyot ugorhat a belső szimpatikussági mércénken. Ezt a jelenséget hasonlósági hibának nevezik.

Létezik az a torzítás is, mikor vezetőként az alapján értékeljük pozitívan vagy negatívan a munkatársat, hogy mi volt a legutolsó benyomásunk róla. Például, az éves értékelésnél a teljesítményét feljebb pontozzuk, mert az utolsó két hónapban meg voltunk vele elégedve, azt viszont figyelmen kívül hagyjuk, hogy az első tíz hónapban átlag alatt teljesített. Ezt nevezik újdonsági hatásnak.

Az is a torzító jelenségek közé tartozik, amikor valaki egy új munkahelyre belépve az elején rosszul teljesít, vagy a vezető/a csapat által nem elfogadható hibát vét; ennek hatására később nehezebben kap majd pozitív értékelést. Ezt befagyasztásnak nevezzük.

Akár hisszük, akár nem, a lágyszívűség is ugyanilyen torzító jelenség, melynek hátterében több dolog is állhat. Például, egyszerűen csak magunkat akarjuk jólelkű vezetőnek látni. Esetleg rossz teljesítménye ellenére azért mentegetjük a munkatársat, mert el akarjuk kerülni a konfliktust, ami a kellemetlen tények közlésével járna.

Előfordulhat olyan helyzet is, hogy a sorozatosan alacsony teljesítményű jelöltek/munkatársak után egy közepesen teljesítő kolléga munkáját a kelleténél jobban felértékeljük. Hiszen az ő teljesítménye a közelmúltban tapasztaltakhoz képest sokkal jobbnak tűnhet. Ezt nevezzük kontraszthatásnak.

És a végére hagytuk a legtipikusabb torzítást: az általánosítást. Amikor valakire jelzőt aggatunk, automatikusan bekerül egy skatulyába. Például: „nagyszájú”, „szemüveges”, „csendes” stb. Ezek a kijelentések mind magukban rejtik a veszélyét, hogy a jelzőből adódóan tévesen skatulyázunk be másokat, és ez szintén kihat arra, hogy a továbbiakban hogyan viszonyulunk hozzájuk.

A lista korántsem teljes, illetve az egyes jelenségeket is lehetne még tovább boncolgatni. Viszont gondolatébresztőnek elég lehet. Egy-egy helyzetben, amikor a másikat megítéljük, álljunk meg egy pillanatra és gondolkodjunk el: vajon ő tényleg olyan, amilyennek mi gondoljuk? Vagy a torzítás megtévesztő szemüvegén keresztül nézzük őt? És ha igen, vajon melyiket használjuk éppen?

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában  is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify és Youtube csatornánkra!

Aki valaha is volt vezetői pozícióban, van arról saját élménye, hogy a nehéz helyzetekből mennyit lehet épülni vezetőként. Tapasztalta, hogy a mindennapi munka során megélt nyomás, stressz, kihívás formálta az ő vezetői eszköztárát, mentalitását. Lehet-e ezeket a helyzeteket megspórolni, ha jó vezetővé akar válni valaki? Nem igazán. Hogy felgyorsítani lehet-e ezt a folyamatot? Én hiszem, hogy igen. 

A felgyorsításnak több módja is létezik: különböző fejlesztési eszközök másként turbózzák fel a vezetői kompetenciákat. Ha nagyon le kellene egyszerűsíteni:

• a tréningek az új tudás bevitele, és az új készségek kialakítása által,
• a coaching típusú beavatkozások a meglévő tudás eredményesebb alkalmazása, a határaink feszegetése által,
• a Development Centerek (későbbiekben DC) pedig azáltal, hogy adnak egy nagyon tiszta képet arról, hogy éppen hol tart valaki vezetői működésében az elvárásokhoz képest.

Nézzük meg pontosan mit is takar a Development Center fogalom?

Maga a DC egy olyan fejlesztési metódus, ami adott szerepkörben levő munkatársak egyénre szabott képzési és fejlesztési szükségleteiről ad egy képet.

A DC során életszerű feladatokban megfigyeljük a résztvevőket. A megfigyeléseink alapján bizonyos előre meghatározott kompetenciákat mérünk. Így kapunk egy pontos képet a résztvevőkről, hogy a szerepkörrel szemben támasztott elváráshoz képest hogyan teljesítettek a DC során. Ebből pedig körvonalazódik, hogy miben szükséges fejlődniük, és milyen erősségeik vannak a vezetői szerepükben. A résztvevők erről egy részletes visszajelzést kapnak, összevetve a mindennapokban mutatott teljesítményükkel. A DC által rajzolt kép, illetve a mindennapokban tapasztaltak pedig kirajzolják az egyének számára a későbbi fejlesztés fókuszpontjait.

Az utóbbi időben több DC-t raktunk össze a legacy-s csapatban, kezdve onnan, hogy különböző szektorokban működő cégeknél a vezetéssel közösen kialakítottuk a vezetői kompetencia mátrixot, majd összeállítottunk egy olyan életszerű helyzeteken alapuló feladatsort, amelyek meghívják ezeket a kompetenciákat. Azaz helyzetbe hozzák a résztvevőket, hogy megmutassák magukat, hogyan oldanak meg helyzeteket, közben milyen kompetenciákat mozgósítanak. Az elmúlt pár hónap DC-kkel töltött napjai során újra megerősödtünk abban, mennyire hatásos eszköz ez a szervezet és a fejlesztő szakemberek kezében.

Hogy miért is?

• Mert a résztvevők egy olyan visszajelzést kapnak, amiben egyaránt megjelennek a szervezetet képviselő szervezeti szereplők (HR, management) meglátásai, és a független, elfogulatlan tanácsadók szempontjai.
• A visszajelzésekből olyan vakfoltokra láthatnak rá a résztvevők, amelyeket egyébként hosszú évek nehezebbnél nehezebb vezetői helyzetei hoznának csak felszínre.
• A visszajelzések a vezetői működést egy komplex rendszerben vizsgálják, egy előre meghatározott kompetenciamátrix mentén.
• A visszajelzések alapját adatszintű megfigyelések adják.
• A visszajelzéseket a résztvevők ezt olyan konstruktív formában kapják meg, hogy rálátnak a destruktív mintáik káros hatásaira/következményeire, és mindehhez alternatívákat is kínálunk, hogy hogyan tudnak ezeken változtatni.
• A visszajelzések rámutatnak azokra az erősségekre, amelyeket tudatosan használva a vezető eredményesebben tud működni.
• A szervezet számára láthatóvá válnak azok a mintázatok, amik újra és újra felbukkannak a szervezet különböző pontjain. Ezek egyaránt lehetnek előrevivő mintázatok (például a vezetők vállalják a felelősséget az adott helyzetekben) és hátráltató mintázatok (például a rendszergondolkodás nem része a vezetői működésnek, csak a saját területükre fókuszálnak, nem veszik figyelembe a társterületek, a cég, az ügyfél érdekét). A szervezet szempontjából nagyon hasznos feltárni ezeket a mintázatokat, hisz az üzleti eredményességhez nagy mértékben hozzájárul, hogy át tudják-e írni a destruktív mintázatokat szervezet-szerte.

A DC önmagában, mint bármelyik fejlesztési eszköz nem varázspálca. Ahhoz, hogy működjön számos tényező együttállása szükséges:

• Fontos, hogy a DC illeszkedjen a szervezet fejlesztési stratégiájához,
• A DC épüljön a szervezet vezetőkkel szemben támasztott elvárásaira,
• Kell egy szervezeti szponzor, aki együttműködésben a tanácsadókkal kidolgozza a komplex rendszerét/folyamatát a fejlesztésnek, aki házon belül gazdája a folyamatnak.
• És természetesen, ahhoz, hogy igazán kifejtse a hatását, a DC eredményeként megszületett fejlesztési fókuszokra építeni kell. A meghatározott fókuszok mentén valamilyen fejlesztési folyamatot érdemes indítani. Ehhez éppúgy igénybe lehet venni a szervezet belső erőforrásait (közvetlen vezető támogatása, mentorok, belső coachok, belső trénerek), mint a különböző fejlesztéssel foglalkozó cégeket. Fontos, hogy ezek a fejlesztések együttesen egy összehangolt, koherens egészet alkossanak.

Szóval lehet gyorsítani azt a folyamatot, amiben a vezetői szerep egyre eredményesebben töltődik be. Ennek egy lehetséges eszköze egy szervezeti irányelvekkel jól összehangolt DC folyamat, és erre épülő fejlesztési program. Komplex, de rövid időn belül olyan hatást ér el, amit egyébként évek kínkeserves helyzetei árán tudnánk csak elérni.

Ha érdekel téged a DC-k világa, és a DC-ken alapuló fejlesztések, keress minket bizalommal.

Szabó Tamara
Szenior szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com: Budapesten és Debrecenben!

Igen, igen, Te is tudod, hogy le kellene ülnöd a kollégákkal időközönként beszélgetni, de mégis mit mondjál nekik?

Végül is minden nap találkoztok vagy egyeztettek és minden szóba kerül, ami fontos. Meg amúgy is rengeteg a munka, folyton a tűzoltás megy. Majd leülünk, ha kicsit nyugi lesz. Majd. Ha. Évente egyszer azért valahogy sor kerül erre is, és ez elég is, ennél több mondanivalóm úgysem szokott lenni.

Az igazság az, hogy nem is Neked kell beszélned. A párbeszéd kérdésekből és válaszokból áll, oda-vissza. Ha mégis nehéz ezt elkezdened, akkor jól jöhet a következő néhány kérdés, amin elindulhatsz:

Röviden:

Hosszabban:

PLUS: Mi volt az elmúlt időszakban, amit pozitívnak láttál vagy éltél meg a munkahelyen?

Fontos a pozitív felütés. Még a gyakran panaszkodó munkatársak is találnak pozitívumot minden esetben, csak erről lehet, hogy kevesebbet esik szó. Érdemes ezt tudatosítani. Ha pedig tényleg nincs semmi, akkor az egy egyértelmű jel lehet a közös jövőt illetően.

Ennél a pontnál van lehetőséged a kollégának pozitív visszajelzést megfogalmazni: “Ami nekem Veled és a munkáddal kapcsolatban kifejezetten tetszett…” Kiemelni, hogy mi az, amit jól csinált az elmúlt időszakban. Minél konkrétabb, annál jobb, mert akkor ő is be tudja azonosítani a működésének azt a részét, amit érdemes fenntartania.

MINUS: Mi volt az elmúlt időszakban, ami nem tetszett vagy nem értetted, hogy miért történik?

A pozitívumok után legyen nyitottság benned a negatívra is. Ezzel a kérdéssel teret adsz a “konstruktív panaszkodásnak”. Jellemzően mindenki a saját nézőpontjából lát és érzékel dolgokat. Más nézőpontok és a vállalati kontextus bemutatása kihúzhatja a méregfogát egy-egy fájó pontnak: “Hallom, hogy ez Neked rosszul esett és a Te helyzetedből nézve ez teljesen érthető is. Ugyanakkor fontos, hogy lásd ezt más szempontból is, például..." A látókör tágítás után pedig viheted konstruktív irányba: “Így, hogy látod a tágabb szempontokat is, mit javasolsz, Te mit tennél?” 

És ezzel tovább is haladhatsz a középső részre. Fontos hangsúlyozni, hogy ezekben a kérdésekben a véleményére, meglátására vagyunk kíváncsiak. Bármit mond, az nagyon értékes input, amit biztosan meg fogunk fontolni, de ez nem jelenti azt, hogy a végén annak megfelelő döntést tudunk majd hozni. 

START: Mi az, amit szerinted el kellene kezdenünk csinálni?

Ez az innováció tere. Ötletelés arról, hogy mi segíthetné a közös munkát, az eredmények eléréset vagy az együttműködésünket. Ha itt jön ötlet, javaslat, akkor a legnagyobb hiba, amit elkövethetsz vezetőként, hogy azonnal elkezded megmagyarázni, hogy az miért nem lenne célszerű.

Egyszerűen hallgasd végig, tegyél fel tisztázó, értelmező kérdéseket és jegyzetelj: “Mi lenne ennek a célja pontosan? Hogyan látod ezt megvalósíthatónak?”. Ott helyben lehetőleg ne utasíts el semmit anélkül, hogy elvinnéd megfontolásra. Persze fontos, hogy valamikor később kapjon visszajelzést az ötleteiről, mert a levegőben lógva sem érdemes hagyni ezeket: “Gondolkodtam a múltkori javaslatodról,...”

STOP: Mi az, amit nem kellene tovább csinálnunk?

Itt meghívod a kritikai gondolkodást. Ne tarts ki semmi mellett, csak azért, mert ezt “így szoktuk”. Adj teret annak, hogy újragondoljátok, hogy mit miért csináltok és hogy valóban érdemes-e tovább csinálnotok.

CONTINUE: Mi az, amit mindenképp folytassunk úgy, ahogy eddig?

Ez visszacsatol az első kérdésre, aláhúzhatja vagy kiegészítheti az ott felhozott meglátásokat. Egyúttal megerősítést adhat arról, hogy bizonyos döntések és folyamatok jó irányba mutatnak.

ME: Mit gondolsz a vezetői munkámról az elmúlt időszakban?

Ha ez még nem került szóba, akkor kérdezz rá. Biztasd arra, hogy egyrészt tényleg jól tud esni, ha ezen a téren elismerő, pozitív meglátásai vannak. Ezt hallgasd meg és fogadd köszönettel. 

De mindenképp biztosítsd arról is, hogy bármilyen fejlesztő szándékú negatív visszajelzésnek is örülsz és hogy az őszinteségének semmilyen hátrányos következménye nem lehet rá nézve. És ezt tartsd is be! Köszönd meg, ha valóban vette a bátorságot és mondott fejlesztendőt is. Ez neki sem könnyű.

YOU: Amit még tudnod kell…

Itt jöhet még bármi, ami vele kapcsolatban eddig kimaradt: elismerés és fejlesztő szándékú negatív visszajelzés is. Legyen konkrét, beazonosítható és fogalmazd meg, hogy pontosan mit szeretnél másként, vagy éppen ugyanígy látni a jövőben. Erre a részre készülj fel előre!

NEXT: Miről szóljon a következő időszak?

Forduljunk a jövő felé: 

Milyen célokat tudnál magadnak meghatározni? 

Milyen területen szeretnél fejlődni? 

Hol fogsz ebben tartani fél év múlva?

Mire van ezekhez szükséged?

Hogyan tudlak ezekben én támogatni?

Készítsetek erről olyan feljegyzést, amihez mindketten hozzáfértek. Kövessétek ezeket nyomon, néha kérdezz rá, hogy hol tart ebben vagy abban. A következő vezetői párbeszédnek pedig már meg is van ezzel a kiindulópontja.

Ha minden kérdésen végig akarsz menni, és kifejezetten figyelsz közben arra, hogy bátorítsd, ösztönözd a válaszokat, akkor egy egész órát mindenképp tervezz be egy-egy kollégának.

Természetesen nem csak ez az egyetlen jó agenda, más kérdéseket is vihetsz. A lényeg a párbeszéd, amiben nem csak beszélsz, hanem a kérdésekkel teret és lehetőséget adsz a munkatársadnak ugyanerre. És érdeklődéssel meghallgatod a válaszait. És építesz ezekre.

Látni fogod, hogy ami az elején nehéznek tűnt, abból mennyi értékes információ és javaslat kerülhet ki. Ráadásul a munkatársaiddal való kapcsolatodnak is bőven a javára válik.

Ha eddig még nem csináltál hasonlót, akkor vágj bele és ismételd legalább fél évente! Megéri.

Csikós Tamás
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Az utóbbi években nagyon keresetté és trendivé vált Agile Coach-nak lenni. Az álláshirdetések tele vannak nyitott pozíciókkal, a nagyvállalatok egymás elől próbálják lenyúlni a tapasztaltabb szakmabelieket. Hatalmas verseny alakult ki a kevés szakemberrel ellátott piacon. A kialakult helyzet miatt, a legtöbb képzésekkel foglalkozó szervezet azonnal ráállt arra, hogy pár hónapos/hetes képzés után már büszkén ajánlják a frissen elkészített, futószalagon gyártott Agile Coach-ukat. Jellemzően ezek a képzések csak az alapokra koncentrálnak, a komplexebb szerepre nem.

Mielőtt belecsapnék, fontosnak tartok egy dolgot tisztázni. A személyes véleményemről és tapasztalatomról írok hogyan látom jelenleg vezető és Agile Coach szemmel a mindennapokat. 

Sajnos azt tapasztalom, hogy manapság már sok mindent értenek Agile Coach alatt, ami régebben külön szakma volt. Ez azért nehéz nekem, mert a mindennapokban hatása van a szakma hitelességére és az abban dolgozók egójára.

Aki agilis körben mozog, hallott már a Scrum Master-ről. Ő az a személy, aki segít a csapatnak egy Scrum nevű keretrendszert betartatni és bármerre jár képviseli azt. Többnyire egy SM két csapattal dolgozik együtt, valahol csak egy. Komoly hitviták is szoktak kialakulni, pontosan hány csapattal tud egyszerre párhuzamosan dolgozni egy SM. 

Az Agile Coach nekem pont egy szinttel feljebb helyezkedik el, hiszen ő nem csak csapatokkal foglalkozik külön-külön, hanem képes arra, hogy egyben lássa a nagy egészet szervezeti szinten. Ehhez azt gondolom nem elég 1-2 évet 1-2 csapattal dolgozni, hanem sokkal több tapasztalatra van szükség. Az én szememben valahol ott válik el, hogy valaki SM vagy AC, hogy mennyire képes komplex problémákat megérteni és felszínre hozni, segíteni megoldani szervezeti szinten. Az utóbbit nem tudja csak úgy valaki elsajátítani az egyik pillanatról a másikra, hanem "érni" kell hozzá. Nézzük meg közelebbről mi a különbség a két szakma között.

Az én szememben egy SM csapat szintű problémákat tud kezelni és feloldani. Ilyen például, hogy a csapaton belül van feszültség és azt képes feloldani vagy a szállítás minősége/mennyisége javulásának érdekében ösztönzi a csapatot. 

Ezzel szemben az AC képes komplexebb dolgokban gondolkodni, rálát a szervezet egészére, képes a mélyebb problémákkal foglalkozni. Ilyen mélyebb probléma például, ami több csapatot is érintő gond, de ő képes egyben látni. Hiszek abban, hogy az utóbbit csak akkor tudod jól csinálni, ha végig jártad a SM-i létet.

Vegyünk egy példát.

Van egy csapat, ahol rengeteg a függőség más területektől és emiatt nem a prioritásban a legfontosabb feladatokkal foglalkozik a csapat. Ezzel az a gond, hogy nem azok a feladatok készülnek el, amelyek a szervezet és az ügyfelek számára a legnagyobb értéket képviselik.

Jártál már úgy, hogy rendeltél több csomagot az internetről, ami közül volt egy, amit a legjobban vártál, majd nem az jött meg elsőnek, hanem egy másik csomag? Ilyenkor picit csalódottak vagyunk, hiszen a másik csomagot sokkal jobban vártuk és még lehet hamarabb is rendeltük, de mégsem jött meg. Nos az ügyfél is így érez, amikor mást kap meg, mint amit a legjobban szeretett volna.

Nézzük meg a fenti helyzetet hogyan kezeli egy AC és egy SM.

Az SM látja, hogy a csapatnak függőségei vannak és azon kezd el dolgozni, hogy a csapatánál ezeket a függőségeket feloldja minél hamarabb. Egy AC kicsit hátrébb lép és megnézi, hogy ez a jelenség csak egy csapatnál jellemző vagy a szervezet egészére is. Ha lát összefüggéseket, hasonló mintákat, azon kezd el dolgozni. Elengedhetetlen, hogy rendszerszemlélettel rendelkezzen. 

Tehát nem a tünetet kezeli, hanem a betegséget.

Sokszor az utóbbival van a gond a mai AC-knál. Jellemzően a komplex gondolkodás és a szervezeti minták átlátása egy magasabb érettséget mutat, ami sokszor csak a tapasztalattal érkezik meg. Sok AC hiszi magáról, hogy ő milyen jó, miközben a szervezeti szintet nem látja és nem is érti még az összefüggéseket. Ettől valaki nem rossz, inkább csak ne várjuk el valakitől 1-2 éves tapasztalattal, hogy képes rá. Nekem is kellett egy kis idő, mire rájöttem, hogy nem lehet elvárni 1-2 éves tapasztalattal rendelkező kollégáktól, hogy szervezetfejlesztésben gondolkozzon, de ettől ő még nem rossz, inkább csak még nem érett meg rá. A gond az, ha szervezet szintű problémákat kellene megoldani, de pár hónapos képzéssel feltöltött embertől várjuk mindezt.

Ha egy ívet kéne rajzolnom az agilis érettségben egy AC szerepéről, azt mondanám, hogy elsőnek tanár és tréner, majd tanácsadó és mentor, végül coach és szervezetfejlesztő. Érettségtől függően mindig másra van szüksége a szervezetnek. A teljes skálát bejárni nem könnyű. 

Saját magam kapcsán azt tanultam meg, hogy ez a szakma egy folyamatos tanulás, ahol mindig kinyílik előttem egy újabb ajtó, amin be szeretnék lépni és egyre nagyobb bennem az alkotási vágy. Olyat szeretnék letenni az asztalra, amiről tudom hogyan járul a szervezet sikeréhez.

Van az, hogy ezt egy csapattal való közös munkában sikerül elérni, de az is lehet, hogy épp egy vezetői megbeszélésen, a lényeg, hogy mindig legyek önreflektív és tudjam aktuális helyzetben melyik szerepem vegyem elő, ami a legtöbbet adja az adott pillanatban a szervezet számára. 

Deák-Nagy Petra
Agile Coach
agilediary.com blog szerzője

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Mielőtt erre a kérdésre válaszolnék, elmesélem, hogyan is fogalmazódott meg bennem. Ahogy minden folyamatosan fejlődő szervezet, így a miénk is folyamatosan keresi a csapatba illő, azonos értékeket valló, magas szakmai minőséget képviselő kollégákat. Az elmúlt időszakban ez különösen akuttá vált, mert egyre több és klasszabb projektekben dolgozunk és bizony ezt bírni kell kapacitással is.

Annak rendje és módja szerint elkezdtem megfogalmazni, kit is keresünk, ki is az ideális kolléga. Ekkor jött a felismerés, hogy talán a világ legkomplexebb hivatása a miénk. Tudom, tudom, mindenki így érzi. Már látom lelki szemeimmel a rosszalló kommenteket, hogy miért nincs igazam és nem tudom én mi az igazán nehéz munka.

Mindenkit megnyugtatok, tudom, hogy van olyan, amihez sokkal okosabbnak kell lenni, ahol sokkal több dologra kell egyszerre figyelni, ahol sokkal több a stressz, ahol sokkal nagyobb a nyomás, ahol sokkal kevesebbet keresnek, ahol sokkal kisebb a társadalmi elismertség, ahol sokkal nagyobb a mentális vagy lelki leterheltség, a fizikairól nem is szólva...szóval tudom, hogy nagyon szerencsések vagyunk a hivatásunk tekintetében.

Amire azonban figyelmes lettem az az, és erre gondolok amikor a komplexitást írtam, hogy egymásnak ellentmondó kompetenciákra van szükség ahhoz, hogy ezt a pályát valaki jól csinálja.

Nézzük csak néhány példát arra, mi mindenben kell jól lenni és mi mindenben kell jónak lennie egy szervezetfejlesztési tanácsadónak.

Autonómia, függetlenség ÉS együttműködés, csapatjáték

Munkanapjaink jelentős részében önállóan, egyedül dolgozunk és ezt egyre inkább otthon tesszük, viszonylagos elszigeteltségben.

Saját magunkat kell motiválnunk, a magunk számára kialakított struktúrában dolgozunk és a magunknak tett ígéreteket kell megtartanunk. (És persze a kollégáknak és az ügyfeleknek tetteket is.) Sokan jól vannak ezzel, élvezik az egyedül végezhető munkát.

Azonban ugyan ennek a szakembernek egy projektben, vagy egy teamcoachingban magas minőségű együttműködésben is kell dolgoznia a kollégáival. Kooperálni kell az ügyfelekkel, akik néha másként látják a közös dolgokat mint mi és ugyan ennek az embernek rövid idő alatt kell másokkal magas bizalmat építeni, jól kapcsolódni például trénerként, teamcoachként. Ennek a gyors bizalomnak hetente több különböző csapattal, emberrel, megrendelővel meg kell teremtődnie.

Szisztematikusság ÉS spontaneitás

Mivel önállóan dolgozunk, a struktúrát nem kívülről kapjuk, ezért az, aki szisztematikusan, jól szervezetten halad a teendőivel, a sürgős-fontos szabályait jól tartja, nos az igazán sikeres lehet a tanácsadói pályán. De bizony hiába terveztük el, hogy holnap mivel haladunk, ha jön az ügyféltől az ajánlatkérés, akkor csinálni kell, nincs mese, borul a terv.

Mint ahogy akkor is borul, ha a jól kigondolt, felépített, megtervezett workshopunkon, tréningünkön a csoport nem azt hozza, amit „beterveztünk”. A teamcoachingról pedig nem is beszélve, ahol gyakorlatilag az első blokkot tudjuk megtervezni, minden más akkor és ott alakul. Aki nincs jól a spontán helyzetekben, bizony sok stresszt vesz a nyakába tanácsadóként.

Elköteleződés ÉS szabadságvágy

Azok tudnak hosszan megmaradni ezen a pályán, akik számára ez nem egy munka, nem egy alternatíva a multiból, a vállalati szektorból, a közszférából való kilépésre, hanem szenvedély. Elköteleződnek egy értékrend mellett, egy hivatás mellett, és egy életforma mellett. Fejlett kötöttség tűrésre van szüksége annak, aki eredményes szeretne lenni a tanácsadói hivatásban, hiszen szerződünk az ügyfelekkel, célokról, feladatokról, eredményekről, együttműködésekről, amihez el kell köteleződnünk. Nekik is, és nekünk is.

Ugyanakkor azt is látom, hogy akik ezen a pályán vannak, tartósan és sikeresen, nos azok valami hatalmas szabadságvággyal is rendelkeznek. Az alkotás szabadsága, a gondolkodás szabadsága, a kreativitás szabadság és a nemet mondás szabadsága is élteti őket.

Alázat ÉS magabiztosság

Az alázat ebben a szakmában elengedhetetlen. Alázat a szakma iránt, a saját folyamatos tanulásunk iránt, mások nehézségei és kihívásai iránt, és alázat az ügyfelek irányába.  Ugyanakkor az alázathoz párosulnia kell egy erős szakmai magabiztosságnak, stabilitásnak, átalakító erőnek. Mind a két tényezőnek magasnak kell lennie, pedig látszólag ellentmondó két dolog. De hogy mennyire nem az! Az igazán seniorokban, az igazán profikban ahogy nő a tudás és tapasztalat, úgy nő az alázat is. Számomra ők az igazán hitelesek.

Elfogadás, megértés ÉS kritikai gondolkodás

A megértő, empatikus, partneri attitűd és őszinte kíváncsisággal odaforduló viselkedés alap, és talán evidensnek is mondható egy fejlesztő szakember tekintetében. Azoknak azonban, akik ebben erősek gyakran nehézséget jelent a kritikai gondolkodás, az ügyfelek meglátásainak megkérdőjelezése, a bátor kritikus visszajelzés, az egyet nem értés kifejezésé. Pedig a tanácsadói munkában mind a kettőre szükség van, még hozzá magas szinten. Az egyet nem értésünkből időnként többet tanulnak az ügyfeleink, mint az igenlésünkből, még akkor is, ha ez üzleti kockázattal is járhat a tanácsadó szempontjából.

Hirtelen ez az 5 dolog jutott eszembe, de hosszan sorolhatnám még, mi mindennel és annak ellenkezőjével kell felvérteznie magát annak, aki a mi hivatásunkat választja. Minket büszkeséggel és örömmel tölt el, hogy ezen a pályán vagyunk és részesei lehetünk egyének, csapatok és szervezetek fejlődésének, nyomot hagyhatunk a szakmai és privát életükben.

Na jó, nem a világ legkomplexebb hivatása, de nekünk a kedvencünk!

� Melyik lehet a világ legkomplexebb hivatása? Igen, mindenki úgy gondolja, hogy bizony a sajátja.

Ha Ti is szeretnétek trénerré válni, jelentkezzetek februárban induló képzésünkre!
További információért látogassatok el webhelyünkre!

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra is!

Van olyan ismerősöm, kollégám, aki – habár nincs rákényszerítve, mégis – rendszeresen önmaga próbál mindent elvégezni, nem osztja meg a tudást, ötleteket, és másokéra sem igazán kíváncsi, nem delegál. Elgondolkodtam, hogy milyen okai lehetnek annak, hogy valaki, aki papíron egy csapa tagja, inkább magányos farkasként éli mindennapjait.

Honnan az ötlet? Néhány hete részt vettem egy visszajelzésen, ahol arról beszélgetett a kolléga – az egyszerűség kedvéért nevezzük Magányos Farkasnak – és a vezetője, hogy habár nincs különösebb probléma Farkassal vagy a tevékenységével, de a csapatmunkából, a közös teherviselésből nem annyira veszi ki a részét, mint az tőle telne, figyelembe véve a tudását, több éves tapasztalatát a cégnél, és energikusságát.

Farkas a saját szájíze szerint vállal részt a csapatot egészében érintő feladatokból. Nem rázza meg különösebben, ha mások időszűkében vannak, neki pedig lenne szabad 20 perce, nem ajánlja fel segítségét túl sűrűn. Legalábbis eddig így volt… Reméljük használ(t) a visszajelzés, és fog változtatni a viselkedésén a saját és a csapat érdekében.

De ez csak egy példa a sok közül, nézzük, mik állhatnak az ilyesfajta viselkedés háttérben!

• Bizonytalanság: Farkas fenyegetve érezheti magát a munkatársaitól. Mi van, ha más jobban fogja csinálni az ő feladatát, mint ő maga? Mi lesz, ha mindenki látni fogja, hogy neki nincsenek is olyan jó ötletei? Akkor már le is cserélik?
• Bizalmatlanság: félelem attól, hogy a többiek nem fognak olyan színvonalú munkát letenni az asztalra, mint amit ő egyedül. Sajnos hajlamosak vagyunk beleesni abba a hibába, hogy azt gondoljuk, csak az, és csak úgy lesz tökéletes, ahogy én magam csinálom. Pedig koránt sem, hisz több szem többet lát, biztos mások észrevesznek olyan hibákat, amiket az Farkas szeme már nem.
• Alapvetően nem társaságkedvelő: ha egy introvertált típus, akkor magától nem fog eszébe jutni, hogy milyen klassz lenne a többiekkel együttműködve dolgozni egy projekten, hanem sokkal inkább maga lát neki, még akkor is, ha lehet együtt gyorsabban végeznének.
• Naivitás: alábecsüli a jó eredményekhez, a sikerhez vezető út buktatóit, és ebből fakadóan megpróbál egyedül végig menni az úton. Jobb esetben előbb, rosszabb esetben utóbb rájön Farkas is, hogy muszáj lesz alkalmazkodnia, hiszen totál-teljesen-maximálisan egyedül semmilyen célját nem lesz képes elérni.

Ezek közül az opciók közül bármelyik is legyen a tényleges ok – vagy tán még ezeken felül valami más – mindenképp érdemes többször is beszélgetni róla a mindenkori Farkassal. Az általam felhozott példánál sem egyetlen visszajelzés fogja hosszútávon meghozni a sikert, hanem a rendszeres visszajelzés a jelenségről, de tény, hogy meg kell tenni az első lépést is.

Írásomat szeretném egy ide kapcsolódó, gondolatébresztő idézettel zárni:

„Az egyes mérkőzéseket a tehetség nyeri, de a bajnokságot a csapatmunka.” John C. Maxwell

Viktor Csenge
junior szervezetfejlesztő

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Az agile coach szerepkör komplexitásáról, a szükséges készségekről (1-2) korábban már sokat írtunk. Biztos sokatoknak mostanra az az érzése, hogy modernkori supermannek kell lenni ahhoz, hogy ezt a szerepet jól ellássa valaki. Ha supermannek nem is, de rugalmasnak és tanulóképesnek mindenképp, és nem árt átfogó ismeretekkel rendelkezni, agilitásról éppúgy, mint a szervezetek működéséről. 

Az agile coach-okkal szemben támasztott elvárások kulcseleme a szervezetfejlesztés. Nézzük csak meg akár az agile coach hirdetéseket, akár a munkaköri leírásokat. Ez az elvárás azonban ritkán fejtődik ki, maguk a szervezetek is nehezen fogalmazzák meg, mi is ez pontosan. Nem csoda, hogy sokan el is véreznek ebben. 

Összedugtuk hát a fejünket így ketten, hogy mit gondol erről egy agile coach és agile tanácsadó és egy szenior szervezetfejlesztő. Miért kell egyáltalán egy agile coach-nak szervezetfejlesztési ismeret, és hogy ez mit is takar. Kezdjük talán onnan, hogyan válik valaki agile coach-csá. 

H.H.D: Sok esetben agile szervezetek csapatvezetőiből lesznek az agile coachok, a csapatvezetők pedig a csapattagokból (IT területen például fejlesztőkből) nőnek ki. Ez a fejlődési ív segíti, hogy agile coach-ként különféle nézőpontokból – a korábbi szerepkörök perspektívájából – tudjuk vizsgálni a helyzeteket; és hogy úgy tudjuk támogatni a változásokat, hogy közben könnyen empatizálni tudjunk a változás által érintettek egy jelentős részével. Emellett a piacon sok lehetőség érhető el, ami segíti ezt az utat például hogyan érdemes csapatokkal bánni, facilitálni, agilis szemléletmódot átadni.

SZ.T: Ehhez képest, amikor szervezetfejlesztésről beszélünk egy nagyobb rendszerbe avatkozunk bele, és magát a rendszert mozdítjuk. Szóval a figyelem az egyénről, a csapatról magára a rendszer működésére helyeződik át. 

H.H.D: Itt van hiányérzetem az elérhető tanulási lehetőségek terén. Eddig is megcsináltuk valahogy az ilyen típusú feladatokat, de nagyon nem mindegy a hogyan. (A legnagyobb körültekintés, alapos előkészítés mellett is okozhat a tudáshiány nehézségeket.) Ha a változások "elszenvedői" a folyamat során végig úgy érzik, hogy biztos kezekben vannak, az teremt egy nagyfokú bizalmat az agile coach felé az egész szervezet irányából, beleértve a vezetést is. Az agile coach sikerének egyik kulcsa a partnerség a vezetéssel, hiszen nélkülük nem megy a szervezet fejlesztése. Ha például az ötlet az agile coach-tól jön, akkor el kell tudnia adni a vezetés felé, a megfelelő érvekkel, mérésekkel, hitelességgel kell tudnia megtámogatni.

Sz.T: Tény és való, hogy ehhez szükséges egy újfajta látásmód (a rendszer egészét nézni), új tudás (a szervezetek működéséről, aktuális trendekről) és újfajta készségek: bizonytalanságtűrés, érdemi partnere lenni a vezetésnek, kritikai gondolkodás, és - már amennyire lehetséges - annak a fajta szervezeti vakságnak a levetkőzése, hogy egyébként ők maguk is részesei annak a problémának a létrehozásában, aminek az orvoslására egy-egy szervezetfejlesztési törekvés indul. Muszáj, hogy legyenek egy kicsit külső szemlélői is a szervezetnek, hogy ne vegyenek evidenciának dolgokat, és tudják ezeket megkérdőjelezni. Az adott szervezeten belüli szocializáció, és hogy túl sok ideje lélegeznek együtt a szervezettel létrehoz egy “szemellenzősséget”, és muszáj saját a gondolati sémáiknak/kereteiknek tudatában lenniük ahhoz, hogy érdemben mozdítani tudjanak a rendszeren. 

H.H.D: Az agilis szervezetek mindennapjainak szerves része a folyamatos jobbítani akarás, a hatékonyabb működésére, kollaborációra való törekvés. Ezek egyik fontos katalizátora és támogatója az agile coach. Fontos, hogy mindez flottul menjen, de legalábbis a végére ne a bukás és sikertelenség érzése, hanem sokkal inkább egy tanulásokkal teli jó élmény maradjon meg a szervezet emlékezetében. Ehhez pedig szükséges a folyamatos tudatos figyelem a fenti dolgokra, amiket az előbb soroltunk.

Ha az agile coach-oknak sikerül erre a tudásra és a kapcsolódó készségekre szert tenni, akkor egy olyan funkció, amit korábban nem tudatosan töltődött be a szervezetben, végre betöltésre kerül. Hiszen ki látja el manapság az agilis szervezetekben a szervezetfejlesztő szerepét? Egy kicsit a vezetés, egy kicsit az agile coachok alkotta közösség, időnként a HR/L&D, aki egy-egy szervezetfejlesztési kérdés kapcsán közelebb kerül a szervezethez.
Hisszük, hogy a szervezetek számára új lendületet adhat, az agilis transzformációnak pedig egy újabb löketet, ha ez a funkció betölődik és olyan ember által, aki rendelkezik a megfelelő látásmóddal, tudással, készségekkel.

Ha érdekelnek a részletek, szívesen látunk a Szervezetfejlesztési ismeretek agile coach-oknak képzés betekintő estjén.

Haraszti-Horváth Dóra
Agile coach, agile tanácsadó

Szabó Tamara
Szenior szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com: Budapesten és Debrecenben!

A pandémia előtt nagyon megbecsültük azt a heti egy-két home office-t, ami nagyvállalati környezetben általános volt, és egyre inkább kezdett elterjedni más munkahelyeken is. Gyakran elhangoztak olyan vágyakozó kijelentések, amik azt tükrözték, de jó is lenne még többet otthonról dolgozni, vagy jó lenne egy vegyes megoldás.

De mi a helyzet most, amikor egy hosszan tartó home office-os időszakot követően egyre inkább előtérbe kerül a hibrid munka? Rengeteg felmérés, kutatás született a témában, többen boncolgatták már, hogy milyen hibrid modellek léteznek, mire figyeljenek a vezetők a hibrid csapatok kialakításakor stb. De mi a helyzet a munkavállalói oldallal? Milyen lehetőségek és veszélyek rejlenek ebben a kibontakozóban lévő munkaformában? Ehhez hozok néhány gondolatot most.

1. Rugalmasabb munka – amire mindig is vágytunk

A Harvard Business Review tanulmánya szerint a hibrid munka újragondolásának kiindulási tényezői az idő és a tér, vagyis mikor kell dolgozni és honnan. Hogy ebből melyik munkáltató mennyit engedett az elmúlt években, az munkahelyfüggő volt, illetve most is vannak eltérések abban, ki hogyan viszonyul a hibrid munkához. Egy azonban biztos: a cégek részéről a munkaidő és helyszín flexibilitása rengeteget változott (főleg utóbbi tekintetében). Hogyan hat ez ki munkavállaló mindennapjaira?

Már nem csak az fér bele, hogy a következő nap kicsit később kezdjük a munkát, mert valami elintéznivalónk akad reggel, már azt is eldönthetjük, az irodában vagy otthon nyitjuk ki a laptopot. Ha otthon vagyunk, ebédszünetben vagy kávészünetben nyugodt szívvel kiteregetünk, vagy elmegyünk a postára. Ezzel szemben, ha az irodából dolgozunk, az ebéd-és kávészünetet inkább a kollégákkal együtt töltjük. Ennek a rugalmasságnak viszont ára is lehet: könnyebben megcsúszunk a feladatokkal, bevállaljuk a túlórát, ekkor már megkérdőjeleződik, hogy biztos ez-e, amire mi vágytunk… Te hogyan tudod kihasználni a hibrid munka nyújtotta rugalmasságot?

Munkáltatói oldalról a rugalmasság ára a belénk fektetett bizalom, a nagyobb szabadság nagyobb felelősséggel is jár. Vagyis, a szabadabb munka ellenére tudjuk mi a dolgunk és az elvégzendő feladatok továbbra is megfelelő időben és minőségben elkészülnek. Ehhez viszont elengedhetetlen, hogy tisztában legyünk azzal, hogy mi milyen körülmények között hogyan dolgozunk.  

2. Heti beosztás újragondolva - Növekvő hatékonyság

Nagy segítség lehet, ha megfigyeljük saját működésünket munka közben, illetve tisztában vagyunk szokásainkkal. Hol és melyik időszakban tudunk jobban dolgozni? Mikor vagyunk kevésbé hatékonyak? Mi áll ennek a hátterében? Mely feladatok azok, amiket otthonról jobb elvégezni? És melyekhez szükséges az irodai környezet?

Hibrid és hibrid között is van különbség: a gyakorlatban többféle hibrid modellt is alkalmaznak (1 hét iroda - 1 hét home office, osztott hét, műszakos vagy tetszés szerinti). Modell és cégfüggő, mennyi beleszólási lehetősége van a munkavállalónak abba, mikor dolgozna otthonról és mikor az irodából. Bármelyik is jellemző a munkahelyeden, előbb-utóbb előtted lesz a következő hét beosztása.

A beosztás és a feladataid ismeretében rajtad múlik milyen lépéseket teszel meg a hatékonyságod növelése érdekében. Ha például egy olyan feladattal állsz szemben, ami sok egyeztetést, folyamatos kontaktálást kíván más kollégákkal, azt célszerű egy irodai napra időzíteni. Viszont, ha egy elmélyültebb munkát igénylő feladattal kellene megbirkózni, amivel úgy érzed home office-ban jobban tudsz haladni, és van is lehetőséged rá, csoportosítsd át egy otthonról dolgozós napra. A Te hatékonyságodra hogyan hat a hibrid munka?

3. Fókuszban a kommunikáció, kooperáció és a priorizálás

Ha munkánk függ másokétól, akkor annak is kell figyelmet szentelnünk, hogy hogyan tudunk továbbra is együtt dolgozni úgy, hogy ne menjen a hatékonyság és a minőség rovására.  Ha egyikünk az irodából dolgozik, viszont a munkatárs aznap később kezd, hogyan lehet megoldani, hogy haladjon is az adott feladat? Mikor kell azt az emailt elküldenem, ha én holnap később kezdek, hogy fennakadás nélkül tudjon haladni a kolléga a munka rá eső részével?  Ezen részletek átgondolása szintén előre gondolkodást, extra szervezést, priorizálást igényel. Arról nem is beszélve, hogy míg az irodában könnyű „elkapni” a folyosón a kollégát, hogy ezt leegyeztessétek, mivel jobban a látóterében vagytok egymásnak, home office-ban fennáll a veszélye, hogy elfelejtünk ráírni vagy felhívni. Tehát vegyes munkavégzés esetén, ha nincs extra fókusz a priorizáláson, kooperáción és kommunikáción, az egy-egy projektre jelentő kihatással lehet. A Ti csapatotok mennyire tud fókuszálni az említett tényezőkre?

4. Közösséghez tartozás

Ezt az érzést viszonylag könnyű átélni egy olyan munkahelyen, ahova napi szinten bejárunk, szünetekben együtt kávézunk, váltunk pár szót a folyosón, esetleg munka után beülünk valamit meginni. De hogyan valósul meg mindez a hibrid munkakörnyezetben, amikor jelentősen ritkulnak a találkozási alkalmak vagy nagy részük átcsúszik az online térbe? Továbbra is érezzük azt a közösséget, akikkel együtt szoktunk kávézni? Hogyan tudjuk a szociális hálónkat fenntartani? Vajon mit tudunk tenni, hogy a közösséghez tartozás érzése ne halványuljon el?

Az itt felsorolt tényezők még korántsem alkotnak teljes listát, viszont ahhoz, hogy a megváltozott munkakörnyezetben munkavállalóként is tudatosak lehessünk, és meglássuk a lehetőséget, elengedhetetlen, hogy a fenti pontokon végigmenjünk. Hiszem, hogy a hőn vágyott work-life balance-hoz egyre közelebb kerülhetünk, ha lehetőségként tekintünk a munkahelyünkön bevezetett hibrid környezetre és kellő tudatossággal és felkészültséggel állunk neki a mindennapoknak. Akár egy jó lehetőség is lehet arra, hogy céltudatosabb, eredményesebb, rugalmasabb legyen az életünk.

Vass Andrea

Junior szervezetfejlesztő, coach

Ha szeretnél többet olvasni a hibrid munkáról, előző postunkat itt megtalálod.

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!