Sokakban felmerülhet a kérdés, hogy „mi is van egy pályakezdő fejében, amikor sikerül pályára állnia?”. Milyen tapasztalatokkal gazdagodik az ember ez alatt az időszak alatt? A saját élményeimen keresztül bemutatom, hogy milyen nehézségekkel küzd meg egy fiatal pályakezdő és hogyan lehet támogatni a fiatal kolleginákat, kollégákat.

Mit tanulhat egy az üzleti szférában működő csapat és annak vezetője, mondjuk egy Broadway musical, vagy akár videójáték fejlesztő team-ek példájából? Az a helyzet, hogy nagyon is sokat. Ráadásul mindez tudományos alapokon nyugszik.

Tanuljanak ilyesmit azok, akik trénerek akarnak lenni! – mondhatnád joggal. Csakhogy tréner-tanácsadói eszközre nem csak nekik van szükségük. Jól jöhet mindenkinek, akik értekezleteket tartanak, workshopokat facilitálnak, csoportokat, csapatokat fejlesztenek, oktatásokat, képzéseket tartanak. Ha te is ebbe a körbe tartozol, hogyan válassz megfelelő képzést magadnak?

Ismerős érzés? Annyi minden van, hogy azt sem tudjuk, melyik munkával haladjunk. Igen, ez a tűzoltás. Korunk munkavállalóinak mumusa – vagy éppen múzsája. Attól függően, hogy az adott pozícióban a tűzoltás funkcionális vagy diszfunkcionális. Most, hogy itt az év végi hajtás, különösen aktuális: hisz az is belecsúszik, akire egyébként kevésbé jellemző. Nézzük meg, mitől függ, hogy a tűzoltás épp funkcionális (azaz az adott pozíció eredményes betöltése szempontjából hasznos és előrevivő) vagy diszfunkcionális (azaz az adott pozíció eredményes betöltése szempontjából hátráltató és határozottan káros), és hogy fejlesztő szakemberként mi a dolgunk vele.

Már szinte a csapból is az agilitás folyik, de mi is ez valójában? Miért lett ez ennyire trendi? És hogyan lehet jelen ez az emberek fejlesztésében?

Hogyan válhat egy vállalaton belül dolgozó fejlesztő szakember a szervezet professzionális támogatójává? Miként gondolkodik egy eredményes belső szervezetfejlesztő a saját szerepéről? Ezekről beszélgettünk vendégeinkkel a legutóbbi Meetupunkon, és a lényeget most megosztjuk veletek is!

Nem, nem arról van szó, hogy a szervezetek esetében is a 18 év lenne a vízválasztó. Arról azonban igen, hogy egyes kisebb szervezetek hogyan tudnak felnőni a multinacionális vállalatok elvárásaihoz, és miért nem sikerül ez másoknak. És mi köze mindennek az életkorhoz?

Számos szervezet felismerte, hogy ha a jövőben is sikeresek akarnak maradni, nem mehetnek tovább a dolgok ugyanúgy, mint eddig. Így igyekeznek új módszereket, eszközöket meghonosítani, az eredmény azonban legtöbbször mégsem váltja be a hozzá fűzött reményeket. Mi a baj az újításokkal? Ha semmi, akkor hogyan érhetünk el valódi változást látszateredmények helyett?

... akkor hirtelen fordul egyet a világ. Hogy miért? Mert egyrészt a hatás, amit el tud érni, sokkal nagyobb lesz. Másrészt, számos kihívással és személyes fejlődési lehetőséggel szembesül. Harmadrészt sokkal több megbízásért „szállhat ringbe”, mert egyre nagyobb a szervezetek nyitottsága ezek iránt a fejlesztési formák iránt. Legyen szó akár belső, akár külső coachról.

Bármilyen megközelítést, eszközt választunk a vezetőfejlesztésben, annak lesznek hozadékai, és cserébe le kell mondanunk más dolgokról. Így van ez a megvalósító kiléte kapcsán is. Ha mégis szeretnénk a lehető legtöbb előnyt megszerezni, szükség lehet egy hibrid megoldásra. Nézzük, milyen a hibrid a vezetőfejlesztésben!