Manapság a bolygónk egyre romló helyzetétől, mindenféle elrettentő eredményeket felmutató tanulmányoktól, hihetetlen mértékű pazarlástól, éghajlatváltozástól hangos a közösségi média, és a hírportálok. Az ember nem tudja elkerülni a témával foglalkozó cikkeket, híreket, dühös, vagy csalódott magán posztokat. Ezen a vonalon elindulva elgondolkodtam azon, hogy vajon átemelhető-e a pazarlás, valamint az ezt mérsékelni kívánó zero waste (nulla hulladék) szemléletmód a fejlesztési folyamat(ok)ba. Íme, erre jutottam!

Amikor kis csapatunk épp együtt van egy helyen, mindenféléről beszélgetünk, például arról is, hogy kit mi érdekel éppen, miben mélyül el, mit olvas, legyen az akár szakkönyv vagy szépirodalom. Kedvcsinálóként - nyaraláshoz, önfejlesztéshez, vagy csak úgy - meg is osztjuk most ezeket.

Mielőtt bárki azt hinné, valami elírásról vagy tárgyi tévedésről van szó, gyorsan vegyük ennek elejét! Mit is jelent a kifejezés, sztrók? Pontosabban mi az a jelentése, ami egy szervezetfejlesztéssel foglalkozó blogban releváns, és hogyan kapcsolódik mindez, a jól működő csapatokhoz?

Egy ideig nagy sikerrel terjedt a LinkedInen egy idézet, ami arról szólt, hogy az emberek nem munkaköröket, hanem rossz főnököket hagynak ott. Aztán a szövegben a rossz főnök helyére a mérgező szervezeti kultúra lépett, és ehhez a gondolathoz is könnyen kapcsolódtak az emberek. Vajon min - vagy még inkább kin - múlik, hogy milyen lesz a légkör egy csapatban?

Gyors és egyre inkább gyorsuló világunkban a szervezet- és vezetőfejlesztésben is nyilvánvalóan lépést kell tartanunk a változásokkal. Tudjuk: aki lemarad, az kimarad. De mi az, amire oda kell figyelnünk ebben a turbulenciában és mi az, amire nem érdemes?

Sokat olvashatunk a munkaerőhiányról és arról, hogy mennyire fontos a munkavállalók megtartása és fejlesztése, valamint a munkavállalói élmény. Na de mire kell figyelni, amikor az emberünk már eldöntötte, hogy elköszön a szervezettől? Mit tehet ilyenkor a vezető, aki elvesztett egy jó szakembert?

Most, hogy mindenki a Trónok harca évadzárás lázában ég, érdemes egy pillantást vetni arra, milyen vezetési stílusok jelentek meg a sorozatban. Ehhez az elemzéshez a Daniel Goleman-féle 6 vezetési stílust veszem alapul, amit 2000-ben publikált kutatása alapján dolgozott ki, az EQ kompetenciákra alapozva.

Egy-egy vezetőfejlesztő program során időnként megkérdezik tőlem, mi az az egy dolog, ami elengedhetetlen ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen mostanság? Nem könnyű a kérdés, hiszen komplex a vezetői munka, viszont mélyen hiszek abban, hogy mi az az egy dolog ami biztosan szükséges de korántsem elégséges.

Jó esetben egy szervezet teljesítménye tények alapján kerül megítélésre. Van azonban egy további fontos tény, amivel szintén szembe kell nézni a javuláshoz. Mi ez, és mi minden következik belőle?

Amikor félünk valamitől, szorongunk, akkor igyekszünk azt a dolgot elkerülni, megúszni, vagy épp tudomást sem venni róla. De mi van azokkal a félelmekkel, azokkal a stresszes, konfliktusos helyzetekkel amik a mindennapokban, a munkahelyünkön érnek bennünket – tehát amik szinte elkerülhetetlenek? Azok ellen hogy védekezünk?