Egy ideig nagy sikerrel terjedt a LinkedInen egy idézet, ami arról szólt, hogy az emberek nem munkaköröket, hanem rossz főnököket hagynak ott. Aztán a szövegben a rossz főnök helyére a mérgező szervezeti kultúra lépett, és ehhez a gondolathoz is könnyen kapcsolódtak az emberek. Vajon min - vagy még inkább kin - múlik, hogy milyen lesz a légkör egy csapatban?

Gyors és egyre inkább gyorsuló világunkban a szervezet- és vezetőfejlesztésben is nyilvánvalóan lépést kell tartanunk a változásokkal. Tudjuk: aki lemarad, az kimarad. De mi az, amire oda kell figyelnünk ebben a turbulenciában és mi az, amire nem érdemes?

Sokat olvashatunk a munkaerőhiányról és arról, hogy mennyire fontos a munkavállalók megtartása és fejlesztése, valamint a munkavállalói élmény. Na de mire kell figyelni, amikor az emberünk már eldöntötte, hogy elköszön a szervezettől? Mit tehet ilyenkor a vezető, aki elvesztett egy jó szakembert?

Most, hogy mindenki a Trónok harca évadzárás lázában ég, érdemes egy pillantást vetni arra, milyen vezetési stílusok jelentek meg a sorozatban. Ehhez az elemzéshez a Daniel Goleman-féle 6 vezetési stílust veszem alapul, amit 2000-ben publikált kutatása alapján dolgozott ki, az EQ kompetenciákra alapozva.

Egy-egy vezetőfejlesztő program során időnként megkérdezik tőlem, mi az az egy dolog, ami elengedhetetlen ahhoz, hogy valaki jó vezető legyen mostanság? Nem könnyű a kérdés, hiszen komplex a vezetői munka, viszont mélyen hiszek abban, hogy mi az az egy dolog ami biztosan szükséges de korántsem elégséges.

Jó esetben egy szervezet teljesítménye tények alapján kerül megítélésre. Van azonban egy további fontos tény, amivel szintén szembe kell nézni a javuláshoz. Mi ez, és mi minden következik belőle?

Amikor félünk valamitől, szorongunk, akkor igyekszünk azt a dolgot elkerülni, megúszni, vagy épp tudomást sem venni róla. De mi van azokkal a félelmekkel, azokkal a stresszes, konfliktusos helyzetekkel amik a mindennapokban, a munkahelyünkön érnek bennünket – tehát amik szinte elkerülhetetlenek? Azok ellen hogy védekezünk?

A változások kapcsán vezetőként a legtöbbször azok kezelése, menedzsmentje kerül szóba. Nagyon izgalmas kérdés az is, hogyan célszerű azokat időzíteni? Daniel Pink szerint az optimális időpont megválasztásának tudományos alapjai is vannak. Lássuk ezek hogyan hasznosak a vezetőknek!

Az előző blogposztban ránéztünk néhány olyan területre, amelyre tudatos figyelmet fordítva minőségi változás érhető el az agilis coachok működésében. Beszéltünk a szerepidentitásról és az önismeretről, a kommunikációs készségről és a coaching-alapokról. Jöjjenek most azok a területek, amelyek sokkal inkább a csapatok működtetéséhez és az egész szervezet működéséhez kötődnek: a facilitációs készség, a csapatdinamikai ismeretek, a szervezetfejlesztői szemüveg és a teamcoaching alapok.

Sokan még csak az agilis átállás küszöbén vannak, de azok se dőljenek kényelemesen hátra, akik már jó régen átlépték a küszöböt. Oké, igaz, hogy ha valaki agile coach szerepbe kerül, az már önmagában – jó esetben – stabil, magasszintű szakmaiságot feltételez: az agilis módszertan alapos ismeretét, biztos interperszonális készségeket (kommunikációs készséget, együttműködési készséget, konfliktuskezelést), az adott területen való technológiai jártasságot és persze némi üzletértést is. Na, de ez korántsem jelenti azt, hogy akkor már nincs tér arra, hogy jobbá váljon valaki, és fejlődjön agilis coach minőségében!