Ha nem is hét, mint a pokolban, de legalább négy, és ha nem is pokolra kell menni a jó csapatműködésért, de meg kell járni sokunk rémálmát: a torokszorító, gyomorgörcsös, nehéz pillanatokat. Igen, bizony, a konfliktusok ezzel járnak. De ha igazán jó csapat akarunk lenni, nem tudjuk megspórolni a konfliktusokkal járó rossz érzéseket. Eleinte biztos nem. Aztán, ha megtanultuk kezelni őket, akkor jön a katarzis, és a legnagyobb mélységekből a legnagyobb magasságokba vezet az út.

Szóval pokol, mert nehéz, mert terhes, mert igyekeznénk megszabadulni belőle. És négy bugyor, mert a konfliktusok csak tünetei valami sokkal mélyebb, sokkal kevésbé kézzelfogható jelenségnek.

Az ICF (International Coaching Federation) magyar tagozatának teamcoaching konferenciájára készülve kezdtem el azon gondolkodni, hogyan tudnám egy befogadható, könnyen érthető struktúrába rendezni mindazt, amit a csapatokban fejét felütő konfliktusokról gondolok. Mivel személy szerint nagyon hiszek a rendszergondolkodásban és a designgondolkodásban, segítségül hívtam ennek a két paradigmának a jéghegy modelljét, és ebbe rendeztem a csapatokban megjelenő konfliktusokat és mögöttes elemeiket.

A jéghegy két oldala két különböző típusú konfliktust jelöl. Balra találhatóak az ún. interperszonális konfliktusok, a csapattagok közötti összefeszülések. A jobb oldalon pedig azok a témák, amik mentén az összefeszülések történnek, akár változó személyek között. Ezeket a témákat akár aknamezőknek is tekinthetjük: amikor szóba kerülnek, akkor szinte biztosra vehető, hogy robbanás jön.

A jéghegynek a csúcsa az, ami észlelhető bárki számára. Ami a tényleges történés, például két ember állandóan balhézik, teljesen mindegy, hogy miről van szó; vagy ha szóba kerül egy adott téma, abból tuti cirkusz lesz. Érdemes azonban egy-egy konfliktus esetében a dolgok mélyére néznünk: megvizsgálnunk azt, hogy mi tartja életben a konfliktust. Ehhez pedig egyre mélyebb és mélyebb bugyrokba kell mennünk. A jó hír az, hogy ezáltal megtalálhatjuk azt az elemet, ami valójában táplálja és életben tartja a konfliktust. Ha ez megvan, akkor pedig a megfelelő intervenciós pontra tudunk olyan beavatkozást eszközölni, amivel valós és tartós változást indíthatunk el a csapat életében.

Nézzük meg kicsit alaposabban ezeket a bugyrokat, amelyek a történések mélyén húzódnak:

• A konfliktusok esetében érdemes megnéznünk azt, hogy ez egyszeri történés, vagy újra és újra ugyanaz játszódik-e le. Van-e egy klasszikus mintázat. Ez a mintázat az interperszonális konfliktusok esetében lehet akár egy játszma, amibe folyamatosan belecsúszunk. A másik oldalon pedig ez jelezheti azt, hogy mely témák, mely feladatok mentén alakulnak ki tipikusan összefeszülések.

Egy fejlesztői csapatot teamcoacholtunk, ahol akármikor szóba került az, hogy az idő hány százalékában írunk új kódot, és hány százalékában javítjuk ki a régi kódot, borítékolható volt, hogy abból konfliktus lesz. Vagy akár két szerepkört betöltő kolléga folyamatosan vitázik, amikor egy adott feladat szóba kerül. Mindenki a másikra mutogat, hogy hát azt a másik dolga lenne megcsinálni.

• A következő bugyor tulajdonképpen azt a struktúrát jelenti, ami a mintázat mögött van. A játszmákban ki milyen szerepbe áll bele, és a különböző szerepek hogyan hatnak egymásra. A feladat/folyamat oldalán pedig jelentheti azt a szervezeti struktúrát, ami életben tartja a rendszert.

A fejlesztői csapat esetében ez a strukturális elem lehet akár az, hogy nincs erre egy mondás, egy szervezeti vagy csapatszintű előirányzat, hogy a rendelkezésre álló idő hogyan oszoljon meg a két különböző tevékenység (új kód írás – régi kód javítás) között. A két összefeszülő munkakör esetében jelentheti azt, hogy nincsenek egzakt munkaköri leírások, amik támpontként szolgálnának.

• Végezetül pedig a legmélyebb bugyorban vannak azok a mentális modellek, amelyek életben tartják ezeket a konfliktusokat. Ezek lehetnek kimondatlan elvárások, hiedelmek, félreismerések.

A hiányzó munkaköri leírások hátterében lehet az, hogy az első számú vezető úgy gondolja, a munkaköri leírások csak rigiddé teszik a rendszert. Vagy sok csapat esetében találkozunk egy olyan mögöttes hiedelemmel, hogy a konfliktus, a vita az rossz. Ha csak egyetlen csapattagban is erősen munkál ez a hiedelem – főleg, ha a vezető az a csapattag – ő mindent el fog követni, hogy a csapatban a konfliktusokat ne engedje kibontakozni.

Hiszem, hogy a konfliktusok konstruktív megoldásához pokolra kell menni. Meg kell járni a bugyrokat, és mélyről kell indítani a megoldásokat. Amikor azonban ez sikerül, akkor a csapat felszabadul, új erővel és lendülettel tud nekiveselkedni az előtte álló feladatoknak. Nem utolsó sorban pedig lesz egy jó élménye arról, hogy a konfliktusok megoldhatóak.

Nem könnyű megismerni a jéghegy vízfelszín alatt húzódó részét. Bizonyos dolgokat a csapaton belülről is lehet detektálni, de mivel a csapattagok és a vezető is részei a fennálló problémának, sokszor a vakfoltjukba esik a vízfelszín alatti terület. Jó eszköz lehet ezek feltérképezésére a teamcoaching módszertana, amely során segítjük a csapatokat rálátni a működésük vakfoltjaira, és eszközöket kapnak arra, hogy a működésükben megjelenő diszfunkcionális elemeket funkcionálisabbakra cseréljék.

Szabó Tamara
tréner, coach, facilitátor, szervezetfejlesztő

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!

„Nálunk minden rendben. Általában mindenben egyet értünk, nincsenek ellenvélemények, mert jól működik közöttünk a harmónia. Vitatkozni nem szoktunk és mindent végrehajtunk aszerint, ahogy az ügyfél vagy a vezetőnk kéri. Hiszen ezt várja tőlünk. Vagy mégsem?” 

Az egyetértés jó dolog. Segít előmozdítani a célokat és az eredményeket. Azonban az legyen gyanús, ha ez túl gyorsan, túl könnyen és túl gyakran „magától” létrejön! A csapatok valódi eredményességét ugyanis nem a hatékony végrehajtás, hanem a tagok egyéni képességeinek, kreativitásának és kritikai gondolkodásának minél jobb felhasználása biztosítja. De hogyan juthat el a csapatunk ide? 

A csapatok fejlődését leíró Tuckman-modell segítségével kaphatunk erre választ, amely ebben a folyamatban öt tipikus fázisit különböztet meg: 

Forming – Storming – Norming – Performing – Adjourning 

Forming - formálódás 

Amikor egy csapatot alapítunk a FORMING fázisból indulunk. A csapat tagjaiként ebben a fázisban az azonosságaink mentén tudunk kapcsolódni egymáshoz. Azt keressük egymásban, ami azonos vagy hasonló. Erről szólnak a beszélgetéseink („Jaj, képzeld nekem is van egy kiskutyám…”). Ez a kapcsolódási mód biztonságos, mert az azonosságok mentén biztosítja a kölcsönös elfogadást a tagok között. Ezzel az elfogadással lerakjuk a bizalom alapjait, amire tudunk építeni a további fázisok során.  

Ez első ránézésre tűnhet ideális állapotnak: mindenki jó fej, sok bennünk a közös, alakul a bizalom. Ha azonban ezen a szinten maradunk, akkor az azonosságra való törekvés megfoszt minket attól a lehetőségtől, hogy a különbözőségeinkre építve legyünk sokkal eredményesebbek és kreatívabbak. 

Storming - viharzás 

Lehet, hogy elsőre szemet hunyunk a különbözőségeink felett, de előbb-utóbb ezek is visszakerülnek a látóterünkbe. Amikor a különbözőségeinket elkezdjük meglátni és egyúttal elkezdenek ezek zavarni, akkor átlépünk a STORMING (viharzás) fázisába. A korábban harmónikus(nak látszó) csapatban viták, nézeteltérések, ütközések alakulnak ki. Sokan ettől megijednek, a vég kezdetének jelét látják ebben, pedig ez még önmagában nem biztos, hogy baj. 

A STORMING fázis egy tanulási lehetőség. Ha ezt érzékeljük és jól használjuk, akkor lehetőségünk van megtanulni challenge-ezni egymás meglátásait, véleményét. Megtanulhatjuk konfrontációt annak eszközeként használni, hogy ez által a csapatunk előrébb lépjen és jobb eredményeket hozzon. Mert valójában ettől leszünk jobb csapat, ettől lesz a csapat egésze több, mint a részek (tagok) összessége. 

Ha azonban nem ismerjük fel ezt a fázist és a benne rejlő tanulási lehetőséget, tudat alatt így is tanulunk: megtanuljuk az ellenvéleményünket, igényeinket szőnyeg alá söpörni vagy játszmákban, manipulatív módon érvényre juttatni. Ez pedig neheztelést, bizalomvesztést hoz magával. 

Norming – normaképzés 

A STORMIG-ban felkavart állóvizet a NORMING fázis tudja letisztítani. A letisztulás nem visszarendeződést jelent, hanem egy magasabb minőségű működés normalizálását. Értjük a célokat és látjuk, hogy ki mivel tud ezekhez hozzájárulni. Vállaljuk az egyediségünket a csoportban és értékként tekintünk a különbözőségeinkre. A normalizálódáshoz szükséges a közös céljaink és értékeink kimondása és vállalása. Emellett szükséges, hogy egységesen gondolkodjunk arról, hogy mi hogyan dolgozunk együtt, mik a kereteink és normáink. Az egységes gondolkodásról pedig akkor tudunk meggyőződni, ha le is írjuk ezeket. 

Perfoming - teljesítés 

A közösen elfogadott normákra építve elindulhatunk a PERFORMING fázisba, ami a csapatunk működésének csúcsminőségét jelentheti. Arra építünk, hogy különbözőek vagyunk és ezt jól tudjuk használni. Ezt a fázist jellemzi a pszichológiai biztonság, ami lehetőséget teremt önmagunk és véleményünk felvállalására minden helyzetben. Más csapattagok véleményére nyitottak vagyunk, ugyanakkor nem fogadunk el bármit megfontolás nélkül. 

Adjourning - felbomlás 

Semmi nem tart örökké, előbb utóbb változás jön a csapat életében, összetételében. Az ADJOURNING fázisa nem feltétlenül jelenti a teljes csapat megszűnését, hanem akár egy csapattag távozása is ebbe a fázisba vihet minket. Ezt sokan elnagyolják, figyelmen kívül hagyják, pedig van olyan fontos, mint a kezdet. Ha ez jól kezeljük, ha a helyzetről nyíltan és őszintén beszélünk, visszatekintve tudatosítjuk az utunkat, sikereinket és tanulságainkat, akkor az bizalmat adhat a jövőre, a csapat új formájának kialakítására. 

Az említett fázisok bejárásának sorrendje nem mindig egyenes. Például egy új csapattag érkezése mindig FORMING fázisba viszi a csapatot attól függetlenül, hogy előtte hol tartottunk. Csupán az változhat, hogy ilyenkor a korábbi működésünk tanulságaira építve gyorsabban tudunk előre lépkedni az egyes fázisokon a PERFOMING felé. 

Máskor egy csapat sokáig marad a STORMING fázisban és nem találja ebből a kiutat, amíg az ADJOURNING el nem indul valamilyen formában. 

A fázisokon való haladás egy fejlődési út, nincs éles határ közöttük. Sőt, az is gyakran előfordul, hogy egyénileg eltérően érzékeljük azt, hogy melyik fázisban van a csapatunk. Ilyenkor az eltérő érzékelés nyomán eltérő elvárásaink is vannak a csapat irányába a közös működésünket illetően, aminek a nem teljesülése okozhat csalódást, kiábrándulást.  

Ez a modell segíthet abban, hogy erről őszintén tudjunk beszélni és közösen keressük a továbblépés lehetőségét. Egy teamcoaching folyamat pedig mindezt segít előmozdítani, irányban és mederben tartani. 

Csikós Tamás
szervezetfejlesztő, tréner, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn,  Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Látogass el Spotify csatornánkra és iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Sokat hallani mostanság a csapatok fontosságáról, arról, hogy milyenek az igazán jók.
Tudjuk, hogy egyre komplexebbek azok a kihívások, amikre reagálniuk kell, és ezekre annál nagyobb sikerrel tudnak, minél jobban funkcionálnak, mint csapat.
Nem utolsó sorban egy jó csapat tagjának lenni életre szóló élmény.
A csapatoknak ma már van arra igényük, hogy közösen fejlődjenek. Nem mint egyének összessége, hanem mint egy rendszer. Egy rendszer, melyben a kapcsolódások minősége meghatározza a csapat minőségét.

Ahogy a csapatok minőségét meghatározza a kapcsolódásuk minősége, úgy a teamcoaching minőségét a teamcoach minősége.

Milyen tekintetben és hogyan van hatással a teamcoach személyes minősége, érettsége, „evolúciója” a folyamatra?
Hogyan hat a teamcoach a folyamatra indirekten, vagyis anélkül hogy valami konkrét intervenciót tegyen?
Mivel a teamcoach személyisége az egyik legfontosabb munkaeszköze, természetesen számtalan szemponttal és számtalan helyzetben hat indirekten is, de most nézzünk meg közülük hármat!

Kapacitás, mint teamcoach minőség
Amikor teamcoachként dolgozunk egy csapattal, egy összetett, dinamikailag bonyolult rendszer részei leszünk. Hat, nyolc, tíz, tizenkét ember története, hiedelme, tapasztalata, játszmája, érzései vannak jelen. Sokszor nehezen viselhető erőteret hoznak létre, amit bírni kell mentális, emocionális, fizikai és spirituális kapacitással egyaránt. Ezért teamcoachként kötelességünk ezt a 4 területet karbantartanunk, folyamatosan fejlesztenünk annak érdekében, hogy a legnehezebb helyzeteket is bírjuk kapacitással.

Teamcoach, mint a rendszer része
Amikor teamcoachként belépünk egy csapat rendszerébe, részei leszünk és hatással leszünk rá azáltal, hogy beléptünk. Egy elem változása mozdítja az egész rendszert és bizonyos értelemben új rendszer alakul ki. Amikor a teamcoach belép a csapatba, pusztán az már egy intervenció, ezért nem mindegy, hogyan teszi ezt.

Mit is jelent a rendszer és a rendszerszemlélet?
A rendszer nem más, mint több elemből álló, kölcsönhatásban lévő egységek egésze. A rendszerszemléletet a csalá́dterápiában kezdték el használni. Amikor több elem kerül egymással sokrétű kölcsönhatásba, ott a részek kölcsönhatása az, ami a lényegi képet adja. A rendszerszemléletű beavatkozás nem az egyénre, hanem a kölcsönhatásra figyel. Minden részlet csak az egész kontextusában érthető meg helyesen. Mi, a Legacyban a rendszer szemléletű teamcoachingban hiszünk, vagyis amikor teamcoachingban vagyunk, akkor a kölcsönhatásokra figyelünk. Figyelünk arra is, hogy mi és a csapat milyen kölcsönhatást tudunk kialakítani.
Figyeljük ezt az első pillanattól kezdve és keressük a válaszokat az ilyen és ehhez hasonló kérdésekre:

Hogyan bánnak azzal, aki belép a rendszerükbe?
Hogyan hat rám ez a rendszer?
Mit érzek, mit gondolok, mitől jó köztük lennem, vagy éppen mitől nem?
Milyen belső adatokat tudtam magamban megfigyelni?
Miről szólnak ezek?

A teamcoach csapatimágója
Kezdjük azzal, hogy mit is jelent az imagó? Az imagó alakot, képet, elképzelést, gondolatot jelent.
A kifejezést a terápiával való összefüggésben elsőként C.G. Jung használta.
Ez az összetett kép azoknak a személyeknek az összességét képezi le, akik gyermekkorunkban alapvetően befolyásoltak bennünket. A kép magába foglalja a személyek pozitív és negatív tulajdonságait egyaránt. Többnyire tudattalan kép ez, és alapvetően befolyásolja a későbbiekben a más emberekkel való kapcsolatainkat.
Ahogy a minket körül vevő személyek hatására lett egy imágónk, úgy a csapatokkal kapcsolatos élményünkből is lett egy úgynevezett csapat imágónk. A csapat imágóban raktározódik az a kép, amit a felnövekvésünk során a csapatokról kialakítottunk.

A teamcoach csapatimágója hogyan hat a folyamatra?
Nem nehéz belátni, hogy egészen másként lépünk be egy csapatba, ha az imágónk tartalma jellemzően pozitív, jellemzően arról szól, hogy a csapat egy olyan hely, ahol biztonságban lehetek, ahol fejlődhetek, ahol támogatásra számíthatok, ahol érvényes vagyok, mintha ezzel ellentétben a csapathoz mélyen legbelül inkább félelmek, szégyen érzet, a megsebződés lehetősége társul.
Egy teamcoach számára fontos hogy a saját csapat imágója kikerüljön a vakfoltjából, vagy a tudattalan részéből. Ellenkezőleg olyan dinamikák vezethetik őt, amik az adott csapatban nem relevánsak, mert saját személyes történetének a része, nem pedig az adott csapathoz kapcsolódik. Ha azonban tisztában van a saját imágójának elemeivel, akkor van lehetősége azt tudatosan és a csapat számára előremutatóan használni.

A fentiekből is jól látszik, hogy az üzleti életben használatos fejlesztő beavatkozások közül a teamcoaching az egyik legösszetettebb, a legnagyobb felkészültséget igénylő módszer. Nem első sorban eszközök, modellek, tippek, trükkök tekintetében, hanem sokkal inkább a szakember személyes érettsége, kapacitása, megdolgozottsága, stabilitása vonatkozásában.

Bizonyára már sokan találkoztatok azzal a szituációval, amikor párunk hazajön munka után és elkezd puffogni az aznapi élményeivel kapcsolatban. Mi azonnal megpróbálunk neki tanácsot adni, elmondani a véleményünket vagy együtt szitkozódni.

Gondoltunk már arra, hogy valójában erre van-e szüksége? Vagy csak arra, hogy csöndben végighallgassuk? 

Ha nem sikerült eltalálnunk a párunk igényét, gyakran feszültség keletkezik a két fél között, majd elhangzik a következő mondat: „Pisti, te nem értesz meg engem.”

A szervezetfejlesztéssel foglalkozó kollégáknál hasonló szituáció nap, mint nap a munkahelyen is megtörténik.

Több kollégám hív fel telefonon vagy ír rám chat-en, hogy van-e időm egy small talk-ra. Általában fogalmam sincs a témáról, amit meg szeretnének osztani, viszont az idő mindig korlátos. Volt már szerencsém olyanhoz is, hogy egy 10 perces telefon beszélgetésből 1 percet beszéltem én, majd boldogan köszönt el a kolléga. Neki arra volt szüksége, hogy csak meghallgassa valaki és már tudta is, hogy mit tegyen. Nem mindenkinek erre van szüksége abban a 10 percben. Van olyan akinek tanácsra, megértésre, ventilálásra, mentoring-ra vagy coaching-ra. Ahhoz, hogy eltaláljuk a másik fél igényét a legjobb megoldás, ha megkérdezzük. 

Ilyen helyzetekben nekem sokat segít, amit a coaching kapcsán tanultam.

Hallgassuk meg az egyént, aktívan figyeljünk a személyre, nem a story-ra – tehát ne a saját kíváncsiságunkat elégítsük ki - és kérdezzük meg hova szeretne eljutni és mit vár most tőlünk a beszélgetés során.

Jellemzően 15-30 perces beszélgetések ezek, de maga a technika ugyanúgy használható a hosszabb beszélgetésekre vagy akár csoportos meeting-eknél is:

• Cél pontosítása
  • Hova szeretne eljutni a beszélgetés során a kollégánk? Sok esetben a partnerünk sem tudja a választ, viszont a kérdés segítséget ad a tudatos átgondolásra. Legyünk türelmesek és hagyjuk gondolkodni.
• Mit vár tőlünk?
  • Mi az oka, amiért felkeresett minket? Mi az, amiben a mi támogatásunkat várja? Ennél a kérdésnél szintén legyünk türelmesek, hogy partnerünk átgondolja a válaszát.

Sok esetben ez a pici technika már abban is tud segíteni, hogy a partnerünk eldöntse magában, hogy mitől feldúlt. Személyes konfliktusa van valakivel vagy csak munka módszerileg nem tud valamit megbeszélni egy kollégájával? Ha kérdéseket teszünk fel a másik félnek, az segít tisztázni a gondolatait a fejében is.

Tipikus szituáció, amikor a vezetődnek elmondva a problémádat, már kapod is a megoldást, hogy hogyan cselekedj. Állsz előtte nagy szemekkel és próbálod elmagyarázni, hogy „de én nem azért mondtam, hogy”.

A kéretlen tanácsokkal nem jutunk előrébb, csak feszültséget okoz. Főleg ne magunkról kezdjük el beszélni vagy egy saját szituációnkhoz hasonlítani a történetet, mivel minden ember más. Ha mégis helyénvalónak éreznénk egy saját sztori megosztását, akkor használjuk a "Hasznos neked, ha...?" kérdést. Ilyenkor a partnerünk sem azt érzi, hogy valamit le szeretnénk nyomni a torkán, ami velünk történt meg, nem vele.

Mivel nagyon erős probléma megoldó kényszerem van, régebben sok esetben azonnal meg akartam mondani mindenkinek, hogy mit csináljon, ha egy problémával küzdött a munkahelyén vagy a magánéletben. Ahogy egyre többet foglalkoztam magammal, rádöbbentem hányszor adtam kéretlen tanácsot a barátnőmnek vagy mondtam el a véleményemet, amikor lehet neki csak meghallgatásra és vigaszra volt szüksége. Vagy én hányszor lettem ideges, amikor valaki megoldásokat kezdett el nekem sorolni egy problémámra, miközben nekem nem is volt rá szükségem. Gondolj bele, veled hányszor történt már meg? Felismered ezeket a szituációkat?

Be kell valljam, szoktam olyan helyzettel találkozni, amikor lehet, hogy valaki nem kíváncsi egy tanácsomra/véleményemre, de mégis el szoktam mondani. Ezek tipikusan olyan tanácsok, amik előre mutatók, amikor tudod, hogy "gond lesz, ha..".

Ilyenkor mindig elmondom, hogy én abban érzem a felelősségem, hogy elmondom, viszont a másik fél felelőssége, hogy mit kezd a kapott információval.

Ez olyan, mint a meteorológiai előrejelzés, rajtunk múlik, hogy elfogadjuk-e és viszünk-e magunkkal esernyőt a munkába, ha azt mondják esni fog az eső.

Akár vezetőként vagy szervezetfejlesztőként is nagyon nehéz mindig eltalálni, hogy kinek, mikor, mire van szüksége, de ha megkérdezed, valószínűleg nagyobb arányban érsz el sikert. Így nem lesz kéretlen tanács, megoldás vagy coaching sem. Mindez segít, hogy előre lendítsd a szervezetet és felesleges feszültségek ne jöjjenek létre.

Deák-Nagy Petra
Agile Coach
agilediary.com blog szerzője

Ha tetszett az írás, ne maradj le a későbbiekről sem, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Biztosan ismerős a jelenet, amikor a kissé bolondos, magának való tudós igyekszik meggyőzni a főhőst, hogy – habár beépítette a kocsiba, de – lehetőleg mellőzze a piros gomb használatát. Aztán természetesen mégiscsak úgy dönt, hogy megnyomja. Jelen esetben nem pontosan erről lesz szó. Itt és most ez a gomb – és annak megnyomása – jelképezi azt, aki, ami előidézi, hogy dühös legyen az ember. Akció indul!

Kezdem onnan, hogy a harag alapvető emberi érzelem – ráadásul az egyik legerősebb – tehát elkerülhetetlen, hogy olykor a hatása alá kerüljön valaki. Sajnos az is megesik, hogy az ember elveszti az irányítást, agresszívabban kommunikál, viselkedik, mint ahogy higgadt fejjel tenné.

De mi dühít fel? Mi idézi elő ezt az erős érzelmet?

Íme az univerzális, mindenre is jó válasz: attól függ! Természetesen attól, hogy ki a vizsgált alany. Más miatt fog nálad és nálam elszakadni a cérna. Olyan „apróságoktól” kezdve, mint például valami zaj, sorban állás, egy köszönés, vagy annak épp a hiánya, odáig, hogy rosszindulatú tettek, egymás hátráltatása, bántása, bármi lehet. Roppant mód széles skálán mozog ez a történet. Pont emiatt olyan „veszélyes”, mert sosem lehet tudni, hogy másnak – akivel együtt ülsz például a meetingen, tárgyaláson, szülői értekezleten – mi az utolsó csepp a pohárban.

Két amerikai pszichológus, John Dollard és Neal E. Miller végzett kutatásokat azzal kapcsolatban, hogy vajon mi állhat az agresszív viselkedés hátterében. Azt találták, hogy amikor megakadályoznak valamiben, frusztrálttá válik az ember, mert azt érzi erőfeszítései kárba vesznek. Az emiatt keletkezett agresszióját arra irányítja, aki, ami útját állja. Ha ilyen nincs, akkor jön a bűnbak keresés. Hányszor előfordult már, hogy nem azon csattant az ostor, aki, vagy ami a dühöm kiváltója volt...

Milyen előnyöd származik belőle, ha tudatában vagy a saját gyújtópontodnak?

• Vezetőként tudsz magadról használati utasítást adni a csapatodnak, a kollégáknak – magánemberként pedig a családnak, barátoknak.
• Az ember kedve hatással van a motivációjára és a teljesítményére is.
• Ha frusztrált vagy, nagyobb valószínűséggel hibázol.
• A csapatban lévő feszültséget könnyebb elviselhető szinten tartani, ha a tagok jól ismerik egymást, és tudják mikor kell megnyugtatni valakit, mikor van szüksége támogatásra.

Mi van, ha mégis robbant a bomba?

Ha hibát követek el, tegyük fel, agresszívabban reagálok, mint kellett volna, nincs mese, vállalnom kell érte a felelősséget, természetesen elnézést kérek. Első körben. Aztán jön az, hogy megmagyarázom mi van bennem, miért viselkedtem úgy, ahogy. Nem mintha ez felmentene, vagy feljogosítana a nem megfelelő hangnemre, de legalább a másik megérti, hogy mi zajlik bennem. Ezt követi – kisebb nagyobb időráhagyással – a helyzetből való tanulás. Tudatosítom mi történt, az hogyan hatott rám, hogy ha legközelebb hasonló szituációba kerülök, időben felismerjem, és lehetőleg ügyesebb és türelmesebb legyek.

Így az írásom végére érve nincs is más hátra, mint megkérdezni, hogy:

Ugye nem Te nyomtad meg a piros gombot?

Viktor Csenge
junior szervezetfejlesztő

Ha tetszett az írás, ne maradj le a későbbiekről sem, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Az nem kérdés, hogy a diverzitás témaköre mára már nagy népszerűségnek örvend a csapatok, szervezetek életében, számtalan kutatás készült a sokszínűség erejéről, és arról, hogy milyen pozitív hozadéka van annak, ha egy csapat összetétele különböző, még sem feltétlenül használják ki az ebben rejlő potenciált a szervezetek tudatosan. Hoztam 4 érvet, ami a csapat sokszínűsége mellett szól.

Mielőtt tovább mennénk, neked mi jut eszedbe a diverzitásról?

Az elsők között biztosan felmerülnek olyan tényezők, mint az életkor, nem, vallás, származás, kulturális háttér, végzettség stb. A diverzitás mögött sokkal több van, ami nem csak a különböző korosztályba illő emberek felvételéről vagy a tökéletes férfi-női munkaerő arány megteremtéséről szól. A munkahelyi sokszínűség fogalma az utóbbi években bővült, és azt is jelenti, hogy mennyire sokféle tulajdonsággal és tapasztalattal rendelkező egyének alkotják a csapatot és mennyire tudják az ebben rejlő lehetőségeket kiaknázni.

Milyen előnyöket hordoz magában, ha tudatosan figyelsz a csapatod diverzitására?

1. Új, tágabb perspektíva

A különböző tulajdonságokkal és háttérrel rendelkező emberek nagy eséllyel különféle képességekkel és tapasztalatokkal is rendelkeznek, ami tágítja a csapat látóterét gyakorlatilag. Ez a csapat számára előnyös lehet például amikor stratégiai tervezésről, döntésekről van szó. A csapat sokféle képessége és tapasztalata azt is jelenti, hogy tanulhatnak egymástól a tagok.

2. Megnövekedett kreativitás és innováció

Egészen egyszerűen az, hogy a különböző nézőpontok és az előző pontban megfogalmazott perspektíva tágítás következtében egy adott feladatot például a csapaton belül mindenki máshonnan közelíti meg, és ez beindítja a csapat fantáziáját és kreativitását. Ugyan ezt a célt szolgálja az is, amikor egy fontos megbeszélést, team coachingot vagy stratégiai tervezést házon kívül tartanak meg, ugyan is a környezetváltozás elősegíti a kreatív megoldások felszínre jutását.

3. Gyorsabb problémamegoldó képesség

A Harvard Business Review tanulmánya szerint a sokszínű csapatoknak gyorsabb a problémamegoldó képessége. A sokszínűséget azonban itt a csapat kognitív diverzitásában mérik, amelynek két aspektusa van:

• A tudás feldolgozása: annak a mértéke, hogy egy új szituációban az egyének mennyire tartanak ki és használják fel a már meglévő tudásukat, vagy mennyire próbálnak ki, illetve tanulnak meg valami újat.
• Perspektíva: annak a mértéke, hogy egy új szituációban az egyének mennyire vetik be a saját szaktudásukat, vagy mennyire segítik, inspirálják az új ötletek születését.

4. Magasabb munkavállalói elkötelezettség

A Deloitte egy korábbi kutatásában, ahol összesen 1550 fő, három különböző szektorból, a gyártás, a kiskereskedelem és az egészségügyben dolgozók véleményét, tapasztalatát gyűjtötték össze, az derült ki, hogy az elkötelezettséget nagyban befolyásolja a csapaton belüli befogadás és a diverzitás. Magától értetődőnek tűnhet, még is érdemes lehet erre tudatosan is figyelemmel lennünk hosszútávon.

A te csapatodra mennyire jellemző a diverzitás és befogadás? Ennek a tudatosságával, hogyan látod, mire lenne még képes a csapatod? Milyen lehetőségeket rejt magában a csapatod sokszínűsége, amit még nem próbáltál ki?

Ha érdekel a csapatok fejlesztése, szeretnél többet megtudni a csapatok működéséről, fejlesztéséről, kövess minket, mert hamarosan érkeznek podcastjaink szervezetfejlesztés témában! Az első pár alkalom témája pedig a csapatok és a team coaching lesz.

Herold Lilla
Junior szervezetfejlesztő, coach

Hogy biztosan ne maradj le semmiről, kövess minket a közösségi médiában is: Facebook, LinkedIn, Meetup.com: Budapesten és Debrecenben. Iratkozz fel a hírlevelünkre is!

Meglepő, hogy a csapatnak is van érzelmi intelligenciája, ugye? Pedig bizony van. De hogy pontosan mit is jelent egy csapat esetében az érzelmi intelligencia, és mi mindenből tevődik össze, azon érdemes elgondolkodni. A lentiek nem tudományosan validált hipotézisek, inkább egy csapatokat fejlesztő szakember ötletei, gondolatai, tapasztalatai.

Nézzük meg elsőként, hogy mit is takar az érzelmi intelligencia fogalma. A wikipédia definíciója szerint Az érzelmi intelligencia (EI) az intelligencia vagy a képességek azon fajtája, ami a saját és mások érzelmeinek érzékelésével, kezelésével és pozitív befolyásolásával kapcsolatos. Daniel Goleman, a téma elhíresült szakembere az érzelmi intelligencia összetevőiként négy területet említ:

• éntudatosság (mennyire érzékelem, hogy mi zajlik bennem; milyen érzéseim vannak; azok miből jönnek),
• önmenedzselés (pl: mennyire tudok bánni a bennem felmerülő érzésekkel),
• társas tudatosság (pl: mennyire érzékelem, hogy mások miben vannak; empátia),
• társas kapcsolatok menedzselése (pl: mennyire tudok sokféle emberrel jó kapcsolatot kialakítani; tartani a határaimat).

Amikor az egyén érzelmi intelligenciájáról van szó, ezt a négy területet szokás elemezni. Ez a négy terület nagyjából leírja, hogy az egyén hogyan van a saját érzéseivel, mennyire tud róluk, mennyire tudja hatékonyan kezelni az érzéseit. Aztán megnézi azt is, hogyan viszonyul az egyén másokhoz: mennyire érzékeli a bennük zajló érzéseket, és mennyire tud rájuk adekvátan reagálni. De mi a helyzet a csapat esetében? Mit érdemes nézni ilyenkor? Merre érdemes vizsgálódni? Én személy szerint nagyon szeretem David Clutterbuck megközelítését, aki a csapat érzelmi intelligenciáját úgy közelíti meg, mint a csapat azon képességét, hogy a felmerülő érzelmeket tudják úgy kezelni, hogy az támogassa a csapatot a céljaiban.

Szedjük kicsit ízekre ezt a mondást. A csapatokat jellemzően valamilyen célra hozzák létre. Minden, amit a csapat csinál, annak fényében funkcionális vagy diszfunkcionális, hogy közelebb viszi-e a csapatot ehhez a célhoz. Aztán nézzük az érzéseket. Igen, merülnek fel a csapatban érzések.  Igen, a munkahelyen is van helye az érzéseknek. Amikor a csapatot egy inger, megrázó esemény, váratlan dolog éri, a csapatban felüti a fejét valamilyen uralkodó érzés. A csapatoknak van egy jellemző mintázata arra vonatkozóan mi az uralkodó érzés valamilyen típusú külső inger hatására. Düh, félelem, bizakodás, bármi lehet. Kevés olyan csapattal találkoztam, akinek magától lett volna erre szeme, hogy náluk bizonyos ingerekre milyen jellemző érzés uralkodik el. Van ennek a jelenségnek egy cizelláltabb változata: amikor egy bizonyos érzés lenne adekvát (pl: öröm, mert valami szuper dolgot hajtott végre a csapat), ám az az érzés a csapatban le van tiltva (ún. tabu érzés), és valami más jelenik meg helyette. Szóval amikor fejlesztő szakemberként egy csapattal dolgozunk, érdemes figyelnünk az érzelmi reakcióik mintázatát, és ezt visszajeleznünk nekik: milyen érzések merülnek fel, annak ott van-e helye, vagy valami más, aminek helye lenne, mitől nem tud ott megjelenni. A csapatok jelentős része ennek nincs tudatában. S akár csak az egyén esetében, a csapat esetében is van annak jelentősége, hogy mennyire tudatosak-e téren: tudatában vannak-e a csapatban felmerülő érzéseknek, és annak, ahogyan ezeket az érzéseket kezelik.

Aztán a csapat érzelmi intelligenciájának fontos összetevője az is, hogy a csapat közös terében mennyire kapnak teret az érzésekről folytatott beszélgetések. Ér-e a csapatban azt mondani, hogy „Figyeljetek, nekem az nagyon nehéz, hogy …”, vagy „Amikor az ügyfél újabb és újabb elvárosokat támaszt felénk, lehetetlen határidőkkel, én bepánikolok, és majd kiugrik a szívem a helyéről”, vagy akár azt, hogy „Annyira örülök, hogy újra együtt vagyunk!”. Szóval ér-e a csapatban beszélgetni az érzésekről, és ér-e bármilyen érzésről beszélni. A következő lépés az, hogy ha már beszélünk róla, akkor tudjuk-e kezelni ezeket az érzéseket, tudunk-e lenni velük a csapatban, meg tudjuk-e tartani magunkat az adott érzésben.

Gyakran megesik, hogy egy-egy csapattagnak valamelyik érzés sokkal nehezebb, mint a másik. Például van, aki a diszharmónia okozta feszültséget nem bírja. Vagy van, aki nem szeret örömködni. Elég egy ilyen ember a csapatban ahhoz, hogy maga az érzés letiltódjon ilyenkor. Mit tehetünk ezekben a helyzetekben? Ha a csapatban magas a pszichológiai biztonság szintje, ér például beszélni arról, hogy kinek milyen érzés nehéz. Egy érzelmileg igazán intelligens csapatban nem csak helye van ezeknek a beszélgetéseknek, de a csapattagok még támogatják is egymást, hogy bővüljön az érzelmi kapacitásuk. Mit értek érzelmi kapacitás alatt? Azt a képességet, hogy minél több érzéssel tudjunk együtt lenni. Ezáltal nő az egyénnek is az EQ-ja. Én személy szerint nagyon hiszek abban, hogy egy jó csapat esetében, nem csak az egyén tolja a csapat szekerét, hanem a csapat is tolja az egyén szekerét. Ennek egy jó példája lehet az, hogy egy jó csapat támogatásával az egyén megtanul együtt lenni egy számára valamiért nehéz érzéssel.

Mit ad az egy csapatnak, ha erős a csapat kollektív érzelmi intelligenciája? A teljesség igénye nélkül jöjjön néhány példa, hátha kedvet kaptok kedves olvasók, hogy tegyetek a csapatotokkal ez irányba egy lépést:

• minél inkább felismeri a csapat a csapatban felmerülő érzéseket, annál inkább van lehetősége megtanulni bánni ezekkel
• minél több érzéssel tud bánni a csapat, annál több konfliktust tud hatékonyan kezelni
• minél több érzéssel tud bánni a csapat, annál támogatóbbnak élik meg a csapattagok a csapatlégkört
• a csapat magas érzelmi intelligenciája hozzájárul a csapat rezilienciájához: ha valami külső hatás kikezdi a csapatot, annál gyorsabban állnak fel, és térnek vissza a megszokott eredményességi szintre

Na ezekért már megéri belevágni, nem?

Ha szívesen hallanál még többet a témáról, a csapatműködésről, a csapatok fejlesztéséről, hallgasd meg szervezetfejlesztés témát körbejáró podcastjainkkat.

Szabó Tamara
tréner, coach, facilitátor, szervezetfejlesztő

Mit tehetünk azért, hogy egy új csapattagnak megkönnyítsük a beilleszkedését? Ezzel a kérdéssel kezdtük az évet a Legacy-ban.

Arra jutottunk, hogy a legjobb az alapoknál elkezdeni: nézzünk rá és ha szükséges aktualizáljuk a csapatunk küldetését, értékeit és működési normáit.

Fontosnak tartottuk, hogy legyen ezekről egységes megértésünk csapat szinten. Ha ez megvan, az nagyban segíti a mindennapi együttműködést és megelőzhet jó néhány későbbi belső konfliktushelyzetet. És természetesen nem csak egy új kolléga érkezésénél fontos és szükséges megtenni, hanem összeszokott csapatokban is szánjatok erre időt alkalmanként. Az év kezdés pedig egy nagyszerű alkalom erre. 

A küldetésünk a legstabilabb. Ez a közös cél, amire minden más épül:

• Jövőbiztos szervezeteket építünk
• Hatással vagyunk a szakmánkra
• Szakmai közösségeket alakítunk

Az értékeinkre úgy tekintünk, mint egy iránytűre. Az iránytű mindig egy irányba mutat. Ha a térképet nem eszerint forgatjuk, akkor könnyen eltévedünk még akkor is, ha a cél az induláskor mindenkinek egyértelmű volt. A közösen elfogadott értékek adnak a csapatnak belső stabilitást és meghatározzák az ügyfeleinkkel és stakeholder-einkkel való együttműködést. A mi értékeink a Legacy-ban:

Csapatmunka - Bőség szemlélet - Lojalitás - Szakmaiság -
Folyamatos fejlesztés és fejlődés - Üzleti szemlélet és emberi bánásmód

Minden egyes értékhez írtunk egy bővebb definíciót is, ami segíti a közös megértést és megvalósítást. Az értékeink nem változnak, de a definíciókat évről évre újra olvassuk és közösen csiszoljuk, konkretizáljuk azokat.

A megfogalmazott értékeink mellett kimondtunk és rögzítettünk olyan működési normákat, amik kimondatlanul jórészt eddig is léteztek. De pont a kimondatlanság tette nehézzé ezek betartását egymás között és átadását az újonnan érkezőknek.

A normák nekünk leírt formában a térképünk jelmagyarázatát adják. Bár a legtöbb térkép intuitív, ránézésre megérthető szimbólumokkal írja le a tájat, mégis lehetnek olyan részletek, amikről elsőre mást gondolunk, mint a térképészek. Ilyenkor van szükség a jelmagyarázatra.

A csapatokban létező és működő normák többsége is köztudott és mindenki számára egyértelmű. De ebben nem lehetünk biztosak, amíg nem fogalmazzuk meg, nem mondjuk ki őket. És abban sem lehetünk biztosak, hogy a kialakult normák valóban a csapatmunkát és az eredményességet segítik. Ezért a normáinkat két szempont szerint négy kategóriába soroltuk a gyűjtés során:

Van és szeretjük: egy létező norma, amivel mind egyet értünk és szeretnénk ratifikálni. Például: „Adunk pozitív megerősítéséket egymásnak.” vagy „Túlgondolás helyett bátran, proaktívan és felelősen cselekszünk.”

Nincs, de szeretnénk: egy még nem létező normánk, amit be kellene hoznunk a közösbe, mert sokat adhat a csapatműködéshez. Például: „Az új csapattag elfogadja, hogy teljes értékű csapattag. E szerint viselkedik és nyilvánul meg. A csapattagságban nincs hierarchia. Ér újoncként is beleszólni a dolgokba.”

Van, de nem szeretjük: olyan kialakult szokások vagy gyakorlatok, amiktől jobb lenne megszabadulni és olyannal helyettesíteni, amit mindenki elfogad. Például lecserélni az „Ügyvezető tud mindent, ezért tőle kérdezünk.” szokást arra, hogy „A kérdéseket és a problémákat törekszünk a saját szintünkön megoldani”. Kiegészítésként pedig hozzátesszük, hogy „Az ügyvezető jelzi, ha az adott kérdésről azt gondolja, hogy ez másik szinten kezelendő”. Azzal, hogy ez kimondott normává válik, senki nem veszi magára, ha ezzel a helyzettel találkozik.

Nincs, és nem is szeretnénk: ami felmerülhet normaként, de elutasítjuk, mert nem egyezik az értékeinkkel. Ilyen például a „Kollégák közötti versenyhelyzet” elutasítása, mert a csapat együttműködésében és a kölcsönös egymásra utaltságban hiszünk. Ilyenkor érdemes normaként azt megfogalmazni, ami megelőzi vagy kizárja a nem kívánt norma kialakulását. Például: „Kérünk és adunk egymásnak segítséget ahhoz, hogy mindenki a lehető legjobbat nyújthassa az ügyfélnek.” 

A normáink felsorolása elsőre minden bizonnyal nem lesz teljes és végleges. Időről időre ehhez is visszatérünk, illetve “menet közben” a mindennapi munkánk során is bővítjük a listát, ha valamit normaként fogalmazunk meg.

A küldetés, a közös értékek és a kimondott együttműködési normák fontos alapja egy jó csapat működésének és munkájának. Ti hogyan fogalmaznátok meg ezeket a saját csapatotokban vagy akár a családotokban?

Arról, hogy mi kell még az eredményesen és összhangban működő csapatmunka létrehozásához a hamarosan induló podcast sorozatunkban fogunk beszélgetni. Figyeljétek a blogot, a Facebook vagy Linkedin oldalunkat.

Csikós Tamás

tréner, facilitátor, coach, ACC

Te belátod, bevállalod, ha tévedtél? El tudod engedni egy konfliktusban a saját érveidet, álláspontodat? Neked is volt már dolgod makacs vitapartnerrel? Tudod, aki csak azért sem hagyta, hogy végül ne neki legyen igaza. Akkor ezt az írásom Neked ajánlom!

Az emberek közötti kapcsolatteremtés legkézenfekvőbb és legközvetlenebb módja a beszélgetés. Erre épülnek a családi, baráti és munkahelyi kapcsolataink is. De mitől jó egy beszélgetés? Hogyan éri el ezt a célt?