Az agile coach szerepkör komplexitásáról, a szükséges készségekről (1-2) korábban már sokat írtunk. Biztos sokatoknak mostanra az az érzése, hogy modernkori supermannek kell lenni ahhoz, hogy ezt a szerepet jól ellássa valaki. Ha supermannek nem is, de rugalmasnak és tanulóképesnek mindenképp, és nem árt átfogó ismeretekkel rendelkezni, agilitásról éppúgy, mint a szervezetek működéséről. 

Az agile coach-okkal szemben támasztott elvárások kulcseleme a szervezetfejlesztés. Nézzük csak meg akár az agile coach hirdetéseket, akár a munkaköri leírásokat. Ez az elvárás azonban ritkán fejtődik ki, maguk a szervezetek is nehezen fogalmazzák meg, mi is ez pontosan. Nem csoda, hogy sokan el is véreznek ebben. 

Összedugtuk hát a fejünket így ketten, hogy mit gondol erről egy agile coach és agile tanácsadó és egy szenior szervezetfejlesztő. Miért kell egyáltalán egy agile coach-nak szervezetfejlesztési ismeret, és hogy ez mit is takar. Kezdjük talán onnan, hogyan válik valaki agile coach-csá. 

H.H.D: Sok esetben agile szervezetek csapatvezetőiből lesznek az agile coachok, a csapatvezetők pedig a csapattagokból (IT területen például fejlesztőkből) nőnek ki. Ez a fejlődési ív segíti, hogy agile coach-ként különféle nézőpontokból – a korábbi szerepkörök perspektívájából – tudjuk vizsgálni a helyzeteket; és hogy úgy tudjuk támogatni a változásokat, hogy közben könnyen empatizálni tudjunk a változás által érintettek egy jelentős részével. Emellett a piacon sok lehetőség érhető el, ami segíti ezt az utat például hogyan érdemes csapatokkal bánni, facilitálni, agilis szemléletmódot átadni.

SZ.T: Ehhez képest, amikor szervezetfejlesztésről beszélünk egy nagyobb rendszerbe avatkozunk bele, és magát a rendszert mozdítjuk. Szóval a figyelem az egyénről, a csapatról magára a rendszer működésére helyeződik át. 

H.H.D: Itt van hiányérzetem az elérhető tanulási lehetőségek terén. Eddig is megcsináltuk valahogy az ilyen típusú feladatokat, de nagyon nem mindegy a hogyan. (A legnagyobb körültekintés, alapos előkészítés mellett is okozhat a tudáshiány nehézségeket.) Ha a változások "elszenvedői" a folyamat során végig úgy érzik, hogy biztos kezekben vannak, az teremt egy nagyfokú bizalmat az agile coach felé az egész szervezet irányából, beleértve a vezetést is. Az agile coach sikerének egyik kulcsa a partnerség a vezetéssel, hiszen nélkülük nem megy a szervezet fejlesztése. Ha például az ötlet az agile coach-tól jön, akkor el kell tudnia adni a vezetés felé, a megfelelő érvekkel, mérésekkel, hitelességgel kell tudnia megtámogatni.

Sz.T: Tény és való, hogy ehhez szükséges egy újfajta látásmód (a rendszer egészét nézni), új tudás (a szervezetek működéséről, aktuális trendekről) és újfajta készségek: bizonytalanságtűrés, érdemi partnere lenni a vezetésnek, kritikai gondolkodás, és - már amennyire lehetséges - annak a fajta szervezeti vakságnak a levetkőzése, hogy egyébként ők maguk is részesei annak a problémának a létrehozásában, aminek az orvoslására egy-egy szervezetfejlesztési törekvés indul. Muszáj, hogy legyenek egy kicsit külső szemlélői is a szervezetnek, hogy ne vegyenek evidenciának dolgokat, és tudják ezeket megkérdőjelezni. Az adott szervezeten belüli szocializáció, és hogy túl sok ideje lélegeznek együtt a szervezettel létrehoz egy “szemellenzősséget”, és muszáj saját a gondolati sémáiknak/kereteiknek tudatában lenniük ahhoz, hogy érdemben mozdítani tudjanak a rendszeren. 

H.H.D: Az agilis szervezetek mindennapjainak szerves része a folyamatos jobbítani akarás, a hatékonyabb működésére, kollaborációra való törekvés. Ezek egyik fontos katalizátora és támogatója az agile coach. Fontos, hogy mindez flottul menjen, de legalábbis a végére ne a bukás és sikertelenség érzése, hanem sokkal inkább egy tanulásokkal teli jó élmény maradjon meg a szervezet emlékezetében. Ehhez pedig szükséges a folyamatos tudatos figyelem a fenti dolgokra, amiket az előbb soroltunk.

Ha az agile coach-oknak sikerül erre a tudásra és a kapcsolódó készségekre szert tenni, akkor egy olyan funkció, amit korábban nem tudatosan töltődött be a szervezetben, végre betöltésre kerül. Hiszen ki látja el manapság az agilis szervezetekben a szervezetfejlesztő szerepét? Egy kicsit a vezetés, egy kicsit az agile coachok alkotta közösség, időnként a HR/L&D, aki egy-egy szervezetfejlesztési kérdés kapcsán közelebb kerül a szervezethez.
Hisszük, hogy a szervezetek számára új lendületet adhat, az agilis transzformációnak pedig egy újabb löketet, ha ez a funkció betölődik és olyan ember által, aki rendelkezik a megfelelő látásmóddal, tudással, készségekkel.

Ha érdekelnek a részletek, szívesen látunk a Szervezetfejlesztési ismeretek agile coach-oknak képzés betekintő estjén.

Haraszti-Horváth Dóra
Agile coach, agile tanácsadó

Szabó Tamara
Szenior szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com: Budapesten és Debrecenben!

A pandémia előtt nagyon megbecsültük azt a heti egy-két home office-t, ami nagyvállalati környezetben általános volt, és egyre inkább kezdett elterjedni más munkahelyeken is. Gyakran elhangoztak olyan vágyakozó kijelentések, amik azt tükrözték, de jó is lenne még többet otthonról dolgozni, vagy jó lenne egy vegyes megoldás.

De mi a helyzet most, amikor egy hosszan tartó home office-os időszakot követően egyre inkább előtérbe kerül a hibrid munka? Rengeteg felmérés, kutatás született a témában, többen boncolgatták már, hogy milyen hibrid modellek léteznek, mire figyeljenek a vezetők a hibrid csapatok kialakításakor stb. De mi a helyzet a munkavállalói oldallal? Milyen lehetőségek és veszélyek rejlenek ebben a kibontakozóban lévő munkaformában? Ehhez hozok néhány gondolatot most.

1. Rugalmasabb munka – amire mindig is vágytunk

A Harvard Business Review tanulmánya szerint a hibrid munka újragondolásának kiindulási tényezői az idő és a tér, vagyis mikor kell dolgozni és honnan. Hogy ebből melyik munkáltató mennyit engedett az elmúlt években, az munkahelyfüggő volt, illetve most is vannak eltérések abban, ki hogyan viszonyul a hibrid munkához. Egy azonban biztos: a cégek részéről a munkaidő és helyszín flexibilitása rengeteget változott (főleg utóbbi tekintetében). Hogyan hat ez ki munkavállaló mindennapjaira?

Már nem csak az fér bele, hogy a következő nap kicsit később kezdjük a munkát, mert valami elintéznivalónk akad reggel, már azt is eldönthetjük, az irodában vagy otthon nyitjuk ki a laptopot. Ha otthon vagyunk, ebédszünetben vagy kávészünetben nyugodt szívvel kiteregetünk, vagy elmegyünk a postára. Ezzel szemben, ha az irodából dolgozunk, az ebéd-és kávészünetet inkább a kollégákkal együtt töltjük. Ennek a rugalmasságnak viszont ára is lehet: könnyebben megcsúszunk a feladatokkal, bevállaljuk a túlórát, ekkor már megkérdőjeleződik, hogy biztos ez-e, amire mi vágytunk… Te hogyan tudod kihasználni a hibrid munka nyújtotta rugalmasságot?

Munkáltatói oldalról a rugalmasság ára a belénk fektetett bizalom, a nagyobb szabadság nagyobb felelősséggel is jár. Vagyis, a szabadabb munka ellenére tudjuk mi a dolgunk és az elvégzendő feladatok továbbra is megfelelő időben és minőségben elkészülnek. Ehhez viszont elengedhetetlen, hogy tisztában legyünk azzal, hogy mi milyen körülmények között hogyan dolgozunk.  

2. Heti beosztás újragondolva - Növekvő hatékonyság

Nagy segítség lehet, ha megfigyeljük saját működésünket munka közben, illetve tisztában vagyunk szokásainkkal. Hol és melyik időszakban tudunk jobban dolgozni? Mikor vagyunk kevésbé hatékonyak? Mi áll ennek a hátterében? Mely feladatok azok, amiket otthonról jobb elvégezni? És melyekhez szükséges az irodai környezet?

Hibrid és hibrid között is van különbség: a gyakorlatban többféle hibrid modellt is alkalmaznak (1 hét iroda - 1 hét home office, osztott hét, műszakos vagy tetszés szerinti). Modell és cégfüggő, mennyi beleszólási lehetősége van a munkavállalónak abba, mikor dolgozna otthonról és mikor az irodából. Bármelyik is jellemző a munkahelyeden, előbb-utóbb előtted lesz a következő hét beosztása.

A beosztás és a feladataid ismeretében rajtad múlik milyen lépéseket teszel meg a hatékonyságod növelése érdekében. Ha például egy olyan feladattal állsz szemben, ami sok egyeztetést, folyamatos kontaktálást kíván más kollégákkal, azt célszerű egy irodai napra időzíteni. Viszont, ha egy elmélyültebb munkát igénylő feladattal kellene megbirkózni, amivel úgy érzed home office-ban jobban tudsz haladni, és van is lehetőséged rá, csoportosítsd át egy otthonról dolgozós napra. A Te hatékonyságodra hogyan hat a hibrid munka?

3. Fókuszban a kommunikáció, kooperáció és a priorizálás

Ha munkánk függ másokétól, akkor annak is kell figyelmet szentelnünk, hogy hogyan tudunk továbbra is együtt dolgozni úgy, hogy ne menjen a hatékonyság és a minőség rovására.  Ha egyikünk az irodából dolgozik, viszont a munkatárs aznap később kezd, hogyan lehet megoldani, hogy haladjon is az adott feladat? Mikor kell azt az emailt elküldenem, ha én holnap később kezdek, hogy fennakadás nélkül tudjon haladni a kolléga a munka rá eső részével?  Ezen részletek átgondolása szintén előre gondolkodást, extra szervezést, priorizálást igényel. Arról nem is beszélve, hogy míg az irodában könnyű „elkapni” a folyosón a kollégát, hogy ezt leegyeztessétek, mivel jobban a látóterében vagytok egymásnak, home office-ban fennáll a veszélye, hogy elfelejtünk ráírni vagy felhívni. Tehát vegyes munkavégzés esetén, ha nincs extra fókusz a priorizáláson, kooperáción és kommunikáción, az egy-egy projektre jelentő kihatással lehet. A Ti csapatotok mennyire tud fókuszálni az említett tényezőkre?

4. Közösséghez tartozás

Ezt az érzést viszonylag könnyű átélni egy olyan munkahelyen, ahova napi szinten bejárunk, szünetekben együtt kávézunk, váltunk pár szót a folyosón, esetleg munka után beülünk valamit meginni. De hogyan valósul meg mindez a hibrid munkakörnyezetben, amikor jelentősen ritkulnak a találkozási alkalmak vagy nagy részük átcsúszik az online térbe? Továbbra is érezzük azt a közösséget, akikkel együtt szoktunk kávézni? Hogyan tudjuk a szociális hálónkat fenntartani? Vajon mit tudunk tenni, hogy a közösséghez tartozás érzése ne halványuljon el?

Az itt felsorolt tényezők még korántsem alkotnak teljes listát, viszont ahhoz, hogy a megváltozott munkakörnyezetben munkavállalóként is tudatosak lehessünk, és meglássuk a lehetőséget, elengedhetetlen, hogy a fenti pontokon végigmenjünk. Hiszem, hogy a hőn vágyott work-life balance-hoz egyre közelebb kerülhetünk, ha lehetőségként tekintünk a munkahelyünkön bevezetett hibrid környezetre és kellő tudatossággal és felkészültséggel állunk neki a mindennapoknak. Akár egy jó lehetőség is lehet arra, hogy céltudatosabb, eredményesebb, rugalmasabb legyen az életünk.

Vass Andrea

Junior szervezetfejlesztő, coach

Ha szeretnél többet olvasni a hibrid munkáról, előző postunkat itt megtalálod.

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Instagram oldalainkon, valamint látogass el Spotify csatornánkra, és keress minket a Meetup.com-on: Budapesten és Debrecenben!

Bő egy év pandémiás időszak után belátható közelségbe került a “nyitás”, a régi életünkhöz való visszatérés lehetősége, amit mind nagyon várunk. Vagy mégsem?

Kutatások, felmérések és tapasztalatok mutatják, hogy a legtöbben szívesen megtartanák a home-office-t legalább részben. Így lassan a csapból is a hibrid munkavégzés és munkakultúra folyik. Nem csoda, hisz a legtöbbünknek ez lesz az új valóság: részben home-office, részben irodai munka. 

Naponta jelennek meg cikkek szerte az interneten arról, hogy hogyan vezessünk hibrid csapatot. Ezek legtöbbször konkrét javaslatokkal, gyakorlati tanácsokkal szolgálnak, amik mind nagyon hasznosak. De javaslatokkal, best-practice leírásokkal még nem lehet kultúrát teremteni és formálni. Ehhez többre van szükség.

A hibrid munkakultúra megteremtésének három lépcsőfoka van, amin érdemes végigmenni ahhoz, hogy a vezetőink magabiztosabban és eredményesebben töltsék be a szerepüket a hibrid csapataik élén:

1. A lehetőségek és elvárások kereteinek meghatározása 
2. Kompetencia és módszertani képzés a hibrid csapatvezetés sajátosságai mentén a csapatvezetők részére
3. Egyéni támogatás a gyakorlatba ültetéshez

Ezek a lépések önmagukban is hatékony fejlesztési eszközök, egymásra építve azonban sokszorozódik a hatásuk a kultúraformálásban. Nézzük meg, hogy miért:

1. A keretek meghatározása

Mi hiszünk abban, hogy a valódi változáshoz a szervezetben kell a felsővezetés elköteleződése. Ennek jó eszköze lehet egy olyan felsővezetői workshop, ahol meghatározzuk, mit jelent a mi cégünknél a hibrid munkakultúra. Mi az elvárás, mi fér bele és mi nem? 

Hozhat erről döntést persze a CEO vagy a HR vezető is. Ugyanakkor, ha tényleg egy új céges kultúra alapjait szeretnénk lerakni, akkor elengedhetetlen minél több szempontot figyelembe venni. A megvalósításhoz pedig elköteleződésre lesz szükség a szervezet többi részének vezetőitől is. Ezért kell workshop. 

A workshopon ezekre a kérdésekre kell megtalálni a közös választ:

• Mit jelent a hibrid munkakultúra nálunk? Már az értelmezésben is lehetnek különbségek, amik ha nem kerülnek tisztázásra, akkor az szülhet a későbbiekben félreértéseket.
• Mik a kötelezően betartandó keretek a vezetők és a munkatársak számára?
• Miben kaphat rugalmasságot egy vezető a saját csapatának hibrid munkamódszere kapcsán?
• Miben kaphat rugalmasságot egy munkatárs a hibrid munkavégzés során?
• Hogyan tudja a felsővezetés támogatni a vezetőket a hibrid munkakultúra meghonosításában?

Érdemes erre rászánni az időt annak érdekében, hogy egységes döntést hozzunk a keretekről és széles körű elköteleződést biztosítsunk.

2. Vezetői kompetencia és módszertani képzés

Az elmúlt év sok mindenre megtanított minket. A legtöbb új tanulásunk a helyzetből adódóan, sokszor kényszerből hozott megoldásokra épül. Ideje rendet tenni a vezetőnk munkamódszerei között és rendesen lefektetni az alapjait a gyakorlati hibrid működésnek. Ehhez pedig érdemes ezekben a témákban elmerülni egy célzott képzés keretében:

• Hogyan alakítsuk ki a csapatunk új kereteit és normáit? OK, hogy a felsővezetők „kiworkshopolták” az alapokat, de mit jelent ez a csapatomnak, hogyan fordítjuk ezt le a mindennapi működésünkre, beosztásunkra, kommunikációnkra, feladatkezelésünkre és eredményességünkre?
• Online megbeszélések vezetése. Ebben biztosan van már sok kilométer tapasztalatunk, jók és rosszak is. De lehet ezt jól csinálni, tudatosan, konkrét facilitációs eszközökkel és módszerekkel, amik tanulhatók.
• Információ megosztás és begyűjtés. A Kommunikáció, nagy K-val, a közepe mindennek, ami többek között a folyosói és informális beszélgetések hiánya miatt is csorbát szenved. Nincs ebben semmi újdonság, de abban igen, hogy tudatosabban és szándékosabban kell gyakorolni. Szintén tanulható.
• Bevonás és hibrid döntéshozatal. Hogyan érjük el, hogy ne azok szava legyen a hangosabb, akik (térben) közelebb vannak hozzánk? Hogyan vonjuk be az éppen otthonról dolgozókat? Hogyan teremtsünk egyensúlyt és hozzunk mégis jó döntéseket?
• Kapcsolatteremtés és fenntartás a munkatársak között. Maslow óta tudjuk, hogy a valahová tartozni fontos emberi szükségletünk. Az irodában a kávégépnél, az ebédlőben és tárgyalókban ezt könnyű megélni. Otthonról nehéz. Mit tehet a vezető azért, hogy mégis megvalósuljon?
• Munkatársak motiválása és támogatása. Enélkül régen sem működtek a dolgok (sokáig). A home-office pedig többnyire nem segített ezt erősíteni. Nem tudhatjuk, hogy hol tartanak a munkatársaink, mennyi van még hátra a korábbi motivációjukból – hacsak nem kérdezzük meg ezt rendszeresen. De mégis hogyan tudjuk ezt jól csinálni?
• Tapasztalat és jó gyakorlat megosztás a résztvevők között. Egy dolog a tréning és a témavezetés. Egy másik lehetőség, hogy egymástól tanuljunk. Adjunk ennek egy strukturált, célravezető beszélgetési keretet és könnyen lehet, hogy meglepődünk azon, hogy mennyi hasznos tudás van házon belül is.

3. Egyéni támogatás a gyakorlatba ültetéshez

Megvannak az alapok, megvolt a képzés a módszerekről és kompetenciákról, már „csak” csinálni kell. Ami a tréning teremben használhatónak tűnik az a valóságban sokszor nehezebb. Ehhez jön jól az egyéni támogatás, shadowing, coaching és mentoring formában. A cél, hogy a vezetőket egyéni szinten fejlesszük a számukra releváns kihívások leküzdése érdekében.

Folyamatként mindez például így képzelhető el:

• Előkészítő beszélgetés, ahol tisztázzuk fejlesztés fókuszát a tréning és a gyakorlati tapasztalatok alapján.
• Vezető megfigyelése valós csapatmunka helyzetben, megbeszélésen a fókuszhoz kapcsolódó szempontok alapján
• Visszajelző mentoring vagy coaching beszélgetések a megfigyelések és a kijelölt célok alapján.

Egy ilyen folyamat biztosíthatja azt, hogy résztvevő vezető a megfigyelt külső adatok alapján kap fejlesztő visszajelzést és célzott támogatást, ami hozzásegíti az eredményesebb hibrid csapatvezetői működéshez.

A három lépcsőfok így egyszerre soknak tűnhet. De visszanézve, ha nincs közös alapozás, akkor nem lesz elfogadottság és ez nehezíti vagy blokkolja az elindulást. Ha nincs módszertani képzés, akkor nehezen fordíthatók az elvek és a keretek gyakorlattá. Ha pedig nincs egyéni visszajelzés és fejlesztés, akkor lehet, hogy a cél előtt egy-két lépéssel fogy el a lendület és a motiváció, ami ahhoz kellett volna, hogy valóban jó és működő gyakorlat és kultúra formálódjon.

Ha Nálatok is esedékes az hibridhez szükséges alapozás, rendrakás és fejlesztés, akkor keresd a Legacy tanácsadói csapatát, akik szívesen végigvezetik a lépcsőkön a Te csapatodat: iroda@legacy.hu

Csikós Tamás
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Amikor megkérdezik, hogy mivel foglalkozom általában elmosolyodom. Összefoglalni 2 tőmondatban, hogy miről is szól az én munkaköröm elsőre nehéznek tűnt. Próbáltam jobbról balról megfogni, amíg rá nem jöttem, hogy egy mondatban is ki tudom fejteni: A józan paraszti ésszel való gondolkodást segítem elő a cégeknél. Ilyenkor persze mindenki döbbenten áll, hogy mondhatok ilyet és egyáltalán hogyan lehet ez egy szakma? Nézzük meg közelebbről.

Ha több mondatra is lenne lehetőségem, akkor azzal folytatnám, hogy egy olyan módszertan, amely arra fókuszál, hogy az ügyfelek számára változó körülmények között minél hamarabb egy kész produktumot tudjon előállítani. Mindezt úgy éri el, hogy nagy hangsúlyt fektet a kultúrára, ami hozza magával az eredményeket is. A kultúra magába foglalja a felelősségvállalást, a felhatalmazást, a tulajdonosi szemléletet, a tanulást és a sűrű visszajelzéseket. Ugyanazon a munkán dolgozó személyeknél hangsúlyt fektet a fókuszra és a csapatmunkára.

Ez nagyon szépen hangozhat, ezért nézzük meg egy hétköznapi példán keresztül.

Hogyan éled a párkapcsolatodban a mindennapjaid?

Viszonylag sok változás tud beköszönteni egy férfi és egy nő közös életében. Összeköltözés, lakás vásárlás, házasság, gyerekvállalás, veszekedés, sírás, válás, megcsalás... mindegyik valahogyan hat a két személyre és a köztük lévő kapcsolatra. Az, hogy hogyan alakul a sorsuk a könnyebb vagy nehezebb pillanatokban csak rajtuk múlik. 

Nézzük meg hogyan jelennek meg a fenn említettek:

• Felhatalmazás: A döntés nálam van, a következményeiért én vagyok a felelős.
• Tulajdonosi szemlélet: Akarom, hogy ez a párkapcsolat jól működjön, hogy olyan legyen, amit közösen szeretnénk és ezért mindent megteszek. Néha a szemetet is leviszem, pedig azt nagyon nem szeretem.
• Tanulás: Ha valamit elrontunk, megállunk és megnézzük mit rontottunk el, tanulunk belőle és változtatunk. Ajánlom bátran az esti retrospektívet a párunkkal, ahol átbeszéljük, hogy az adott napon hogyan éreztük magunkat a párkapcsolatunkban.
• Visszajelzés: Ha bánt valami, nem kényszerítem bele a páromat, hogy kiolvassa a fejemből, hanem elmondom neki. Jelenleg még nem tart ott a tudomány, hogy olvassunk egymás fejében J
• Priorizálás: Nézzük példaként a családalapítás előtti tipikus lépéseket: eljegyzés, esküvő, lakásvásárlás, családi autó. Ha nem szeretnénk eladósodni (mivel nincs mindre elegendő pénzünk), elsőnek sorba tesszük melyik is a legfontosabb nekünk ahhoz, hogy gyermeket vállaljunk. Házasság nélkül gyermek? Vagy saját lakás nélkül albérletben?
• Felelősségvállalás: Tudom, hogy minden ami köztünk történik azt együtt hozzuk létre. Igen azt is, ha a másik duzzog és nem szól hozzánk, mi pedig nézzük tovább a TV-t a kanapén.

Hiszek abban, hogy ezektől működik jól egy kapcsolat. Ha hibázunk, leülünk megbeszélni és tanulunk belőle.

Sokszor hallom, hogy "mi már agilisak vagyunk". Az agilitás az én szememben a folyamatos fejlődésről szól, így ilyenkor szintén csak elmosolyodom. Ha valakitől ezt hallom, általában rájövök, hogy még mindig nem érti miről szól az agilis. 

Az agilist nem csak a szoftverfejlesztésben lehet alkalmazni, ahogy a fenti példa is mutatja. Azt gondolom lehet agilisan élni a mindennapjaidat nem csak a munkahelyen, hanem a magánéletedben is, hiszen mindenhol érnek minket változó körülmények, amire gyorsan kell reagálni. 

A munkában is akkor tudtok reagálni gyorsan, ha rendszeresen vizsgáljátok magatokat. Mit rontottunk el? Hogyan lehetne jobban? Mit kéne másképp csinálnom? 

Ezek a kérdések egy agilis szervezetben elhangzanak, mint ahogy a visszajelzésekkel bíró mondatok is. Ha Pistinek Józsival van baja, akkor Pisti elmondja Józsinak és meg tudják beszélni a problémát. Józsi és Pisti közösen tesz minden nap azért, hogy előrébb lépjen a szervezet és boldog ügyfeleik legyenek.

Pontosan itt jön be az én szerepem. Az eddig leírtakról azt gondoljuk milyen egyszerű, majd ha elkezdjük csinálni kiderül, hogy mégsem. Általában kerüljük a kellemetlen helyzeteket. Nem beszélünk arról, ha hibázunk, azt meg végképp nem mondjuk meg Józsinak mi a baj vele, mivel az olyan ciki. Mindenki gondol valamit, hogy mi van a másik fejében, de megkérdezni vagy megbeszélni vele az túl nehéz. Valahogy lemaradunk ott, hogy "csinálni kéne, de nem csináljuk". Így nem fogunk előrébb lépni és nem is lesznek boldogabb ügyfeleink.

Nem attól lesz valami agilis, hogy kikiáltottuk rá, hanem attól, hogy az értékek és célok mentén éljünk mindennapjaink. Sok szervezet azt gondolja, hogy már agilis, mert pár éve benne van egy transzformációban, viszont ott, ahol az emberek a közös célok helyett mással foglalkoznak és a kultúrát sem értik, az bizony nem agilis. 

Deák-Nagy Petra
Agile Coach
agilediary.com blog szerzője

Ha tetszett az írás, ne maradj le a későbbiekről sem, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Mielőtt megszületik a gondolat, hogy „ez komoly, tényleg nem tudja, mit jelent a transzformatív szó?” gyorsan megnyugtatok mindenkit, ez amolyan költői kérdésként áll itt a címben.

Honnan is jött, hogy ezen mégis csak elgondolkodtam, hogy vajon jól tudom-e, jól használom-e?

Mostanában észrevettem, hogy egyre többször használják ezt a szót, valamiféle megkülönböztető jelzőként a különböző módszerek, beavatkozási formák elé. Transzformatív coaching, transzformatív teamcoaching, transzformatív fejlesztési program és még sorolhatnám.

Először nem akadt meg rajta a szemem, hiszen ezek összetartozó fogalmak, jó helyen vannak egymás mellet. Aztán elkezdtem azon gondolkodni, mitől kezdett el ez a kifejezés önálló jelzőként megjelenni olyan beavatkozások előtt, amiknek a lényege mindig is a transzformáció volt?

Milyen lehet az a teamcoaching, vagy szervezetfejlesztési folyamat, vagy akár fejlesztő program, ami nem transzformatív?

Amikor az ügyfeleink, legyenek ők egyének, csapatok vagy szervezetek szerződnek velünk, azt jellemzően és leegyszerűsítve az hozza létre, hogy amiben vannak az nem jó, vagy lehetne sokkal jobb és/vagy van valami, amit szeretnének elérni.

Amikor szerződünk, arra vállalkozunk tanácsadóként, hogy minden lehetőséget megadunk ahhoz, hogy ez megtörténjen. Az ügyfeleink sokszor csodavárásban, felelősség áttolásban, vezetői funkciók kiszervezésében vannak, vagyis mindent a tanácsadóktól várnak. Gyertek, aztán tegyetek rendet vagy csináljatok valamit, hogy elérjük a céljainkat.

Jellemzően nem látják, hogy ez a részükről  is erőfeszítésbe kerül. Mást kell ahhoz csinálni, hogy más eredményt kapjanak. Azt végkép nem gondolják, hogy a más cselekvéshez, bizonyos sémákat le kell cserélniük, bizonyos alap paradigmáikat meg kell kérdőjelezniük, bizonyos, destruktív mintázataikat le kell cserélniük. El kell hagyniuk a komfortzónájukat, a régi bevált rutinokat. Ki kell mondani dolgokat, amiket eddig gondosan tabuként kezeltek, meg kell hozniuk nem feltétlenül örömteli döntéseket és jól lenni az előzőek feszültségével.

Amikor szerződünk velük, akkor ezekről is beszélnünk kell. Tiszta szerződésre kell törekednünk, ami már önmagában tanulási lehetőség az ügyfélnek.

Nekünk, fejlesztő szakembereknek az a felelősségünk hogy minden esélyt biztosítsunk ahhoz hogy az egyének, a csapatok, a szervezetek kellő hatóerővel és biztonsággal végig járják ezt az egyáltalán nem könnyű utat.

Hogyan is kapcsolódik mind ez a kiinduló kérdésemhez? 

Számomra úgy, hogy minden beavatkozásnak a célja az, hogy megszülessen egy valódi transzformáció. A transzformatív nem egy jelző a beavatkozások előtt, az maga a beavatkozás célja. Ezért csináljuk, ezért fizetnek, ez a dolgunk. Ugyan akkor azt is be kell vállalnunk, hogy minden igyekezetünk ellenére sem történik meg minden esetben. Akkor sem, ha ott a jelző a módszertanunk előtt.

Egy szervezetfejlesztési tanácsadó képzés küszöbén állva, jól esett végig gondolnom, mit gondolok a tanácsadói lét, a fejlesztő szakemberi lét lényegéről. Az a küldetésünk, hogy minden lehetőséget megadjunk az ügyfeleinknek arra, hogy átalakulás, transzformáció történjen, annak érdekében, hogy egy lépést tegyenek az eredményes, autonóm működés irányába.

Márton Mónika
A Legacy ügyvezetője,
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Az előző hetekben arról írtunk, hogy milyen nehézségekkel találkozik egy csapat legújabb tagja, és hogyan, mivel lehet őt támogatni. De vajon hogyan hatnak az ilyen jellegű személyi változások arra, aki valaki érkezése előtte is a csapat tagja volt, és valaki távozása utána is az marad? A szituáció ugyanaz, csak a szemszög más.

Annak mentén rendeztem a gondolataimat, hogy két alapesetet különböztettem meg: vagy bekerül valaki a csapatba, vagy éppen ellenkezőleg, kikerül onnan. Mindkettőt átéltem már, úgyhogy a következőkben a saját tapasztalataimat, élményeimet osztom meg Veled.

Üdv új kolléga!

Amikor érkezik valaki, bennem kérdések hada merül fel, mint például, hogy: ki ő, hogy hívják, mikor kezd, hány éves, mit tanult, hol hallott rólunk? Ez úgy gondolom rendjén is van, hisz kíváncsi vagyok, hogy ki kerül bele abba a csapatba, aminek én már a részese vagyok, mondhatni, ki lesz az új családtag.

A változás okozta feszültség csökkentése érdekében hasznos, ha a vezető mielőbb tájékoztatja a csapatát, és a legfontosabb információkat megosztja. Persze, vannak olyan kérdések, amelyekre majd csak az illető belépése után – van, hogy sokkal az után – kapunk választ, úgy, mint: vajon jól kijövünk-e, érteni fogja a vicceinket, mennyire könnyen fog tudni beilleszkedni közénk, és tetszik-e neki annyira, hogy hosszú távon velünk maradjon. Nálam ezek a témák legalább annyira érdekesek, mint hogy ki fogja betanítani, hol tanult, mik az eddigi tapasztalatai. Ha pedig továbbra is maradtak homályos foltok, akkor nem vagyok rest, kérdezek.

De mivel nem minden fekete, vagy fehér, ez sem. Habár nyitott vagyok, és segítőkész, de el kell fogadnom, hogy van egy „kisebb testvér” a családban, aki immár több figyelmet, érdeklődést, támogatást kap, mint én. És bevallom, ez olykor nehéz, de koránt sem lehetetlen.

Viszlát régi kolléga!

És mi van akkor, amikor valaki kilép a képből? Ha nem voltam jóban az illetővel, nem segítette a közös munkát, sosem tudtunk egy jót beszélgetni, akkor egyszerű a képlet. Ha ezeknek az ellenkezője volt érvényben, akkor már egy fokkal bonyolultabb a dolog. Ki lesz helyette? Ki veszi át a feladatait? Vajon tartjuk majd a kapcsolatot? Meg ehhez hasonlók, tudod. Az első kettő nem rajtunk múlik, de a harmadik, az már sokkal inkább. Nekem is van ilyen, akivel korábban együtt dolgoztunk, és mai napig tartjuk a kapcsolatot. Nem kell attól félni, hogy „csak” azért, mert valaki munkahelyet vált, a jövőben megromlik a kapcsolatunk. Ha nem keressük egymást sosem, és folyton a másikra várunk, hogy írjon, hívjon, vagy adjon valami életjelet, na attól már sokkal inkább!

A felmondás okának feltérképezését ki ne hagyjam. Például egy, a vezető által kezdeményezett beszélgetés során legyen tere annak, hogy ami miatt megy, azzal tudunk-e, kell-e kezdeni valamit? Vagy minden jó úgy, ahogy van, és ő nem illett az adott kultúrába? Volt már egyik is, másik is. A lényeg, hogy tanuljon belőle a csapat, és ha kell, mondjuk ki a nyilvánvalót. És szerintem ez nem csak a vezető feladata, hanem a csapaté is, de jó, ha a vezető kezdeményezi.

Az imént olvasottak biztos, hogy nem nekem jutottak eszembe először a történelem során egy személyi változás esetén. De nem is utoljára…Épp ezért, ha a Te team-ed is mostanában fog bővülni, vagy fogyatkozni, akkor érdemes nagyobb figyelmet fordítani nem csak az új jövevényre vagy kirepülő fiókára, de az „idősebb testvérekre” is, hogy a lehető leggördülékenyebben vegyétek az akadályokat.

Viktor Csenge
junior szervezetfejlesztő

Ha tetszett az írás, ne maradj le a későbbiekről sem, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Életem emlékezetes pillanatai közé tartozik, mikor kiderült, hogy a hőn áhított munkahelyváltás már nem csupán álom és terv, de megvalósulni látszik. A munkaváltással járó érzéseket nem mindennap tapasztalom meg, a helyzetet pedig tetézi, hogy a COVID kellős közepén történik mindez. Szóval, majdnem egy éve tartó home office-ból becsöppentem az új munkahelyemre. Gondolatok egy frissen váltó tollából…

A két részes blogpost első részében arról lesz szó, hogy a fenti helyzetben milyen kihívásokkal találtam szembe magam, valamit új csapattagként milyen érzések kavarogtak bennem. A második részben átkerül a fókusz a csapatra és a vezetőre: azt boncolgatom majd, hogy tapasztalataim szerint hogyan tudják ők ezt a beilleszkedési folyamatot minél inkább támogatni.

Szóval, milyen kihívásokkal jár a munkahelyváltás?

Előző munkakör rutinjai

Először is, azt vettem észre magamon, hogy rendesen „be vagyok szippantódva” a korábbi munkakörömbe. Minden egyes feladatnak, ami az új helyen szembe jött „régi fejjel” futottam neki, azokat a régi berögződéseim mentén akartam megoldani. Ennek azért van jelentősége, mert a korábbi munkahely (egy multinacionális vállalat, ahol több év munkaviszonyt zártam le) jól bejáratott folyamatai és belém rögzült rutinjai erősen különböztek attól, ami az új munkahelyen várt. Igaznak éreztem az ismerősen csengő „Minél…,annál…” általánosítást, miszerint „Minél több időt töltesz valahol, annál jobban rabjává válsz az adott munkakör szokásainak, rutinjainak”. Tehát első feladatom ezen rutinok elengedése volt szem előtt tartva, hogy nem kell mindent másképp csinálnom, mint eddig. Igenis vannak nagyon jól hasznosítható skilljeim, amit a korábbi munkakörömben már fényesre csiszoltam és amiknek jó hasznát fogom venni a jövőben is. Ezeket a már beépült jóféle rutinokat, tapasztalatokat érdemesnek gondoltam górcső alá venni és tudatosítani, hogy mégis mi az, ami jól jön a következő időszakban.

Új szerepkör

A következő érdekes dilemmámat egy mondatban úgy fogalmaznám meg, hogy „Ki lesz az új én?”. A korábbi munkakörömben az évek során letisztultak a játékszabályok, már volt egy jól bejáratott szerepem a csapatunkon belül, megbecsült seniorává váltam a munkahelyi közösségemnek. Új környezetbe kerülve az ember viszont egy ideig biztosan keresgéli a helyét. Ez tud egy belső feszültséget okozni: a tapasztalt seniorból „new joiner” lesz, aki a legkevesebbet tud az adott szervezetről és az ott működő dinamikákról. Ez az ismerethiány remélhetőleg az idő előrehaladtával feloldódik, amint elkezdik azt közös erővel ledolgozni.

Tapasztaltok gyűjtése az új helyen

Egy új munkakör velejárója, hogy még soha nem látott feladatokkal találjuk magunkat szembe, ami magában rejti a hibázás lehetőségét is. Tehát, hiába a több év munkatapasztalat a hátunk mögött, újra meg kell tanulnunk hibázni, és fejlődési lehetőségként, nem pedig hibaként felfogni az adott helyzetet. Ehhez nagyfokú elfogadásra és megértésre van szükség, mindenekelőtt önmagunkkal szemben.

És ennél a pontnál megemlíteném a csapat attitűdjének jelentőségét is, mint kulcs tényezőt. Úgy gondolom, hogy a vezető és a munkatársak rengeteget tudnak tenni azért, hogy a fent említett folyamatot megkönnyítsék az új csapattag számára. A csapat részéről mutatott pozitív, támogató hozzáállás és nyitottság nagymértékben segíti az újonnan érkező beilleszkedését.

Viszont az, hogy mindezt a gyakorlatban nálunk hogyan látom megvalósulni, a következő blogpostból fog kiderülni.

Ha nem is hét, mint a pokolban, de legalább négy, és ha nem is pokolra kell menni a jó csapatműködésért, de meg kell járni sokunk rémálmát: a torokszorító, gyomorgörcsös, nehéz pillanatokat. Igen, bizony, a konfliktusok ezzel járnak. De ha igazán jó csapat akarunk lenni, nem tudjuk megspórolni a konfliktusokkal járó rossz érzéseket. Eleinte biztos nem. Aztán, ha megtanultuk kezelni őket, akkor jön a katarzis, és a legnagyobb mélységekből a legnagyobb magasságokba vezet az út.

Szóval pokol, mert nehéz, mert terhes, mert igyekeznénk megszabadulni belőle. És négy bugyor, mert a konfliktusok csak tünetei valami sokkal mélyebb, sokkal kevésbé kézzelfogható jelenségnek.

Az ICF (International Coaching Federation) magyar tagozatának teamcoaching konferenciájára készülve kezdtem el azon gondolkodni, hogyan tudnám egy befogadható, könnyen érthető struktúrába rendezni mindazt, amit a csapatokban fejét felütő konfliktusokról gondolok. Mivel személy szerint nagyon hiszek a rendszergondolkodásban és a designgondolkodásban, segítségül hívtam ennek a két paradigmának a jéghegy modelljét, és ebbe rendeztem a csapatokban megjelenő konfliktusokat és mögöttes elemeiket.

A jéghegy két oldala két különböző típusú konfliktust jelöl. Balra találhatóak az ún. interperszonális konfliktusok, a csapattagok közötti összefeszülések. A jobb oldalon pedig azok a témák, amik mentén az összefeszülések történnek, akár változó személyek között. Ezeket a témákat akár aknamezőknek is tekinthetjük: amikor szóba kerülnek, akkor szinte biztosra vehető, hogy robbanás jön.

A jéghegynek a csúcsa az, ami észlelhető bárki számára. Ami a tényleges történés, például két ember állandóan balhézik, teljesen mindegy, hogy miről van szó; vagy ha szóba kerül egy adott téma, abból tuti cirkusz lesz. Érdemes azonban egy-egy konfliktus esetében a dolgok mélyére néznünk: megvizsgálnunk azt, hogy mi tartja életben a konfliktust. Ehhez pedig egyre mélyebb és mélyebb bugyrokba kell mennünk. A jó hír az, hogy ezáltal megtalálhatjuk azt az elemet, ami valójában táplálja és életben tartja a konfliktust. Ha ez megvan, akkor pedig a megfelelő intervenciós pontra tudunk olyan beavatkozást eszközölni, amivel valós és tartós változást indíthatunk el a csapat életében.

Nézzük meg kicsit alaposabban ezeket a bugyrokat, amelyek a történések mélyén húzódnak:

• A konfliktusok esetében érdemes megnéznünk azt, hogy ez egyszeri történés, vagy újra és újra ugyanaz játszódik-e le. Van-e egy klasszikus mintázat. Ez a mintázat az interperszonális konfliktusok esetében lehet akár egy játszma, amibe folyamatosan belecsúszunk. A másik oldalon pedig ez jelezheti azt, hogy mely témák, mely feladatok mentén alakulnak ki tipikusan összefeszülések.

Egy fejlesztői csapatot teamcoacholtunk, ahol akármikor szóba került az, hogy az idő hány százalékában írunk új kódot, és hány százalékában javítjuk ki a régi kódot, borítékolható volt, hogy abból konfliktus lesz. Vagy akár két szerepkört betöltő kolléga folyamatosan vitázik, amikor egy adott feladat szóba kerül. Mindenki a másikra mutogat, hogy hát azt a másik dolga lenne megcsinálni.

• A következő bugyor tulajdonképpen azt a struktúrát jelenti, ami a mintázat mögött van. A játszmákban ki milyen szerepbe áll bele, és a különböző szerepek hogyan hatnak egymásra. A feladat/folyamat oldalán pedig jelentheti azt a szervezeti struktúrát, ami életben tartja a rendszert.

A fejlesztői csapat esetében ez a strukturális elem lehet akár az, hogy nincs erre egy mondás, egy szervezeti vagy csapatszintű előirányzat, hogy a rendelkezésre álló idő hogyan oszoljon meg a két különböző tevékenység (új kód írás – régi kód javítás) között. A két összefeszülő munkakör esetében jelentheti azt, hogy nincsenek egzakt munkaköri leírások, amik támpontként szolgálnának.

• Végezetül pedig a legmélyebb bugyorban vannak azok a mentális modellek, amelyek életben tartják ezeket a konfliktusokat. Ezek lehetnek kimondatlan elvárások, hiedelmek, félreismerések.

A hiányzó munkaköri leírások hátterében lehet az, hogy az első számú vezető úgy gondolja, a munkaköri leírások csak rigiddé teszik a rendszert. Vagy sok csapat esetében találkozunk egy olyan mögöttes hiedelemmel, hogy a konfliktus, a vita az rossz. Ha csak egyetlen csapattagban is erősen munkál ez a hiedelem – főleg, ha a vezető az a csapattag – ő mindent el fog követni, hogy a csapatban a konfliktusokat ne engedje kibontakozni.

Hiszem, hogy a konfliktusok konstruktív megoldásához pokolra kell menni. Meg kell járni a bugyrokat, és mélyről kell indítani a megoldásokat. Amikor azonban ez sikerül, akkor a csapat felszabadul, új erővel és lendülettel tud nekiveselkedni az előtte álló feladatoknak. Nem utolsó sorban pedig lesz egy jó élménye arról, hogy a konfliktusok megoldhatóak.

Nem könnyű megismerni a jéghegy vízfelszín alatt húzódó részét. Bizonyos dolgokat a csapaton belülről is lehet detektálni, de mivel a csapattagok és a vezető is részei a fennálló problémának, sokszor a vakfoltjukba esik a vízfelszín alatti terület. Jó eszköz lehet ezek feltérképezésére a teamcoaching módszertana, amely során segítjük a csapatokat rálátni a működésük vakfoltjaira, és eszközöket kapnak arra, hogy a működésükben megjelenő diszfunkcionális elemeket funkcionálisabbakra cseréljék.

Szabó Tamara
tréner, coach, facilitátor, szervezetfejlesztő

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!

„Nálunk minden rendben. Általában mindenben egyet értünk, nincsenek ellenvélemények, mert jól működik közöttünk a harmónia. Vitatkozni nem szoktunk és mindent végrehajtunk aszerint, ahogy az ügyfél vagy a vezetőnk kéri. Hiszen ezt várja tőlünk. Vagy mégsem?” 

Az egyetértés jó dolog. Segít előmozdítani a célokat és az eredményeket. Azonban az legyen gyanús, ha ez túl gyorsan, túl könnyen és túl gyakran „magától” létrejön! A csapatok valódi eredményességét ugyanis nem a hatékony végrehajtás, hanem a tagok egyéni képességeinek, kreativitásának és kritikai gondolkodásának minél jobb felhasználása biztosítja. De hogyan juthat el a csapatunk ide? 

A csapatok fejlődését leíró Tuckman-modell segítségével kaphatunk erre választ, amely ebben a folyamatban öt tipikus fázisit különböztet meg: 

Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning 

Forming - formálódás 

Amikor egy csapatot alapítunk a FORMING fázisból indulunk. A csapat tagjaiként ebben a fázisban az azonosságaink mentén tudunk kapcsolódni egymáshoz. Azt keressük egymásban, ami azonos vagy hasonló. Erről szólnak a beszélgetéseink („Jaj, képzeld nekem is van egy kiskutyám…”). Ez a kapcsolódási mód biztonságos, mert az azonosságok mentén biztosítja a kölcsönös elfogadást a tagok között. Ezzel az elfogadással lerakjuk a bizalom alapjait, amire tudunk építeni a további fázisok során.  

Ez első ránézésre tűnhet ideális állapotnak: mindenki jó fej, sok bennünk a közös, alakul a bizalom. Ha azonban ezen a szinten maradunk, akkor az azonosságra való törekvés megfoszt minket attól a lehetőségtől, hogy a különbözőségeinkre építve legyünk sokkal eredményesebbek és kreatívabbak. 

Storming - viharzás 

Lehet, hogy elsőre szemet hunyunk a különbözőségeink felett, de előbb-utóbb ezek is visszakerülnek a látóterünkbe. Amikor a különbözőségeinket elkezdjük meglátni és egyúttal elkezdenek ezek zavarni, akkor átlépünk a STORMING (viharzás) fázisába. A korábban harmónikus(nak látszó) csapatban viták, nézeteltérések, ütközések alakulnak ki. Sokan ettől megijednek, a vég kezdetének jelét látják ebben, pedig ez még önmagában nem biztos, hogy baj. 

A STORMING fázis egy tanulási lehetőség. Ha ezt érzékeljük és jól használjuk, akkor lehetőségünk van megtanulni challenge-ezni egymás meglátásait, véleményét. Megtanulhatjuk konfrontációt annak eszközeként használni, hogy ez által a csapatunk előrébb lépjen és jobb eredményeket hozzon. Mert valójában ettől leszünk jobb csapat, ettől lesz a csapat egésze több, mint a részek (tagok) összessége. 

Ha azonban nem ismerjük fel ezt a fázist és a benne rejlő tanulási lehetőséget, tudat alatt így is tanulunk: megtanuljuk az ellenvéleményünket, igényeinket szőnyeg alá söpörni vagy játszmákban, manipulatív módon érvényre juttatni. Ez pedig neheztelést, bizalomvesztést hoz magával. 

Norming – normaképzés 

A STORMIG-ban felkavart állóvizet a NORMING fázis tudja letisztítani. A letisztulás nem visszarendeződést jelent, hanem egy magasabb minőségű működés normalizálását. Értjük a célokat és látjuk, hogy ki mivel tud ezekhez hozzájárulni. Vállaljuk az egyediségünket a csoportban és értékként tekintünk a különbözőségeinkre. A normalizálódáshoz szükséges a közös céljaink és értékeink kimondása és vállalása. Emellett szükséges, hogy egységesen gondolkodjunk arról, hogy mi hogyan dolgozunk együtt, mik a kereteink és normáink. Az egységes gondolkodásról pedig akkor tudunk meggyőződni, ha le is írjuk ezeket. 

Perfoming - teljesítés 

A közösen elfogadott normákra építve elindulhatunk a PERFORMING fázisba, ami a csapatunk működésének csúcsminőségét jelentheti. Arra építünk, hogy különbözőek vagyunk és ezt jól tudjuk használni. Ezt a fázist jellemzi a pszichológiai biztonság, ami lehetőséget teremt önmagunk és véleményünk felvállalására minden helyzetben. Más csapattagok véleményére nyitottak vagyunk, ugyanakkor nem fogadunk el bármit megfontolás nélkül. 

Adjourning - felbomlás 

Semmi nem tart örökké, előbb utóbb változás jön a csapat életében, összetételében. Az ADJOURNING fázisa nem feltétlenül jelenti a teljes csapat megszűnését, hanem akár egy csapattag távozása is ebbe a fázisba vihet minket. Ezt sokan elnagyolják, figyelmen kívül hagyják, pedig van olyan fontos, mint a kezdet. Ha ez jól kezeljük, ha a helyzetről nyíltan és őszintén beszélünk, visszatekintve tudatosítjuk az utunkat, sikereinket és tanulságainkat, akkor az bizalmat adhat a jövőre, a csapat új formájának kialakítására. 

Az említett fázisok bejárásának sorrendje nem mindig egyenes. Például egy új csapattag érkezése mindig FORMING fázisba viszi a csapatot attól függetlenül, hogy előtte hol tartottunk. Csupán az változhat, hogy ilyenkor a korábbi működésünk tanulságaira építve gyorsabban tudunk előre lépkedni az egyes fázisokon a PERFOMING felé. 

Máskor egy csapat sokáig marad a STORMING fázisban és nem találja ebből a kiutat, amíg az ADJOURNING el nem indul valamilyen formában. 

A fázisokon való haladás egy fejlődési út, nincs éles határ közöttük. Sőt, az is gyakran előfordul, hogy egyénileg eltérően érzékeljük azt, hogy melyik fázisban van a csapatunk. Ilyenkor az eltérő érzékelés nyomán eltérő elvárásaink is vannak a csapat irányába a közös működésünket illetően, aminek a nem teljesülése okozhat csalódást, kiábrándulást.  

Ez a modell segíthet abban, hogy erről őszintén tudjunk beszélni és közösen keressük a továbblépés lehetőségét. Egy teamcoaching folyamat pedig mindezt segít előmozdítani, irányban és mederben tartani. 

Csikós Tamás
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!